连锁经营企业财务管理浅析.docx

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连锁经营企业财务管理浅析

连锁经营企业财务管理浅析

连锁经营企业是随着经济的发展而产生的一种企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。

总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。

连锁经营企业财务管理应围绕实现连锁经营企业的经营目标展开。

连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营、控制和分配工作。

一、连锁经营企业的经营方式

连锁经营企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。

在中国加入WTO后，为与进入中国市场的国际上一些知名连锁企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。

1、子公司经营方式

子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产进行控制和人员管理，总部对子公司的经营指标进行考核，确定各子公司的经营业绩，总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。

子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。

2、分公司经营方式

分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。

分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。

3、加盟店经营方式

加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。

总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，对加盟店按照统一制定的配送价格进行结算，总部和各加盟店各自实行独立的会计核算。

4、自由连锁经营方式

自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用企业品牌、统一进货渠道的一种经营方式。

二、连锁经营企业会计核算的方式

由于连锁经营企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。

依照连锁经营企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。

1、独立核算方式

总部实行独立的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。

在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。

总部拥有本企业全部经济资源或控制权，通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。

总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。

按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票（一般纳税人）或普通发票。

基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。

总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。

2、非独立核算方式

非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。

在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。

总部拥有本企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。

基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。

总部编制个别会计报表。

在实际操作中，各连锁店经营企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。

三、连锁经营企业货币资金的管理

货币资金对于连锁零售企业至关重要，货币资金是连锁企业资产流动性最强的资产，企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证企业经营活动的正常运行。

货币资金是企业资产管理的重要组成部分。

1、岗位分工控制

（1）、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

（2）、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。

2、授权批准控制

（1）、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

（2）、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

（3）、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。

3、现金控制

（1）、实行现金库存限额管理制度。

（2）、明确现金开支范围并严格执行。

（3）、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。

（4）、实行收支两条线管理制度。

（5）、定期盘点现金做到账实相符。

4、银行存款控制

（1）、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。

（2）、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。

5、票据控制

明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。

6、印章控制

（1）、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。

严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

（2）、严格履行签字盖章手续。

（3）、同印章保管人签定“印章保管责任状”。

7、监督检查

（1）、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。

（2）、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。

（3）、定期检查印章保管情况。

（4）、定期检查票据保管情况。

8、信息反馈

建立畅通无阻的信息反馈机制和反馈渠道，对资金的控制、管理起着至关重要的作用。

譬如在日本松下总部，每天晚上6点到8点，都可以看到中国区的产品销售报表。

通过资金日报、销售日报等信息的及时、速化传递而及时掌握货币资金的运行动态，从而实现了资金的掌控。

四、连锁经营企业存货管理

连锁经营企业存货的管理包括采购、入库储存、发货等环节。

为了保护存货的安全、完整，确保会计信息的准确可靠，贯彻管理方针，提高经营效率，必须以职责分工为基础制定对存货管理进行制约和协调的一种内部管理制度。

1、采购业务的管理

（1）、职能分工控制

连锁经营企业的存货采购业务由专门部门负责，建立采购业务岗位责任制，明确采购工作任务和工作程序，以及工作责任。

要防止因职责不清，出现错弊不易查找的情况发生。

（2）、授权批准控制

销售部门提出要货计划，包括需货的品名、规格、数量、需货时间经部门负责人批准后，交由采购部门（配送中心）编制采购计划，经主管领导人批准采购计划书后，由采购部门落实进行采购。

采购人员必须按经领导批准的采购清单采购，无论从数量和品种、规格和单价都无权擅自决定。

若因市场原因需要修改采购清单时，必须经主管领导人员批准或授权。

（3）、采购合同控制

存货采购要与供应商签订订购合同，以保证按期、按量、按质购入存货，以满足企业生产经营业务的需要。

采购合同应经企业法人或法人授权签发生效。

2、存货入库、储存的管理

企业订购的存货送达后，要经质检部门和有关业务部门根据存货的商品运单、发票、采购合同以及产品生产厂家提供的质检单、出库单、说明书加以审查验收，若发现其他问题，则按所签订的合同，由企业有关部门和人员去处理和解决。

所购商品等存货经质检部门审查后验收入库，仓库保管员应依据入库单核对实物，查明其规格、数量，是否与入库单相一致，并签字认可，以建立保管责任制，防止丢失、毁损、变质，以保证存货的安全。

