管理学考研试题案例分析.docx
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管理学考研试题案例分析
案例1.案例背景信息
被欧洲人称为“天才〞的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力归还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。
就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖〞的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相〞。
一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。
董事会的第一副董事长反唇相讥：
“你自己是不是也想改名换姓〞。
尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监视、约束的规定和措施。
问题：
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
1．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
案例题参考答案
1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
（1）科学用人：
知人善任、量才使用；
（2）适当控制：
用人不疑与监视控制相结合；
（3）用人所长，全面考察。
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备以下条件；
（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；（4）身体素质。
案例2.案例背景信息
BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。
进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，正确地进展经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进展了综合分析。
结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开场呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。
再进一步调查发现，乙产品的
目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。
案例分析问题：
1.请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域开展的建议；
2.如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。
案例题参考答案
1.甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低（下降），处于“现金牛〞区。
对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星〞区和“野猫〞区经营领域的开展。
乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“野猫〞区。
这种产品有开展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。
2.由于BM公司规模大，实力强，有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进展产品市场的定位。
进入市场的方法可采用广告策略、效劳策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。
案例3.中国工商银行的进一步开展
中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。
它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。
工商银行在一开场的角色就被定位为"国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源"。
而且被要求在国家政策的根底上实行众所周知的政策性贷款。
在工商银行的根底资产中存在着巨额的这种贷款。
这些贷款利率低而且偿债情况不良。
另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的局部去购置政策性银行债券。
同时，工商银行还面临着各种部和外部的问题。
首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。
从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反响能力。
另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。
一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。
而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。
此外，工商银行也在面临越来越剧烈的竞争。
既有国的，也有国外的。
截止到1997年7月，中国大约有20家国银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。
这些银行一般比工商银行更小更灵活。
国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。
当然，作为中国国第二大银行，工商银行也有其不可比较的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。
正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。
这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触时机以及与它们交往的经历。
在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进展了广泛的改革。
这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。
尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为剧烈的竞争。
因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进展机构改革，如何给顾客更好的效劳以及使顾客满意。
总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进展快速而深刻的改革。
问题：
请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来开展战略的可行性措施。
案例题参考答案
1.现存的竞争对手：
其他的国有银行、国股份制银行、国外银行等。
这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。
2.潜在新进入银行：
是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国参加WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。
因此，为迎接入关后的剧烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。
3.替代品：
金融领域市场化的兴旺，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。
4.供给商：
作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。
5.顾客：
越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。
建议未来开展战略：
（1）宏观领域的改革：
①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。
②允许、鼓励、支持中国工商银行与国其他银行和外资银行的合作。
③政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。
（2）中国工商银行：
竞争优势战略与多样化经营：
利用稳定性和与政府的严密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。
人力资源开发与培训：
吸引受过西方银行业务训练的专业人员参加中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。
案例4：
销售部经理人选
s实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在市，其销售网点普及、、等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
s公司中设有产品、销售、效劳、人事部等部门，其中销售部在、、等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：
公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。
公司几次挽留帆，但仍没有改变他的决定。
现在，急需任命一位销售部经理来代替帆。
同时，邵刚从这件事中得出教训：
为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进展大变动的局面。
因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
怎不让人焦急！
邵刚首先考虑销售部经理人选。
他私下认为现任副经理于多不错，可以接帆的班。
但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。
邵刚不解地望着他们：
"你们该不会反对他吧？
你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。
"人事部经理周林发言道：
"于多这个人能力确实不错。
他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不适宜。
他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。
如果提拔他当经理，我担忧他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。
如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？
另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。
我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？
"
产品部负责人插言：
"我认为于多是个很称职的销售员。
但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。
他可能无法进展正确而实际的市场调查和研究工作。
而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的开展是非常重要的。
我也认为他不宜出任公司销售主管。
"其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。
虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。
更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。
为了公司长远开展着想，他或许应该换一个人选？
可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？
如果真是这样，对公司是一个损失呀！
想到这些，邵刚就觉得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。
胡波与于多属于完全不同类型的人。
胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。
办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢扬。
比方去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。
事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：
"我们开场并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经历缺乏，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。
而结果也证明，合作对大家都有利。
"如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。
胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。
他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。
关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。
终究胡波适不适合担任销售部主管呢？
邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任分部负责人庆。
庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经历。
去年被公司任命为分部负责人。
他上任以来，分部的销售业绩突飞猛进.大大改革了以前那种奄奄一息的局面。
但是就在公司决定对销售部进展改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。
这几封信与庆有关。
信的主要容是检举庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。
