如何提高企业竞争力.docx
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如何提高企业竞争力
如何提升企业竞争力
1、企业经营环境趋势
1、全球商业文化渐趋一致，企业的市场机会也朝向全球化扩张，自然也会对全球性的产业竞争。
2、为满足顾客日渐老练严格的要求，经营上的投资（例如：
制造、销售体系、服务、R&D、后勤支持等）渐为庞大，且大都可视为固定性投资。
3、针对不同地区或区隔市场，顾客订制化（Customization）的行销设计，愈为明显必要；与各地市场既有业者合作，不失为快速又有效进入新市场的方法之一。
4、企业竞争渐趋激烈，竞争方式也多样化；没有任何企业可能拥有所有的竞争资源，以因应层出不穷的各类竞争手段。
5、市场需求及竞争手段的快速变化，使得企业不仅在开拓新市场，或对既有市场提供新服务，或提供企业∕顾客更有效率的供应与仓储运输等服务
，均必须快速有效，否则机会稍纵即逝或为竞争者所用。
6、竞争者之间激烈的争夺市场，使彼此的成本上升
，却对自己的长期性营收无明显的贡献，如何降低无效益的竞争成本，成为企业获利的有效手段
。
7、企业拥有某些资源能力优势，在面对既有市场渐趋成熟稳定时，深觉无用武之处，如何再延伸使用，成为内部对外扩张的动力来源。
8、企业成长至稳定阶段，则发觉自己除了营业绩效外，同时也拥有了庞大、科层化、无反应力的组织，如何将组织再予以合理化，以反映出自己的能力特色，促使企业亟思重组自己价值活动。
贰、企业的迷失
1、品质改善很花时间
2、品质改善是所有行业成功的秘方
3、严格的品管能提高企业的价值
4、品质改善计划能增强竞争力
1.FloridePower&Light（FPL）得到日本戴明奖结果因业绩下滑而换掉高阶主管。
2.WallaceElcomCo.,于1990年得到美国商务部的国家品质奖，结果濒临破产。
3.通过国家品质奖、ISO9000、ISO14000、GMP、盘石奖……之企业是否有绝对竞争力。
五、品质计划能提高资源有效利用。
六、财务报表无法显现真实成本及经营绩效。
七、无意义之评核指针
八、替代流程
九、训练
十、企业文化
参、竞争力的企业
它能迅速将新产品推出市场，并且对客户所需之非制式规格，甚至规格变更，能做出快速的响应，以满足客户之需求。
企业赖以成功及生存的策略，必须是一个以竞争力绩效为基础的文化，它就是总周期时间（TotalCycleTime）。
在以总周期时间为导向的企业文化，无论担任何种职务，均会去辨认所负责工作中的周期时间，并有系统将妨害生产力及延长工作期间的阻碍去除，并持续地运用工作中的学习循环及回馈经验，让手边的工作变得更有效率，而使企业更有竞争力。
过长的周期时间会产生下列问题：
1.增加生产部门之不便及混乱
2.库存量愈来愈多
3.需筹措更多的资金
4.品质成本的增加
5.浪费不必要的资源
6.不良的客户服务
实施总周期时间之企业具有下列竞争力：
1.市场占有率提升
2.获利率提升
3.资产报酬率提升
4.品质提升
5.成本降低
6.企业资源（人才、工厂、设备、库存、现金）均能有效率的运用
肆、总周期时间的理论基础
1、总周期时间的理论：
1.周期时间的定义：
˙周期时间定义：
一个操作流程，从开始到完成所经过的时间。
˙总周期时间的定义：
从顾客表达他们的需求开始计算，直到顾客的需求被满足为止，所花费的总体时间。
˙理论性周期时间定义：
所谓理论性周期时间是指单一流程完成作业的过程，所有的动作都没有碰到任何事故和耽搁所花时间的加总（也就是说不包括设定机器、停顿、等待、延误等状况）。
2.总周期时间的管理系统：
˙达到可达成绩效目标，才能做到3R:
