三国美电器连锁经营现状分析Word下载.docx
《三国美电器连锁经营现状分析Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三国美电器连锁经营现状分析Word下载.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
5、地区差异化：
中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展快、成功率高、成熟度强。
这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。
6、扩张跨区化：
一些连锁经营方式导入早并已形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起开始规模化开拓国内市场，发展连锁组织。
7、资本多元化：
在我国由于广东省处于改革开放前沿城市，当然，各种资本，国外连锁机构争相进入。
二、国美电器股份有限公司介绍
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；
在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2010年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2012年实现销售额1500亿元的目标。
在20多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；
塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；
形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
（一）竞争优势分析
目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。
而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。
1、主要竞争对手的分析
（1）苏宁电器股份有限公司
苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。
最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。
“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。
苏宁服务已经注入了其企业文化。
在苏宁的管理制度中明确注明:
矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。
苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；
在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。
（2）百思买集团
全球最大的家电连锁企业百思买集团（以下简称百思买）2011年向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”，但百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。
百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。
而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。
更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了现有的商品结构和品牌结构。
（3）顺电集团
深圳市顺电连锁股份有限公司，是一家专门销售家用电器。
公司自92年成立以来，本着精、诚、实的企业理念，我们与世界著名的管理咨询公司、软件供应商和国外零售专家一起合作，不断扩大经营规模。
同时公司致力于为顾客提供个性化服务和舒适的购物环境，为员工提供良好培训深造机会和广阔的事业发展空间。
顺电是一家年轻的，不断成长的，管理先进的现代企业,正在朝着自己的做大做强的目标前进。
2012年已有广东地区15家分店。
等等、、、、
（二）行业环境分析
1、行业新加入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。
2、现有竞争者之间的竞争程度。
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。
但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。
为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。
另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源[10]。
3、替代品的威胁。
对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。
四、国美电器连锁经营现存在的问题
长期以来，中国家电连锁高速发展之下掩盖了太多的问题，比如连锁商和供应商之间关系一直不甚和谐，还有，中国家电连锁一直是“粗放式发展”，企业核心竞争力迟迟未能建立，合法赢利能力严重不足，未来可持续发展能力堪忧。
国美亦是如此，以下就国美先存在的几个问题提出分析：
（一）低价降低整个产业链的盈利能力
广东国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位，通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。
正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。
