如何按工作需要进行授权.docx
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如何按工作需要进行授权
如何按工作需要进行授权
【袋鼠与笼子】的故事：
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？
」长颈鹿问。
“很难说……”袋鼠说：
“如果他们再继续忘记关门的话！
”
「解读」
事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
管理是什么？
管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。
在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多事务性工作。
有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情忽然来到，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。
作为管理者，不可能也没有能力去总揽。
授权也是一样，必须按照急缓程度把工作交由下属去办。
除此之外，还应明确清晰授权对象和内容。
1、在确定授权物件
权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。
而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。
下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。
应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。
领导者勉强授权，很难取得成效。
这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。
管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。
2、明确授权内容
管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。
管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。
一般情况下，管理者应保留以下几种权力：
事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。
这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。
除此之外的其它权力，可根据不同情况灵活掌握。
从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。
但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。
3、授权的五种方法
任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。
管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力。
才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。
那么，管理者应该按照何种方法进行授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢？
A、充分授权法
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。
充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
B、不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。
在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
C、弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。
在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。
例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。
或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
D、制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。
制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。
它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
E、逐渐授权法
管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。
但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。
如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。
当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。
这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。
「提示」
按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次，这需要管理者因时因地的考虑。
但无论何种情况，管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。
如何当好副职，这是时下基层部队讨论的新话题。
目前副职队伍存在着：
想说不能说、说了怕说多、说了不顶用；想干能干不能干，干了怕过站、主官有意见；做事不做主、做主心没谱、权在主官手；开会走过场、点头念赞经、团结份量重；遇事赶紧躲、责任别找我、去找主官说；让干我就干，什么也不管、有事问下边的现象。
究其原因，有些副职位置摆不正，角色意识不强，不知道该做什么，怎么做，做到什么程度。
好的副职就要作到：
揽事不揽权；做事不争功；到位不越位；用权不越权；陪同不炫耀；上下要搭桥。
这样才能当好副职，才能让遗憾远离身边，让合作走到中间。
否则，就是失败的副职。
一、摆正位置，正确认识副职的地位和作用
部队有句顺口溜：
副官、副官，吃饱遛圈；副职、副职，有劲不使；副职是袜子变手套，位置上升了作用减小了。
这些错误的说法，折射出一些人对副职地位和作用理解上的偏差，认识上的错位。
其实，“物以类聚，人以群居”。
说明人生存的基本就是结群，每个人都在为别人做事的同时，也都在享受他人给予自己的那一份，权利与义务是统一的。
正、副职的设置本身就是工作的需要，是为达到某种目标所进行的合作与分工。
所以，做好副职的关键是摆正位置，正确认识副职的地位和作用，调整心态，以积极的态度配合主官的工作，而不是时时比较我如何如何，对方如何不行。