快速响应、效益倍增、资源配置的有效性。
˙达到可达成绩效的重点，不是增加作业资源；而是简化流程、缩短周期时间。
˙简化作业流程，主要依赖有计画地铲除专业判断的障碍、作业流程障碍、以及企业文化障碍。
˙无论是设计研发循环或是生产行销循环，只要能够有效铲除其中的障碍，就可以消解各项操作上或程序上的阻力，让作业人员在工作中充分发挥，活用资源。
˙落实总周期时间理论同时需要五个不同方向之努力即为5I：
启蒙、确认计划目标、搜集信息及数据、实践改善方案、制度化。
˙采行学习循环的做法，再加上正式的检讨回馈，以及精准的评估衡量，将能累进工作成果，提升品质，并在达到可达成绩效目标后，提供更进一步的突破。
2、三个循环（周期）
1.生产∕行销循环：
生产∕行销循环包含了全盘的营运周期，从客户提出报价需求的时间起算，到应收帐款结清为止。
包含在这个生产∕行销循环内的周期有顾客满意和资金流动，而这两者又包括众多的附属周期。
例如：
订单登录、销售预估、生产、采购、仓储、出货以及应收帐款。
2.设计∕研发循环：
˙设计∕研发循环包含新产品研发的整个流程。
从辨认市场需求开始，到对生产的成本效益完全了解为止。
在这个周期中包含的次周期有产品定义、营运承诺、产品开发、产品测试、产品生产。
˙设计∕研发循环流程
新产品概念的构想评估表
研究主题评估表
开发主题评估表
研究开发部门成果评价法
（负责布署）整理、统合、回馈给提案人
（第一次评价）
当作调查主题（进行市场调
----------NO查、技术调查）
当作自由课题（决定负责的人）
YES当作保留的构想（储存）
----------1.负责部署、组织、人名
2.品质目标
（第二次3.设备、费用
----------评价）NO4.日程计划（PERTNETWORK）
YES
----------
（第三次评价）
NO
-----------再次进行市场调查、技术调查
中止
（1）YES
（2）
（与第三次评价相同）
NO鲜明原因、确立前进（前瞻）式的对策
中止
YES
设计∕研发循环流程
新产品概念（CONCEPT）的构想评估表
第1次评估基准
主题：
提案人：
评估日期：
年 月 日
得分
评估基准
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.是否遵循基本方针
完全没有遵循
不能算遵循
广泛解释下算是遵循
大致遵循
完全遵循
2.是否已确定诉求客户层
完全没有
不卖卖看不知道
不明确地可确定
可确定
完全确定
3.商品之独特性如何
完全没有新颖感
不太有新颖感
都不能算
有新颖感
非常新颖
4.技术上的可行性
以自己的技术完全做不到
以自己的技术很困难做到
不做做看不能确定
以自己的技术还可以应付
以自己的技术足够做到
评分
合计：
分，平均：
分
综合判断
（行动）
做为第1次调查主题
概念重新拟定
进入私下（underthetable）研究
进入点子银行（ideabank）中
其它
（注）1.原则上平均得分3分以上者为第1次调查，但是许可直觉性判断。
2.商品包含系统及服务业
3.为供参考，在下列主题的型态之中会加上标志。
A.资源（seeds）型B.需求（needs）型C.顾客创造型
资源型：
上市后再寻求需求。
需求型：
重点放在顾客的需求，消费者极明显的欲求。
顾客创造型：
由社会的变动因素来预测市场
研究主题评估表
（第2次评估基准）
主题：
提案人：
评估日期：
年 月 日
得分
评估基准
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.商品的生命周期现状
衰退期
饱和期
（竞争大）
稳定期
成长期
导入期
2.能否做出差别化之特色