但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
其主要影响有两点：
1、低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力
国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。
家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。
当然从理论上讲，厂商可以将在国美销售的产品视为销量产品，而非效益产品，也就是在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。
但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。
家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。
结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。
2、国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机
国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。
这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。
因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。
（二）快速扩张留下的管理问题
国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。
美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。
管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。
这一点已有许多前车之鉴。
国美在广东省2011年新开了50多家门店，但是也有20家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会在今年被迫关闭。
这么多的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。
中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。
如果企业一味强调速度第一，这是危险的。
只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。
但目前来看，国美的内部管理水平还有待于提高。
从以上分析可以看出，国美经历了20年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。
因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。
接下来，我们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。
（三）连锁经营行业价格战
目前我国家电企业的生产量大大超过了对它的需求量,为了把积压的家电产品销售出去,扩大市场的占有率,以国美、苏宁等企业为首的我国家电零售连锁企业高速发展。
连锁店数量迅速增加，门店规模不断扩大，而且多以扎堆城市商业中心区近则只差几米距离。
于是各个企业纷纷取了各种措施,采用的最多的措施就是价格战。
近几年价格战一直在发生,目前价格战已经到了崩溃的程度,现在的家电企业已经在打成本的擦边球,通过降低产品的质量和服务等来降低价格销售,吸引消费者的购买,从而使企业之间的竞争形成了恶性的循环。
（四）传统百货遭遇电子商务
一份调研报告显示，随着京东商城、当当网、亚马逊中国等电子商务网站的兴起，2011年中国电子商务市场交易规模达7万亿元，同比增长46.4%。
其中，网络购物交易规模超过7700亿元，同比增长67.8%“网购市场份额大都被几大电商巨头占据。
”而百货企业受益的幅度远不及这些电商大鳄。
未来，电子商务市场蛋糕还将被快速做大。
广州市出台的《加快推进商贸流通领域电子商务的相关意见》中透露，广州未来5年将全力打造“网络商都”，力争2012年流通领域广泛应用电子商务，年交易10亿元以上的专业市场全面应用电子商务，至2015年广州要力争网络购物渗透率超过70%。
目前不少传统零售百货行业已经开始进军电子商务，苏宁易购正式上线，国美电器紧急推进B2C业务，沃尔玛宣布进军电子商务，西单商场2001年就建起了igo5爱购物网站，但迄今为止，国内还没有哪家百货企业探索出了比较成功的模式。
如何追赶不断扩张规模的京东和苏宁，依然是国美的一块心病。
传统线下实体店起家的国美，尽管对电子商务游戏规则有太多的不理解，但面对变革，只能迎头追赶。
（五）管理层纷争，人事混乱
自2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查，黄光裕被调查的起因是涉嫌“操纵市场”等。
黄光裕被捕及其后就经济罪行的定罪，对公司产生了严重的负面不确定因素，并且不可避免地持续对公司的业务产生重大的不良影响，特别是严重限制公司的资本融资能力。
但陈晓领导的国美董事会成功恢复公司的财政稳定以及业务运营的强劲势头。
现年51岁的陈晓于2008年11月27日获委任为集团代理主席，接替涉嫌经济犯罪被警方调查而无法履行董事会主席职责的黄光裕。
陈晓随后于2009年1月16日正式出任集团主席。
陈晓接过了国美电器的帅印。
在短暂的喘息之后，陈晓开始了自己的资本操作路径，并逐渐与黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。
为了夺得国美电器最后的掌控权，双方都已对外宣称，获得了相关资本机构的支持。
可是，鹿死谁手，还未可知。
但一个不可否认的事实是，无论是黄光裕，还是陈晓，双方的出发点都没有错，都是为了国美电器走向正轨，重新成为市场上的领头羊。