存放商品的仓库要做到：

（1）、创造安全条件仓库应具有防盗、防火、防潮等具体措施。

（2）、规范存放秩序与位置如分区保管、定位存放、五五成行、快速记数等。

3、存货发出业务的管理

存货发出要有授权批准制度，仓库保管员凭手续齐全并有主管领导、送货人签字认可的发货单发货。

存货管理建议使用ERP系统。

ERP系统对每种商品实时购销存状态随时记录，管理者可通过该系统及时正确地监控业务经营，并做出各种采购及库存决策。

进行存货管理的部门是商品配送中心。

五、连锁经营企业销售收入的管理

由于连锁经营企业是由若干个门店组成，其销售收入分散在各个门店内，销售收入应通过电脑结算系统进行控制。

每日银行下班前，各门店收银员应整理当日所收款项或客人已签信用卡单，核对相符后，填制现金缴款单，将款项存入公司开立的销售收入专户，并负责将整理好的客人已签付的信用卡单送银行将款项划转公司销售收入专户。

并编制“销售日报表”于销售结束后发送Email至公司财务部，财务部可通过在银行开设的“网上银行”随时掌握销售收入情况。

并于次日十点前将日报表连同现金缴款单送至公司总收款处，

对于和总部不在同一城市的基层店销售收入，由基层店核算员每日将销售款存入总部开设的信用卡内，并通过传真或电子邮件形式将“销售日报表”和“现金缴款单”等资料发往公司财务部。

总收款于每日下班前通过银行或自动取款机查看各基层店缴纳销售款情况并与基层店传来销售日报表核对，如有不符，及时进行调查。

总收款于次日上午12：

00点前将所有异地基层店收入款存入公司销售专户。

对于调拨公司异地销售收入的信用卡应选择不收取省内手续费的金融机构办理。

总收款负责信用卡的保管工作，出纳负责信用卡的密码输入工作，每次查询、取款均需两人同时进行。

销售收入应分门店进行核算以便于公司对各门店销售情况同历史数据、预算数据及各门店之间比较分析，对于销货退回，应建立相应管理制度并经销售主管审批。

六、连锁经营企业成本费用控制的管理

连锁经营企业成本费用是指企业为销售商品或提供劳务等日常经营活动所发生的经济利益的流出。

按用途分为销售成本和期间费用，销售成本是销售商品的进货价格，期间费用指在一定会计期间发生的管理费用、营业费用、财务费用。

连锁经营企业成本费用分部门、门店进行明细核算，各部门、门店各为独立的成本控制中心。

公司年未将下年的责任预算和其他控制标准下达给各部门，使之以此控制自己的活动，并对各成本中心实施考核，以分析评价及执行情况。

对于进货成本，对各门店主要采用先进先出法核算，按品种计算毛利率，建立毛利率预算计划管理，对门店实行计划控制，总部对门店综合毛利率定期考核，对骨干商品毛利率重点考核。

对于期间费用，规定各部门及门店费用项目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大超标，对于一些费用（水电费、商品运费等）进行分解，尽量划细到各门店和商品种类。

总部及市内各门店费用由总部统一核定支付，对于异地各门店费用采取备用金形式，根据各店实际情况，分别核准每月备用金定额，为各店在经营地开设一备用金支出户，在此范围内，所发生费用、支出工资由核算员审核、店长签字审批后支付，店长有节约开支的责任。

公司财务部定期、不定期的去各异地店审查费用使用情况。

总之，各项成本费用的控制，公司要建立成本费用控制体系，实行成本费用分级归口管理责任制，根据成本费用分解为各项指标层层下达，调动公司各部门和门店全体员工的积极性，使成本费用预算落到实处，并与工效挂钩。

七、连锁经营企业财务预算管理

古人云：

“凡事预则立，不预则废。

”企业要发展，要取得好的经济效益，实现预定的目标，就必须重视财务预算工作，只有搞好财务预算工作，才能很好的筹划未来，明确奋斗目标，实行目标管理，有效的控制企业的经营活动。

财务预算就是对企业未来的财务活动发展状况，按照事物发展趋势，进行合乎客观规律的预算与估量，据以提出未来一定时期内目标和措施，是根据财务预测以货币形式表示财务方面的经营计划。

