麦肯锡IT支出的正确观点.docx
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麦肯锡IT支出的正确观点
IT支出的正确观念
削减IT成本是近来的风潮，但过度删减IT支出的公司可能要付出丧失创新能力的代价
信息科技部门主管若因过去五年来庞大的IT支出而开始对成本锱铢必较，大概不会有人说他们过于杯弓蛇影。
根据Gartner的估计，2000-2002年间全球IT硬件和软件的支出下滑了6%，美国经济分析局（USBureauofEconomicAnalysis）则统计美国同期的IT投资逐年下降5%。
的确，目前全世界大多数企业开始大幅缩减IT支出，有些公司甚至以信息科技预算的删减幅度决定信息长的绩效奖金多寡。
然而，信息科技投资不足是有其风险的，即使在预算紧缩期亦是如此。
有智能地部署新技术，有助于企业组织如沃尔玛（Wal-Mart）和戴尔计算机般，生产力大跃进，并有机会重写整个产业的竞争版图。
明确掌握部署位置和时机则是所谓智能部署的精华所在，究竟投资哪一项技术能带来持续、有特色的优势？
最尖端先进的技术能否成就公司成为业界领袖的企图心，还是企业主管应静待风险与成本下降后再采取行动？
这些长年难解的问题与各产业特有的各种复杂因素息息相关，在盈余压力居高不下时更形棘手。
信息科技起初被视为万灵丹，不切实际的热潮退烧后，旋即又被视为一种诅咒，这个思潮让上述挑战更加复杂。
领先企业的经验显示，光靠新式技术的力量，并无法一举提升生产力，必须有管理面创新的配合，即企业交付产品或服务的方式产生根本上的改变。
不论景气荣枯，企业藉由部署新式技术和改善后的流程与技能，才能不断创新。
投资的优先级
企业应如何进行IT投资方能获得有意义的报酬？
麦肯锡全球研究院（MGI）花了两年的时间，研究信息科技和生产力之间的关系，结果发现信息科技刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。
有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（行动通讯）或流程（股票网络下单），但也意指协助企业将现有优势延伸至关键领域，利用信息科技赋予现行流程额外的动力。
沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与信息科技连结后，供应链管理成效以及该产业的生产力皆更上一层楼。
麦肯锡全球研究院的研究也显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上。
第一，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆：
以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。
前景可期的IT计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。
选择这条途径的企业要特别留意，其它产业的成功经验不宜照单全收，因为对某产业极为重要的杠杆工具在另一产业可能无用武之地。
第二要务是精确掌握投资的次序与时机。
许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是无涉基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。
因此，要获得IT投资的报酬，时机至关重要。
适当掌握时机的企业，得以对IT加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。
若某项技术难以复制、就算被仿效也能继续创造收益，或能在短期内提供庞大的价值，就值得率先投资。
否则，一般的做法是暂时按兵不动，待同业已投入相当投资──并犯下错误──后才决定跟进，提高投资报酬。
进行上述两项要务的责任应由技术部门和业务部门主管共同分担。