四、针对广东省国美电器现有问题提出的对策
中国家电流通市场的蛋糕无疑会越来越大，相比较于美国三大家电流通厂商占据了全国80%的市场份额的情况，国美电器取得的市场优势地位仍然不够明显。
所以，虽然国美电器占据了5%左右的市场份额，但是仍然具有非常大的市场发展空间。
如果国美电器能够保持并发展自身的优势，也能够创新跟改变现有的营销战略，其市场优势地位在可预见的将来将得到巩固和提升。
因此本文通过对其分析，就其存在的问题提出以下对策：
（一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变
利用低成本战略获取利润业绩的思路有二：
一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；
二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。
国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。
基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。
因此，国美在取得低成本时，应该把握各个价值链上业务活动的整体内容，以免顾此失彼，失去了低成本的有效管理作用。
一是企业基础设施。
优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。
国美应该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。
二是人力资源。
首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。
其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。
三是渠道。
建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序，还有通过有利的方式来体现自己的渠道优势。
虽然国美在国内而言已经算是拥有强大的配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的配送系统在信息化方面还亟待完善。
国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。
与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。
由完全自营转向自营与外包相结合,因此，国美应注重现代化配送中心的建设，实施“集中配送”的模式，建立一套完善的网上信息系统，使总部、各分公司、门店、物流中心之间通过ERP系统连接，在线查询商品进、销、存数据，借此提高效率。
四是后勤服务。
这一点战略实施方案商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，不论是厂家还是商家，都应该把合作作为发展的长远战略，树立诚信经营的理念，不仅仅是对消费者诚信，而且还必须对自己的合作伙伴诚信，真正地为自己的合作伙伴着想，在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。
（二）实现信息技术与企业经营的整合
实现信息技术与企业经营的整合,提高连锁企业的经营管理水平，连锁经营的优势在于规模，但如果在连锁经营的发展中，只强调规模，管理跟不上，则连锁经营的优势不仅不能发挥，而且一味地规模扩张还有可能拖跨企业。
美国零售业巨头凯马特的破产，我国一些连锁企业不顾自身能力盲目扩张
导致破产的事实都说明了这一点。
实现信息技术与企业经营的整合，建立适合企业需要的管理信息系统（MIS）、电子订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI），有助于为连锁企业的经营决策提供及时、准确、完整的信息，实现总部与连锁分店、配送中心、供应商的实时联系，提高连锁企业的经营效率。
（三）转向单店效益的提升
随着国美2008年年底36亿元一举拿下大中后，家电连锁行业双雄并立的局面在今年开始显现。
调查显示，国美以1023.5亿元年销售额、1020家店铺的业绩位居2007年中国连锁百强第一，苏宁则以854.8亿元年销售额、632家店铺的销售业绩位居第三。
而国美、苏宁无论是店面数量还是销售规模已经远远超过其他连锁五星、百思买等品牌。
因此，国美、苏宁两者的战略布局将成为家电连锁行业发展趋势的风向标。
首先，由于一级市场的逐渐饱和，国美、苏宁已经开始将门店渗透到二、三级市场，对于二、三级市场的盲点和空白，两大巨头都已经开始规划并进行布点。
其次，连锁企业将从盲目开店转向单店效益的提升。
我们看到，虽然从门店规模上看，苏宁是国美的一半，但从两者去年单店销售额来看，广东国美为1.003亿元，而苏宁为1.35亿元，苏宁反而超出国美。
因此，提高单店赢利能力将是国美今年突破的难点。
不仅是国美，盲目开店的另外一个恶果导致了电器连锁店出现比肩继踵，贴身肉搏的现象，使得家电连锁价格血拼日益惨烈，雪上加霜。
而改变这一现象，需要连锁企业逐渐注重单店的赢利能力。
再次，开辟家电产品之外新的增长点也是连锁企业的方向之一。
家电连锁零售商的主要赢利模式依靠“赚取产品进销差价”、“向供应商收取进场费和促销费”等手段，但是这种传统的方式也导致家电产业供应链上下游的关系越来越紧张。
从今年3月份，国美在全国门店推出的“安家保”以及苏宁推出“阳光保”服务上，不难看出，家电连锁已经开始寻求新的经营利润。
（四）差异化经营新模式
国美提出五个标准化建设“无忧服务”，苏宁则提出了“5S”服务，即Selection（优选精选）、Saving（省心省钱）、Service（售后无忧）、Solution（整体解决）和Satisfaction（满意体验）。
其服务对象不仅是消费者，还有制造商。
2008年，连锁业到了必须从长远发展考虑，转变观念，走产、供、销和谐发展道路的关键时刻。