（一）、编制财务预算可以起到如下作用

1、明确奋斗目标

科学的财务预算可以指导更好地开展经营活动。

财务预算作为具体的财务目标，为公司各部门规定了具体的目标，有助于各部门、门店员工了解本公司、本部门甚至于本人在公司财务目标中的地位、作用和责任，也有助于财务人员经济合理地使用和筹措资金，保证公司经营目标的实现。

2、相互协调

财务预算围绕公司的财务目标，把公司经营过程的各个环节各个方面的工作严密地组织起来，消除各部门之间的隔阂和本位主义，使公司内部各部门各方面相互协调，行动密切配合，避免了互相冲突，互不衔接的现象，保持了资金运用的平衡，从而使公司成为一个完成其经营目标、财务目标而顺利运转的有机整体。

3、控制资金

财务预算控制主要体现在事前控制、事中控制、事后控制。

财务预算事前控制主要是控制预算单位的业务范围、规模、可用资金限额。

由于公司资金总是有一定限度的，各部门不能随心所欲，应分轻重缓急，在资金允许的情况下，合理安排工作和预算，从而激发各部门及员工的积极性，提出降低成本、增加收入的措施和方法，心确保财务目标的实现。

财务预算事中控制主要是按财务预算确定目标，对预算的收入进行督促，争取实现预期的收益和现金流入；对现金流出进行控制防止超支，保证预算的执行。

财务预算事后主要是进行和实际执行结果的比较，分析差异形成的原因，进行业绩评价。

（二）、编制财务预算的原则和要求

公司财务预算的编制是一项专业性和技术性较强的工作，必须结合公司实际情况，综合考虑，全面筹划公司业务经营活动，确保实现增收节支，提高经济效益。

收入要充分考虑季节的波动，费用指标要结合各部门、门店实际情况，充分考虑其营业额、营业面积、员工人数等客观因素。

（三）、编制财务预算的程序

1、确定预测目标

2、进行市场调查，收集有关资料，并进行分类、归集及评价。

3、以部门为基础，编制各部门预算草案。

公司在第四季度由总经理向各部门经理下达编制下年度部门预算的通知，通知书应明确提出对各部门预算的要求、主要内容和预算草案的上报时限。

各部门接到通知后，充分估计市场发展趋势，收集过去2~3年的历史资料，根据调查研究的结果和分析，提出部门预算目标，即预算年度的各项指标。

此期间，公司财务人员应深入各部门协助搞好这一工作。

对于新开业门店，销售额可采取预测保本销售额上浮一定比例的方法，费用可在参考其它门店的基础上按零基预算方法编制。

4、根据部门预算草案进行全公司的综合平衡，编制出整个公司的财务预算。

5、召开预算会议，正式下达给各部门执行。

6、各部门将预算指标进行分解，落实到班、组、个人。

7、实行目标管理、工效挂钩，发挥财务控制的职能。

八、连锁经营企业财务分析体系

公司的活动能力全系于财务的健全与否，只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性的调度空间。

财务分析体系是通过对公司收入、成本费用、存货等各项业务数据，运用专门方法和技巧评价公司过去的经营业绩，衡量公司现在的财务状况，预测公司未来发展趋势，即财务分析体系是专门评价公司财务状况的体系。

（一）、偿债能力分析

偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。

1、短期偿债能力分析

短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要指标。

（1）、流动比率

它是流动资产与流动负债的比率，表明企业每一元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障，反映企业可在短期内转变为现金的流动资产偿还流动负债的能力。

（2）、速动比率

它是企业速动资产与流动负债的比率。

一般情况下，该比率越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益就越有保障，但从公司角度出发，此比率过高表明公司营运资金没有完全充分利用，应收账款占用过多，现金回收速度慢。