邵刚拿着信，觉得棘手。
虽说不排除有人想趁此时机给庆"使绊子"，但庆也确实让人家抓到了"小辫子"。
现在居然闹得满城风雨。
我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。
此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。
但庆这种做法是不是太明目胆，不太妥当呢？
难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当邵刚沉思时，周林走了进来。
他兴冲冲地对邵刚说：
"经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？
M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。
我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。
我们何不趁此时机把她挖过来？
让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。
同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！
"
邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。
但他认真考虑后，又觉得不太妥当。
真如周林所说的那样，王颖确实是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？
把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？
如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？
这方面失败的例子比比皆是。
外来的和尚不一定就会念经。
再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。
于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？
有可能出现这种局面：
挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。
此事必须三思而后行……。
问题：
如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？
请给出有说服力的解决方案。
1.案例题参考答案
1.关键是要在分析外部环境与部条件的根底上，进展管理人员的选聘与培养。
2.具体措施：
（1）考虑因事设职与因人设职相结合。
销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。
（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。
（3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进展培训。
（4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进展最合理的人员决策。
（5）人员选定后，公司应建立有效的控制、做好管理人员的培训、考核和储藏、搞好鼓励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。
案例5：
叶萍服装店
私营企业“叶萍服装店〞店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料缺乏的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意终究出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘〞的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经历、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980-1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然承受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好时机。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供给商打交道，选购适宜的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼饱满〞，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店〞。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开场就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户〞对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店〞的活计十分满意。
到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公正并能承做特制服装而赢得了声誉。
订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。
为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。
她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供给商选购布料。
生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。
考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。
小吕自己那么将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店〞已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。
可是，到了1986年初夏，她开场听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。
这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改良。
但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。
有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店〞做生意，另一位老主顾那么说，情况假设不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。
为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。
职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。
后来她又收到一没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。
因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。
有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授博士，对小型企业的经营管理经历丰富，造诣颇深。
她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。
如果你就是博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店〞目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？
案例题参考答案
1.目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断开展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规的人员岗位责任方面的规定，也就有了“有人磨洋工〞的反映。
2.而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供给等等问题。
出现这些因素最终归结于小吕，从店的开展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。
她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题。
案例6：
案例背景信息
某市“宇宙〞冰箱厂近几年来有了很大的开展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热〞的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广阔消费者的欢送，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上。
主管生产的副厂长英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供给不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。
这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把英撤换下去，但又为难，因为英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系〔因为该厂隶属于市二轻局主管〕。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询参谋某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：
“你何不如此这般呢……〞周厂长听完，喜上眉梢，连声说：
“好方法、好方法〞，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？
原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的翔为生产指挥长主管生产，而让英负责抓零部件、外协件的生产和供给，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了、两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：
“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？
这不是机构重复设置吗？
我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原那么的呀！
〞周厂长听完小一连串的提问，拍拍他的肩膀照顾说：
“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。
〞小听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
问题：
1．企业应如何设置组织构造？
到底应该“因事设人〞还是“因人设事〞？
2．你认为王教授的建议是否适宜？
〔5分〕
3．你怎样对待小的疑问？
〔5分〕
案例题参考答案
1．企业设置组织构造的原那么。
企业设置组织构造应坚持以下原那么：
目标任务原那么；权责利相结合的原那么；分工协作及精干高效原那么；适宜的管理幅度的原那么；统一指挥和权力制衡原那么；集权与分权相结合原那么。
依据组织构造设置的目标任务原那么，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。
但是，这并不是一成不变的。
为了适应外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务构造进展调整，对人员进展调配，也是对组织构造设置原那么的灵活运用。
2．王教授的建议比较适宜，这是经过实践检验的。
正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
3．关于小的疑问。
小刚刚大学毕业，没有实际工作经历，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。
案例7：
案例背景信息
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开场了他的职业生涯。
9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能
和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。
他主工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指
标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。
办事处开展得很迅速。
到1988年，专业人员到达了30名。
保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了帮助
他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发方案。
职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快，办事处
有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。
办事处在一年时间就丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定辞退前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只
是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二〞，13名专业人员被解
雇了。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开场疑心保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题：
1．保
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