做不到差别化
很难做到差别化
不研究一下无法断定
应可做出特色
可以做出特色
3.对象地区顾客为何
地区、顾客皆不了解
不做调查不知道
可想象出地区及顾客
可做出大致上的地区及顾客表
可做出地区及顾客表
4.如何流通
需要全新的销售管道及方法
80％以上需要新的销售管道及法方
50％可用现有之销售管道及方法
加强20％之现有管道及方法即可
可使用现有之销售管道及方法
5.是否具有进行研究之基础技术
完全没有
部分可用
约有一半可使用
有，但是需要再开发一些
充分具有
6.专利开发之可能性如何
完全没希望
可能性不大
有可能性
可能性很大
已经有了构想
评分
合计：
分，平均：
分
综合判断
设定为研究主题
送回第一次调查
送交私下（underthetable）研究
送交点子银行（ideabank）中
设定为开发主题
（注）1.原则上采用得分超过3分者，但是也考虑其它因素做综合判断。
2.所谓「开发主题」，系指以既有技术组合而成，且商品化接近度较高者而言。
3.如果能推定市场规模，则列入评估基准1的摘要中。
开发主题评估表
（第3次评估基准）
主题：
提案人：
评估日期：
年 月 日
得分
评估基准
1分
2分
3分
4分
5分
摘要
1.对象市场之销售规模为何
百万元以下（年）
～
百万元
～
百万元
～
百万元
百万元以上
2.对象地区、顾客之需求规模为何
～
百万元
～
百万元
～
百万元
～
百万元
百万元以上
3.有否差别化特色
无法差别化
很难做到差别化
不开发看看无法断定
应可做出特色
可做出特色
4.如何流通
需要全新的销售管道及方法
80％以上需要新的销售管道及方法
50％可使用现在有的销售管道及方法
加强20％之现有销售管道及方法即可
可使用现有之销售管道及方法
5.开发的项目（project）可否组成
无法组成项目小组（projectteam）
只能以兼职方式组成项目小组
相当勉强的状况下可组成
可组成平均性的项目
可组成很强的项目
6.开发设备是否没问题
需要全新的设备
需要大部分新设备
现有设备只够一半
只需将现有设备稍加补充
现有设备已足够
7.生产设备有否问题
需要全新设备
现有设备只能用到一部分
现有设备的一半可用
补充现有设备的一部份即可用
现有设备即可
8.原材料（含零件等）之调集有否问题
有断货的可能
需要相当的功夫才调得到
下些功夫即可调到
不大需要担心货源
不必担心货源问题
9.有否取得专利之可能性
完全没有
取得的可能性不大
取得的可能性很大
已提出申请
已取得专利权
评分
合计：
分，平均：
分
综合判断
设定为开发主题
送回第2次调查
重新拟定开发计划
中止
其它
（注）1.原则上采用得分超过3分者，但是也考虑其它因素做综合判断。
2.评估基准1、2之金额以「原有的立场」列入。
■基础程序T=B+P
T：
综合性优点
B：
基本优点（蓄积知识、取得威信等等残存价值）
P：
proportionalmerit（研究结果所产生的价值）
■B=m×E×Q
m：
研究费（人力费＋经费）
E：
达成度（例）与期待符合
尚属满足
稍为不满足
不够
失败
Q：
难易度（例）领先世界的技术水准
本公司或其它公司都还没有
本公司没有，其它公司有
本公司的技术
■P=R×γ×d1×d2×β×m
R：
该商品的销售金额及降低成本的年度总额（注）
γ：
研究、开发部门的取得平均利润率
d1：
研究主题本身的利润贡献度
（例）新产品或降低成本的大主题
销售技术援助或生产技术援助
需求扩大之效果
分析调查、测定试验之效果
改良品质、安定原料、预防补偿申诉处理
d2：
研究主题的波及（影响）程度
（例）此主题能够达成成果
利用协同效果可达成成果
利用补助效果可达成成果