华尔街老板对副手有一个标准：
“你要站起来比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。
”这也许是当好副手的诀窍，或许这样才能协助主官把事情做好，引言仅供参考。
二、当好参谋，发挥“清醒剂”作用
善做“外脑”，当好参谋。
要想当好主官的“外脑”，就要发挥聪明才智，并懂得在合适的时机将你建议的发明权免费提供给主官，这样做的副职就可能成为主官的“外脑”。
因为，主官要观全局，理思路，定决策，抓建设，不可能事事正确，做副职就要多替主官思考问题，时时提醒主官，纠正主官的错误。
他考虑正面，你考虑反面，并且要想得多些，把问题看得更深远，甚至提出相反的意见，并把自己的意见用合适的方法充分表达出来。
比如，选择大家心情好的时候说，开会的间隙时候说，聊天扯家常时说等等。
如果对主官的任何意见都表示赞同，就失去了副职的意义。
当然，在部队有些单位之中，对主官点头的人太多，说什么都竖大拇指，决策英明，方法高，错误的决策也不说。
出了错误，有了问题，拍头动腿，我当初怎么没想到呢。
所以，副职就像“清醒剂”时不时给主官注射一只。
三、添空补缺，发挥“粘合剂”的作用
当副职除了把分管的工作抓好，还要善于添空补缺，发挥“粘合剂”的作用。
人无完人，主官也一样。
副职尽可能朝主官能力的短处方向发展，以弥补主官的短处，这样才会形成优势互补，水乳交融的上下级关系，起到“粘合剂”的作用。
如果副职一味朝主官长处的方向发展，可能形成一种“竞争”关系。
比如，某主官战术研究的精通，其副职的战术理论也不错，那么，主官非但不会欣赏副职的战术水平，反而可能挑出副职战术运用的错误。
反之，如果副职的管理一流，那么，主官一定会欣赏副职的管理方法。
做副职还要善于补缺，主官事情多，有些事情想不到，这时提醒主官那些事该做了或者副职代替主官把事情完成，事后向主官汇报。
主官临时不在位时，根据上级和主官的指定履行主官职责。
真正做到添空准确、到位、及时；把缺口粘得住，粘得牢。
四、承担责任，发挥“镇定剂”作用
在东芝公司里，员工最讨厌这样两句话：
“这与我无关！
”“让别人去管吧！
”前一句体现了集体观念不强，后者体现了怕担责任。
其实，工作的过程，既是合作的过程，也是承担责任的过程。
工作之中有困难有责任，这是免不了的，关键看你怎样面对，要想做好一个好的副职，必须要有大局观念，要敢于承担责任，善于替主官分担部分责任。
只有这样，才能让主官安心稳神，镇定下来，集中精力管大事和把握关键环节，抽出时间和心思去解决其它的一些棘手的问题。
如果把工作中的所有矛盾都上交，会导致主官忙乱，事必躬亲，忙得喘不过气。
所以，副职这时候就要站出来，把事情揽下来，把责任担下来，不要总认为：
我是副职关我什么事，操什么闲心？
其实，能充当“镇定剂”的副职，能替主官承担部分责任的副职，才是一个真正合格的副职。
五、化解矛盾，发挥“润滑剂”作用
所谓的矛盾，一个是主、副职之间的矛盾；一个是主官与其它人的矛盾，起因皆工作。
其实，人与人之间难免会产生误会及矛盾，作为副职要正视矛盾的存在，既不夸大它，更不要回避矛盾，要有宽宏之心，大度之量，要积极的、妥善的寻求解决问题的方法，更要主动沟通，积极接触。
俗话说：
“理不讲不清，话不说不明”。
做副职的找主官交流把问题解决在内部。
当然也可以采用其它的方法，如佯作不知，用行动表白。
目的都是做到主、副协合，不斗闲气，“润”在实质；对于一些主官不便亲自参加的事情，副职要义不容辞地承担这个责任；对于工作中其它人对主官问题的处理不到位或别人不理解的，副职要及时做好解释和善后工作，维护主官的威信，起到中间环节“润滑剂”的作用。
做副手的学问
《向上，向上，做副手的学问》是传奇人物通用前ＣＥＯ杰克·韦尔奇的高级助理罗塞娜·博得斯基撰写的，通过她与韦尔奇共事生涯中的轶事，告诉我们作为副手如何跟上司建立有效、有利的搭档关系。
故事好看，观点特异。
比如罗塞娜说，老板“急躁是一种美德”——作为２０世纪一个最聪明、最严厉、最活跃的商业领导人，韦尔奇就是个急性子，于是，你得帮他做到井井有条！
一个急躁的老板需要更多的维护工作——杰克·韦尔奇就是如此。
他的书桌表面总在不断变化，这跟好莱坞版本中总裁的桌子大相径庭，电影里的桌子总是５０平方英寸的闪闪发亮的桃木，表面唯一凸起的地方是钢笔架，孩子和金色猎犬的合影放在皮边的相框里。
如果用航海做模拟，那么杰克的书桌更像个迎风波浪的航空母舰，随时准备发出全部兵力进攻，而非光滑的游艇或乏味的拖船。
我通常会在晚上他离开后清理甲板——很有必要在回家之前整理好书桌，否则第二天我就要面临冒险，让他万一比我早到办公室时发现一个凌乱的书桌。
必须清理好飞行甲板，这样才能立即起飞。
仔细协调安排，这样杰克知道他每天可以在同样的地方找到具体门类的资料。
为了一望即知，我把文件贴上不同颜色的标签：
蓝色是个人文件，黄色是内部文件，红色是供阅读的，橘色是外部文件，绿色是要签名的。
每种颜色占据一块位置。
杰克喜欢四处搬动文件，这样活页夹很快就铺得四处都是。
往往是东西就好好地待在活页夹里，但不到１０分钟我就会听到杰克叫：
“小罗，……在哪里？
”我得大声回答：
“电话左边，黄色活页夹，上数三页……”
正如我先前提到的，杰克·韦尔奇的急躁使他的思考方式随心所欲：
我要一张纸，所以这张纸就应该直接放到我的右手边——马上！
我猜想他六个月大时就这样了，要求妈妈立刻找到他掉出摇篮外面的玩具。
而真正了不起的是，他能够训练一个成年人的生活方式和工作方式跟他这种急躁紧密配合，确保他总能找到玩具。
当他从书桌旁起来，走进旁边的会议室或其它地方，我就会冲进他的办公室整理一下。
我还学会不要太有洁癖，否则他会抱怨我把他的东西搞乱了，拿走了他正在阅读的文件。
我这种打一枪就跑的突袭，跟他暂时离开办公室的时间配合，是暂时维持一点点整齐的权宜之计。
当他离开办公室，在大楼的另一方开一个长会时，我就会给书桌做个大扫除。
这种情况下，我会拿进来新的数据，把已经处理的旧文件扔掉。
我一天要做十来次这样的清理。
杰克旅行时，旅行前我会把他的公文包整理成书桌的形式，同样用不同颜色做标签固定在活页夹上，这样他就知道到哪里去找需要的数据。
虽然这些细节完全是芝麻小事，但我罗列在此有两大理由：
第一，告诫作用。
人们常把一些商业领袖神化，而事实是，他们需要精心的基础支持体系。
第二，教育价值。
我们必须明白，要使我们的上级有效地工作需要什么。
各个地方和各种人的具体情况不同，但我们要摆脱那种各管各的态度，因为没有一个人可以单枪匹马成功。
另一个清理项目可以说明基础后勤系统需要做到什么程度：
废纸检查。
当杰克离开他的办公桌时，我需要确定自己知道他朝垃圾桶里扔了什么。
他看的大部分东西，有可能涉及某种后续工作。
在回信中，他会把指示写在信的边缘或者把一个主管名字的首写字母写在信笺头上，以提示要寄给谁。
但是有些东西就很不确定，他可能想看，也可能不想看。
这种情况下，如果他把文件扔进垃圾箱，我就不知道这件事是怎么处理的。
有人可能会就这件事一周后打电话问我而我就无法回答。
我不能仅仅假设文件已经被扔掉；他可能把它放在一边，或者材料可能放错了位置。
杰克从来都不喜欢我检查废纸。
当他看到我这么做时，就会说：
“你他妈在干什么？
我已经扔了！
”我想他害怕自己扔掉的东西又回到他的书桌上，害得他浪费时间再读一次。
我一直解释说，我确实需要知道他扔掉了什么，这样我们就可以把它们堆放在那里，然后我就可以告诉持之以恒的房地产经纪人不要再骚扰我们。