IT组织需要外界的协助，彻底了解公司生产力优势何在以及影响技术普及速度的竞争动态为何。
强调创新、差异性以及生产力才是IT的聪明作法，高阶主管必须协助设定这方面的议题，并为其成效负起责任。
创新与普及
我们对高效益的IT投资与生产力之间的化学作用提出的见解，来自于麦肯锡全球研究院之前针对美国1995年来生产力大幅成长所进行的研究，该研究报告的结论是，激烈的竞争迫使经理人不得不戮力创新，且竞争者必须尽速跟进时，生产力就会大幅提升。
例如批发制药业出现下游零售商整合，进而压缩批发商利润时，迫使批发业者进行仓储作业自动化，获得效率提高的可观成效，进一步提升其生产力。
技术迅速普及对整体经济是有益的，但企业最大的优势在于竞争对手无法在短期内获得他们的创新技术。
一旦某产业中已有许多业者采用同一套IT应用软件，这套应用软件不过是另一项营业成本，而非竞争优势的来源。
自然而然，竞争同业大可采用最简易的IT改善措施，达成「一步到位」的效果。
以零售业为例，中央备援、仓储管理与自动化以及POS等系统升级已成为各大企业的IT投资核心项目。
虽然对提升整个产业的生产力确有助益，但却无法为个别公司带来独树一格的竞争优势；价格更为低廉、购物更为便利等效益则为消费者独享。
竞争对手一窝蜂地跟进投资或采用相似的技术，如同1990年代晚期CRM和ERP软件掀起的风潮，则是技术快速普及最极端的例子之一。
但是，有些IT计划的确能创造新产品、流程与服务，或大幅延伸公司的现有竞争优势。
这些创新成果中，有些因内建的某些功能阻碍了竞争对手起而仿效的能力，因而无法快速普及。
举例来说，当IT方面的创新计划结合了业务流程面更广的变革，或配合时效更长的竞争优势，诸如经济规模、经济范畴或深厚的智能资本，就可构成竞争者的仿效障碍。
欲利用IT推动创新成效，进一步提升生产力并阻绝他人模仿的作法，还必须思考一些重要的策略问题，例如，企业应如何分辨能真正突显本身特色的投资计画？
如何规划投资时程和层次，以期在激烈的竞争中衍生长期价值？
突显特色的投资方式
为确保IT投资能创造独树一格的效果，企业应仔细观察各项营运杠杆是否具有影响生产力的潜力（见图一）。
每项杠杆应各有特色，但广义而言必须能带来若干有价值的商机。
有些杠杆格外重要，而其重要性有时会因产业别、子产业别或营运模式而大异其趣。
企业应确认有哪些具影响力的杠杆可做为新投资计划的基础，并带来真正的竞争优势；通常，这些杠杆会以现有的营运优势做为发展基础并与之俱进。
在IT资源有限的大环境下，了解应在何处加强或避免集中资源，有其绝对的重要性。
的确，有些生产力大幅提升的例子是专注于单一杠杆的结果，例如微处理器这个子产业，英特尔等大厂都将资源集中于价值更高的新产品，当微处理器和记忆芯片功能越来越强大，成本却未成比例上升，生产力就取得极为可观的进展。
信息科技，例如电子设计自动化（EDA）工具，在协助制造商设计更为精密的芯片并加快生产速度方面，扮演举足轻重的角色，更突显了以高潜力的特定杠杆作为投资目标能带来的具体利益（见图二）。
个中诀窍当然就在于找到正确的投资杠杆。
1990年代，由于人工操作流程自动化、员工之工作效率有所提升，以及产出大幅提高，IT为零售金融、零售居家修缮以及动态随机存取内存（DRAM）制造等子产业都带来极为显著之成效。
至于IT系统若以其它杠杆为目标，例如更有效地部署半导体制程的人力，即使确实执行，成效亦略逊一筹。
要正确辨识有效杠杆，首先必须对塑造个别企业经济效益的复杂因素和整体产业趋势有所了解，其次，则是掌握IT对这些关键因素的影响力。
美国零售业提供了一个很好的例子，沃尔玛堪称一般商品业的个中翘楚，但若其它子产业的零售业者一昧地汲汲追随其IT作法，却可能适得其反。
一般商品业的特色是低毛利、品项众多、销售额变动剧烈，突显了降低商品库存时间的重要性，先进的仓储与运输管理系统因此成为一般商品业者必须重视的首要之务。
不过服装零售业就另当别论了，诸如NeimanMarcus和纽约第五大道（SaksFifthAvenue）等顶级时装零售业者，虽享有较高的毛利，但必须面对难以捉摸的流行趋势以及随季节变换的商品组合。