2、长期偿债能力分析

（1）、资产负债率

又称负债比率，是企业负债总额对资产总额的比率。

表明企业资产总额中债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。

一般情况下，该比率越小，表明企业的长期偿债能力越强。

（2）、产权比率

它是指负债总额与所有得权益总额的比率。

是企业财务结构稳健与否的重要标志。

反映企业所有者权益对债权人权益的保障程度。

该比率越低，表明企业财务结构越稳健，长期偿债能力越强。

（3）、长期资产适合率

它是企业所有者与长期负债之和同固定资产与长期投资之和的比率。

该比率从企业资源配置结构方面反映了企业的偿债能力，从维护企业财务结构稳定和长期安全性角度出发，该指标数值稍高较好，但过高的比率会增加融资成本。

（二）、营运能力分析

营运能力是指企业基于外部市场环境的约束，通过内部人力资源和生产资料的配置组合而对财务目标所产生作用的大小。

1、流动资产周转情况分析

（1）、应收账款

反映企业应收账款周转速度的指标有：

应收账款周转率指标和应收账款周转天数指标。

应收账款周转率是企业一定时期内销售收入净额同平均应收账款余额的比值，即企业本年度内应收账款转为现金的平均次数，应收账款周转率越高，表明收账讯速，账龄较短，资产流动性强；应收账款周转天数是用时间来表示的周转速度，该指标越低越好。

（2）、存货

反映存货周转速度的指标的：

存货周转率和存货周转天数。

存货周转率是一定时期销售成本同平均存货的比值，一般情况下，该比率高，表明存货变现的速度快，周转额较大，资金占用水平较低；存货周转天数是用时间来表示存货周转速度，是反映企业销售能力和流动资产流动性的指标，也是衡量企业经营中各环节中存货运营效率的综合性指标。

一般情况下，该指标数值越低越好。

（3）、流动资产

反映企业流动资产周转速度的指标有流动资产周转率和流动资产周转天数。

前者是企业一定时期销售收入净额同平均流动资产金额的比值，一般情况下，该比率越高越好，表明以相同的流动资产完成的周转额较多，流动资产利用效果较好；流动资产周转天数是用时间表示的周转速度，该指标越低越好。

2、固定资产情况分析

反映企业固定资产周转情况的主要指标是固定资产周转率，它是企业一定时期销售收入净额同平均固定资产净值的比值，是用以衡量企业固定资产利用效率的一项指标，一般情况下，该指标越高，表明以相同的固定资产完成的周转额较多，固定资产利用效果较好。

3、总资产周转率

它是反映企业总资产周转情况的主要指标，是企业一定时期销售收入净额同平均资产总额的比值，是作为综合评价全部资产经营质量和利用效率的重要指标。

一般情况下，该比率越高，表明以相同的资产总额完成的周转额较多，总资产利用效果好。

（三）、盈利能力分析

盈利能力就是企业赚取利润的能力。

反映企业盈利能力的指标有主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率等。

1、主营业务利润率

它是企业一定时期主营业务利润同主营业务收入的比率。

该指标反映了企业主营业务的获得能力，该指标越高越好，表明企业主营业务市场竞争力强，发展潜力大，获得水平高。

2、成本费用利润率

它是企业一定时期利润总额与企业成本费用总额的比率。

它表明企业为取得利润而付出的代价，从企业支出方面补充评价企业的收益能力。

该指标越高，表明企业为取得利润而付出的代价越小，企业成本费用控制得越好，企业获得能力越强。

3、总资产报酬率

总资产报酬率是企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。

该指标越高越好，表明企业的资产利用效果越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。

（四）、发展能力分析

发展能力是指企业未来年度的发展前景及潜力。

反映企业发展能力的指标主要有：

销售增长率、总资产增长率、三年利润平均增长率等。

1、销售增长率

指企业本年销售增长额同上年销售收入总额的比率。

它反映企业销售收入的增减变动情况，是主人企业成长情况和发展能力的重要指标。

该指标越高，表明增长速度快，企业市场前景越好，若该指标小于O，表明企业产品不适销对路，市场份额萎缩。

2、总资产增长率

它是企业本期总资产增长额同年初资产总额的比率。

该指标若大于O，表明企业本期总资产有所增长，指标越高，表明增长速度越快，企业发展潜力越大，该指标若小于O，表明企业发展速度下降，发展能力减弱。

3、三年利润平均增长率

它表明企业利润连续三年的增长情况与效益稳定的程度，该指标越高，表明企业积累越多，企业持续发展能力越强。

对中国企业成长发展贡献最大的是管理，而财务管理是企业管理的核心部分。

财务管理从本质上讲是一种思想，而不是工具，财务管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变化。

总的来说，企业财务管理就是企业如何筹集资金和合理分配及运作资金，如何以尽可能少的资金取得较大的经济效益。