此主题多少对成果有贡献
β：
期限系数=预定日期∕实际日数
（注）若是新产品则为其发表后三年之间的预测销售额。
若是改良产品或降低成本的情形，则以实施后一年之间为主。
研究开发部门的成果评价法
3.建立策略优势循环：
建立策略优势循环包含的是，从辨认一个全新的市场契机或是研究领域，直到生产∕行销及设计∕研发周期能够接手为止的各项活动。
建立策略优势周期中的重要次周期，包括策略和营运发展，而每一个次周期中，都还含有无数个附属周期。
如何建立竞争优势
（1）企业目标
˙短期利润与长期成长
˙利润毛利与竞争地位
˙直接销售力量与市场开发力量
˙旧市场渗透与新市场开发
˙关连性拓展与非关连性拓展
˙营利目标与非营利目标
˙成长与稳定
˙规避风险与追求风险
（2）制定竞争策略的环境
（3）制定竞争策略流程
˙企业现在正在做什么
˙当前环境有何种状况发生
SWOT分析竞争对分析
内在分析市场分析
顾客分析环境分析
˙企业现在应该做什么
‧测试假定与策略
‧策略选择
˙产业竞争的五股作用力
˙决定竞争强度的结构因素
‧进入的威胁（进入障碍来源）
‧现存竞争者之间的对抗强度
‧来自替代产品的压力（退出障碍肇因）
‧购买者的议价力量
‧供应者的议价力量
˙基本竞争策略及风险
‧全面成本领导策略
‧差异化策略
‧集中化策略（专门化风险）
˙竞争者分析的要素
‧未来目标：
是什么驱动竞争者
‧假定：
关于他自己和产业
‧目前策略：
竞争者在做什么能做什么
‧能力：
优势与劣势
˙竞争者反应轮廓
‧竞争者满意他目前的地位吗
‧竞争者可能采取什么行动或策略变更
‧竞争者的弱点何在
‧什么将刺激竞争者采取最严厉有效的报复
一般而言，一个公司内活动的流程，应该是从建立策略优势开始，再到设计∕研发，再到生产∕行销。
建立策略优势、设计∕发展和生产∕行销三者之间的相关重要性也会随着产业与规模的差异而不同。
当然，每个大循环中会包含几个小循环。
在任何状况下，确认和去除各循环中影响绩效的障碍，便能使作业活动的效率事半功倍，精确度也能因此提升。
这使我们能更迅速地对客户做出响应，生产更好的产品；也更有效地运用资源。
3、三个要素—3R
1.响应（Responsiveness）：
能迅速确实地满足客户需要的能力，关键在于「满足」因为使客户满意是高品质绩效的要素，因此借着对每一个环节都持续不断地力求缩减周期时间，自然会对客户的需求作出更迅速与精确的响应。
2.效益倍增
（Resultsacceleration）
˙改善的响应
˙较高的品质
˙较佳的生产力
˙增加的利润
˙资产的较大回收
˙较低的成本
3.资源分配有效性
（Resourceeffectiveness）
运用既有或甚至更少的资源达到改善结果的能力，资源效益对人力以及被存货与应收帐款绑住的现金影响特别大。
要发挥资源效益，必须把每一个周期与次周期内的非必要步骤，逐步废除。
4、可达成绩效（Entitlement）
1.绩效的定义
˙基准绩效：
基准绩效是大部份企业目前的绩效水准，它的产生并不是经营者主观的操纵和评量，而是仔细的数字计算在基准绩效管理的企业文化中。
˙可达成绩效：
可达成绩效管理模式即是总周期时间管理模式亦就是企业竞争力的同义词。
它是你运用今日的资源或更少的资源，所能达到工作之最佳表现，它能经由「学习循环」的响应，持续改进。
2.基准绩效的迷失：
˙因为传统的想法认为，进步绝非一蹴可及的，所以设定的年成长率只有些微的差距。
˙因为重视品质的企业经理人，通常只求迎头赶上竞争对手，而不是要求公司发挥到整体表现的极致。
˙因为传统的观念以为，追求进步意味着繁冗的过程，与钜额的开销。
˙因为企业管理者面对危机，通常只求先度过风浪，而不知一举根绝弊源。