对服装零售业者而言，高效率的配销（distribution）通路诚然重要，但减少折扣优惠才是潜力无穷的获利机会之一。
产业专家的建议是，服饰零售业者在换季后的前四周应卖出50-80%的当季商品，然后才以折扣促销。
服饰零售业者若拥有能够预测需求的预报系统以及有助于修正折扣促销活动的应用软件，即可创造可观的财务成效。
一名专家估计，正常发挥作用的需求预测系统有助于将全价售出的商品数提高25%以上。
试图追赶产业龙头的业者，不可能在所有生产力杠杆上与之抗衡，也不应重金投资每一个表现不佳的领域。
相反的，在技术与专业知识易于取得的情况下，正确的作法是利用可靠、低成本的技巧，诸如安装现成的标准化应用软件或外包业务流程，缩短落后的距离。
举例来说，沃尔玛在1994年收购了122家加拿大的Woolco商店，但却未一并接收其绩效极差的配销资产，而选择将仓储管理和运输作业外包。
只有限制无法为公司创造特色的投资，才能在真正重要的领域展现自己的特色。
但相对的，只要能创造持续的优势，集中火力甚至量身订作的投资方式都是可行的。
沃尔玛之所以能在供应链系统取得极大的成功，并不是靠标准化软件，而是透过小规模厂商的协助，设计出符合其需要的系统。
这种做法不仅让沃尔玛得以针对其业务需求设计、调整系统，而非调整其业务流程让软件功能得以完全发挥，甚且增加了竞争对手复制该系统与相关流程的难度。
此外，沃尔玛是选择性而非全面性地投资IT系统，成功的关键因素在于体认到新兴科技能使采购与交付货物达到最佳化的效果，创造了进一步发挥既有营运优势的机会，特别是其名闻遐迩，效率极高的配销网络。
其实沃尔玛的成功故事并非独一无二，高成效的投资计画往往可延伸一家公司的优势并与之俱进。
以摩根大通集团（JPMorganChase）近来利用IT大幅增强其在汽车融资市场的实力为例，2001年初其系统已纳入9,600名经销车商，成为美国车贷市场最大且成本最低的债权银行。
接着，摩根大通开始扩展其销售网络：
透过与AmeriCredit和富国银行（WellsFargo）的合作，子公司LabMorgan成立了「DealerTrack」网站，让汽车经销商得以透过该网站协助客户选择并完成贷款手续。
「DealerTrack」的自动核贷与操作系统亦开放给其它银行使用，但挟着庞大汽车融资业务与成本优势的大通银行，由于可提供较其它银行更为低廉的车贷，再加上「DealerTrack」为其延伸触角，创造了睥睨群雄的利益，目前已有超过18,000名的车商加入与其合作的行列
能够让重要杠杆工具奏效的投资案──特别是和企业规模以及其它营运优势相关的投资──应能在绩效方面发挥相当的影响力。
尽管IT在某一职能上发挥的成效难以单独评估，但只要业务目标够明确，一定有大略的衡量标准可供运用。
（无法事先确定投资案商业成效的评量方式绝对是个警讯。
）库存周转率就是一个概略但有用的评量标准：
沃尔玛的绩效自1994年6.6提升至2001年的9.9，其改善效果显示其厂商管理系统「RetailLink」发挥了正常作用。
同一期间，「Kmart」的绩效提升效果较不显著（自4.7至5.9），显示直接援用让产业龙头得以延伸其既有营运优势的IT技能，仍有其困难。
投资时程与次序
对以IT技能的进展作为竞争基础的公司而言，加入创新竞赛的时机几乎与如何在竞赛中取胜同等重要。
简单来说，拟定投资时程与次序可确保在进行新的IT计划前已完成所有的前置计划与投资。
零售业尤其如此，我们的研究特别强调多层次投资的重要性，即每一层次的投资都以之前的投资为基础，以一般商品业为例，过去企业无法利用先进的规划应用软件，仓储和运输管理系统的功能就必须有所提升，才能将货物送至客户手中。
如此一来，企业若未做好基本功，就贸然投资先进的IT技能，极有可能赔了夫人又折兵。
一家大型一般商品零售业者投下数百万美元，想利用IT系统妥为管理并评量销售促销活动的效果，但由于其仓储系统无法实时配合大型促销活动造成货品数量的剧烈变动，结果反而使得客户怨声连连。