目前，渠道商都试图从单一家电卖场向3C综合性卖场进行试点转型，纷纷增多了手机和消费电子产品卖场区域，并与中国移动、中国联通等运营商展开了“深层次”的合作。
并且，高端电器成家电连锁市场新卖点，家电连锁试水多元化经营，积极挖掘新的利润来源，3C模式成家电连锁主要利润增长点。
（五）完善企业员工培训体系，培养电子商务人才
人工是连锁经营企业最大的经营成本。
一支高素质的员工队伍可以大大降低成本开支，提高其核心竞争力。
加快建立并完善员工培训体系，对连锁超市具有重大意义。
培训内容主要包括:
（1）增强服务意识。
要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客所想，急顾客所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。
（2）改进服务态度。
服务态度以服务意识为基础，是员工对顾客服务的认识、情绪的表现。
微笑传达的信息是欢迎顾客的到来，表示乐于帮助顾客的意愿，员工只有热爱、喜欢本职工作，以此为荣，才能真正做到微笑服务。
（3）提高服务技术与技巧。
服务技术是商品知识、心理学知识、计算能力、书写能力、包扎技术等方面的综合体现；
服务技巧则是一种经验，是一种应变能力，是员工根据不同顾客特点提供相应的服务，而使顾客满意的能力。
（4）加强售货人员自身的修养。
因为连锁商店是连锁企业的组织形式，售货员则是直接服务顾客的一线人员，所以，售货员穿着得体、整齐洁净，举止大方文明，就会显得精神饱满，会给顾客带来洁净、安全、愉快、信任感，使顾客乐于与之交换意见，放心地购买商品。
而培养优秀的电子商务人才是各传统企业的必经之路，通过与各高校，社会培训机构以及国外引进等方式充实企业自身的电子商务团队。
快速占领中国电子商务市场份额。
（六）全渠道零售，开办网上商城
一是开展体验营销是通过让顾客体验产品，确认价值，促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚顾客。
它不是把体验当作一种无定形的、可有可无的东西，而是将其作为一种真实的经济提供物，作为一种有别于产品和服务的价值载体。
家电连锁企业经营的各种家用电器都需要消费者亲自去操作，因而开展体验营销，让顾客现场体验产品，更能让顾客对产品产生信任感，对家电连锁企业产生认同和亲切感。
要想达到这种效果，用传统营销的4P组合来开展体验营销显然是远远不够的。
它应该是体验、人员、氛围、定价、渠道、促销等六个因素的营销组合。
形成整合营销。
而在家电卖场内外，根据六个因素整合来开展体验营销的方式是多种多样的。
二是建立网上营销网站：
推行国美电器网上商城。
同时将继续加强与其他电子商务平台的合作，在自有双平台的基础上扩大在电子商务领域的市场份额。
1.消费者对产品信息了解更快速、更方便、更直接，为顾客和企业自身都节省了成本。
2.家电网上直销可以实现未顾客的定制服务。
3.家电网上直销模式可以为顾客提供更便捷的相关服务。
4.对于企业来讲，网络直销实现资金的快速回流。
但是家电网路直销也面临着一些问：
首先是物流问题。
消费者选择网上购买家电很多是图的方便、快捷，当有消费者看中自己喜欢的家电产品在网上订货、付款后，就希望产品能很快送到自己家里。
但是家电产品不同于书籍、唱片等，有的体积比较庞大，重量也较重。
从厂家单独给消费者送货所需的费用会非常高。
其次是支付问题。
消费者在网上购买家电进行支付时，需要将一些非常重要的个人信息如行用卡号、密码、个人身份信息等通过网络传送。
由于互联网的开放，网上信息存在被非法截取的可能，存在一定的安全隐患。
这也是当今电子商务交易钟的共同问题。
与传统零售商一样，网络零售商购进各种各样的商品，然后把这些商品通过网络直接销售给消费者，从中赚取差价。
由于网上商店具有营业场所小、营业时间长、雇佣人员等方面得优势，所以网上商店的运营成本远低于传统零售商店。
近几年来网上零售企业发展很快。
网上商店的这种低成本的优势可以转化为更低的商品价格，更优惠的促销方式等。
结论与启示
通过对广东国美连锁店经营的分析，可以发现国美虽然正在快速地扩张，门店数越来越多，规模越来越大，在家电连锁业中领跑于其他企业，但是其快速成长过程中自身的缺陷，经营过程中所犯的一些错误以及外部大环境中一系列不利因素将会给国美以后的发展带来阻碍。
只有制定真正有效的可持续竞争战略才能保证企业长远地、健康地发展下去。
对于国美而言，当前需要调整其竞争战略，实施优化供应链的低成本战略，注重品牌商誉的提升，实行全渠道销售等。
只有这种内在的竞争力才能使企业在激烈的市场竞争中，保持可持续竞争优势。
渠道模式只是不同企业根据自己的市场地位和零售市场的集中程度做出的博弈选择。
家电企业营销渠道管理的目标是如何协调家电大连锁之间、家电大连锁与其他零售商之间的矛盾冲突，实力突出的企业应该建立自己的营销网络，使自己能够控制销售终端。
随着网络经济和电子商务的发展，家电也已经在网上进行销售。
就目前国内网上销售家电产品的情况看来，家电企业通过网络销售家电产品可以通过公司开设网站、通过传统零售商的销售渠道、通过网络零售商的销售渠道等三种模式来进行，但家电企业还应该注意对公司网站和网络零售商信用、价格、服务、信息等方面得的管理。
参考文献：
[1]刘凌云.连锁零售业态及其在中国发展.中国商业出版社.2004年8月第一版
[2]杨顺勇,魏拴成,郭伟,连锁经营管理[M]复旦大学出版社,2008.1
[3]贺昆,从零开始连锁经营的运作与管理,新华出版社,2005.4
[4]朱明.《连锁经营在我国的发展策略刍议》.上海远东出版社.2004年
[5]赵涛,连锁店经营管理,家电发展的对策研究.北京工业大学出版社,2008.11
[6]韦昌鑫.苏宁家电零售业的发展研究[J].合作经济与科技，2006
（2）
[7]汤伟.《消费导刊》中“现代连锁经营风险分析”中华人民大学出版社.2007年
[8]国美电器、苏宁电器各年度年报、半年报、季度报表
[9]赵建华,王澄明.国美商业帝国[M].广西:
广西师范大学出版社.2005.121-132.
[10]菲利科特勒.市场营销管理[M].北京:
中国人民大学出版社,2001.132.133.
升级会员 