而我的回答会典型地裹上糖衣炮弹：
“韦尔奇先生已经审阅过您的材料并已经决定不再进行这项投资。
”
如果你对通过垃圾箱管理感到为难，这也是可以理解的，但毫无必要这么想。
我并没有感到为难。
每个人都有自己对于丢脸的定义和门坎，对我来说，材料来去无踪而自己一无所知——那才是丢脸。
四种员工，四种管理方法分析
如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。
这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。
你会选择哪一个？
这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。
在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。
桌上摆着两迭牌，一迭是情境卡，一迭是行动卡。
龙子立向学员解释了游戏规则：
每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。
以上的问题选择D可以得到最高分。
这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。
游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。
龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。
对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。
因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。
为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其它答案，D是比较合适的方法。
解释了这个案例后，龙子立形象地说：
“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。
比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。
我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。
而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。
”
4种员工，4种管理方法
龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。
赫塞（PaulHersey）博士。
1969年他出版了经典著作管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。
如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常不断运用而熟练掌握。
时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并在应用此模式；在《财富》500强中，有400多家公司的中高级经理学习过该课程。
所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。
这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。
由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。
因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：
工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。
赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。
其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。
对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。
案例1：
“海归派”怎样不再出走
许多领导经常会遇到这种困惑：
“为什么我的领导没有效果？
难道是我们的方法错了呢？
还是没有提供他们想要的东西？
”
龙子立对此解释道：
“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。
但是我给你食物，要用什么方式呢？
如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。
但如果把它做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。
这就是情境领导的优点。
那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：
先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。
在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。
比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。
因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？
龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有自信的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的经营环境，比如请杰克。
韦尔奇来管理海尔，也未必成功。
这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。
但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有自信、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。
案例2：
何时沟通？
何时指导？
一位员工跑来向老板说：
“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。
”遇到此种情况，作为老板，你该如何反应？
大部分的老板肯定不会同意。
那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？
龙子立认为，在这种情况下，老板比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。
同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行鼓励也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。
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