但是，有些公司也有可能花了太多金钱与时间在IT的基础设施上，却无法获得累进的高投资报酬率，要从中取得平衡的确是门微妙的学问。
就算所有前置投资皆已就绪，不能忽视策略性时机的问题：
应该领导或追随IT潮流？
若某项IT计划与业务目标紧密相关，且不论是因对新产品、服务或流程有所贡献，或透过改善现有流程延伸公司的既有优势，而达到真正创新的目的，那么就有必要尽速采取行动。
若IT投资案即使被同业模仿，依然继续创造利益，那么就进一步加深了该投资计划的迫切性。
不当交易侦防能力于1990年代中期在零售金融业兴起时，上述条件都存在。
一连串的软件技术突破，例如先进的神经网络和交易风险预测模式等，以更新颖的方式追踪客户行为模式的相关资料，为银行带来降低不当交易亏损的大好机会。
当时，因不当交易造成的亏损幅度大到足以为新软件试验取得正当性，除此之外，更让经理人研究出反应更灵活的客户接触流程，藉以确认或拒绝可疑的交易行为，创造了一个管理面与技术面共同演进的范例。
新系统广被接受与采用，无损于它们为个别公司创造的成效。
到了2000年，金融业的不当交易亏损自1994年占总应收帐款的0.41%，降至0.18%，当初因银行所做贡献而结的果实，如今自己也得以一尝其甜美滋味。
我们从摩根大通「DealerTrack」的例子可以得知，一马当先的IT作法与其它优势结合时，可获得极其丰硕的成果。
「DealerTrack」几乎已成为一种产业标准，恰恰增强了摩根大通的优势，让该银行（及其低成本贷款）的触角能以更快的速度延伸至客户与车商。
如此一来形成一种良性循环，继续伸展该银行难以撼动的成本与规模优势。
相对的，市场先行者（firstmovers）若无法做到真正的创新或维持同业难以模仿的优势，之前付出高成本的心力就难以回收。
也许保守一点的做法才是明哲保身之道，但分寸应如何拿捏呢？
以另一项零售金融业的创举CRM为例，银行希望这些收集并散播客户信息的新流程能提高跨售率，降低客户流失率的同时也能招揽新客户，并提高每名客户的利润贡献度。
然而CRM本身固有的改善流程却未能带来预期的效果：
尽管银行在这方面撒下大把钞票，一般家庭持有主要往来银行的平均产品数在过去三年来依然未见起色（见图三）。
虽然也有执行面的困难，但CRM之所以无法创造重大成效，反而可能造成客户流失的一个重要原因，在于市场成长过于缓慢。
未投资CRM的银行可能损失了不少客户，但率先投资的银行也面临无法建立自己特色的问题。
事实上，要在事前判断一个投资案是否能确实带来创新的成效，的确是一大挑战。
企业难以决定是要勇于追求某一特定IT机会，或将主导权拱手让人时，可遵循两大指导原则。
第一，仔细观察该项技术快速普及的可能性。
以CRM为例，初期的一窝蜂热潮、为数可观的银行纷纷跟进投资、少数推出整合套装产品宣称前景可期的软件厂商，都是值得注意的现象。
第二项指导原则是清楚认识到，公司的特色有助于判断该公司是否具备在某投资领域成为领导者的条件。
公司在确认可以掌握的创新机会后，必须自问在这方面的业务可以承受多大的风险，是否有信心将此一投资案与其它优势连结，一举领先同业，以及过去是否有过妥善安排人员与流程以确实进行变革的优良纪录。
若答案令人不甚满意，最好选择作一个跟随者，而非领导者。
若公司不愿采取成本较低的追随者策略，往往落得白白浪费稀有资源的下场，倒不如将之利用在能确实创造生产力优势的营运杠杆上，发挥更大的效益。
毕竟，真正的目标不在于率先掌握所有以IT为基础的生产力提升机会，而在于选定适当的目标全力以赴。
长于评估自身实力及投资效益的公司，才能享有较高的成功机率。
削减IT成本是近来的流行风潮，但公司过度紧缩支出可能面临的风险，在于错过以IT协助创新的机会。
明智的IT投资不代表企业必须走1990年代晚期「锱铢必较」的回头路，只要了解投资重点何在并妥为安排投资时程，就能成功地藉由IT投资，树立自己有别于同业的特色，更能创造持久的竞争优势，同时避免无法创造此一成效的错误投资
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