˙因为公司上下长久以来，因循往常的方法、态度与价值理念。
˙因为内部从未有人如此钜细靡遗地，针对洽办中业务
，就客户反应、资源利用以持续进步各方面，提出详细的检讨建议。
˙因为无谓的层层作业程序，以及既有的企业文化，造成公司工作繁忙且有效率的假象。
˙因为工作品质的问题，总被视为单一的问题，而未能看待成整体作业流程需要调整的警讯。
3.初检良率的定义：
初检良率就是产量除以原料，再乘以不需要重做产品的比率，再乘以未延迟完成的产品比率。
4.采取可达成绩效管理（企业竞争力）之优点：
˙因为一但周期时间缩短，许多让公司大感头痛的毛痛，自然就消失于无形。
˙因为在可达成绩效管理模式下，各阶层员工，都不必再为没有附加价值的事务疲于奔命了。
˙因为在简化但严密的作业流程下，不必加快工作的步调，就能增加工作的成效。
˙因为管理者的工作将不再陷于危机处理。
˙因为在流程上，将严格地遵循客户需求和争取时效等原则。
˙库存量将愈来愈少
˙品质成本将愈来愈低
˙因为周期时间缩短了，工作成果验收的期限提前，公司将有更充裕的时间和更多机会，从经验中检讨改进。
˙因为工作表现得到迅速的回馈，公司同仁们将感受到自己在公司的价值，和所受到的重视。
˙因为迅速的应变能力，将可争取更多的业务和机会。
五、障碍
1.障碍的定义：
所谓障碍是指公司运作中，耗尽了时间、注意力及资源，但对结果和服务毫无附加价值的程序和步骤。
2.障碍的征兆：
˙周期时间愈来愈长。
˙对市场变化的预测愈来愈困难。
˙库存货品堆积如山等待交货。
˙管理者总是穷于应付突发状况。
˙管理者的既有信息不足以判读工作瓶颈为何。
˙原定的品质提升计画沦为老毛病的救急药方。
˙绩效一直无法突破。
3.障碍的类型：
˙专业性障碍：
专业障碍与你公司特定业务，或是你个人所持有的技术关联，不论你从事什事行业，除非你是刚入行的新手，否则，你一定能有效率的铲除这些障碍，下列为其典型范例：
化工流程焊接程序
原料硬度生产条件
设备操作、保养订价
塑料强度产品通路
人力资源规划财务操作
˙作业流程的障碍：
与公司作业流程密不可分，一般分为下列两种作业循环：
生产∕行销循环（make／marketloop），包括由收到一张订单，到交出客户要求的产品或服务的每一项活动。
设计/研发循环（design/developmentloop），也是「时间到金钱」循环,包括了一项产品或服务，由一个基本概念发展到一项特定的、实用的、可以销售又可以赚钱的项目，所采用到的步骤。
典型的生产∕行销循环障碍例子：
长周期时间造成对市场与产品的预估错误，对顾客订单的处理也发生错误。
销售人员任凭订单累积，然后整批处理。
采购订单被累积起来，然后整批处理。
设备是被用来填满厂房空间的。
问题找出来了，但并没有马上解决。
加班太多，降低品质标准，并且用替代流程来规避障碍。
文件被胡乱贴上卷标，导致管理上的混乱。
是预防或是检验工作。
有附加价值或无附加价值工作
典型设计∕研发循环障碍例子：
同一时间进行太多的设计计划。
设计进度太超前，因而缺乏有益回馈。
设计人员在与其它人交换意见之前，刻意将他们的工作，调整到最佳状况。
公司的模型制作小组或是绘图部门的能力有限，因此，在制作模型或绘图时，需要长时间等待。
原型测试，被忙碌的制造经理排在较后处理，造成进一步的延误。
˙文化障碍：
某些最大的障碍，是属于文化性的，也就是公司思考模式缺乏远见的产品。
文化障碍可以被掩饰的很好，深深埋入一家公司的基础中，而成为所谓价值系统的一部份。
它们也因此是最难被击败的。
然而，在将它们排除后，对增进竞争力却有深远的影响。
下列为其典型例子：
流程被认为是由一些不连贯的功能所组成的，而不是一项连贯性的作业流程，并依据这一项认知来进行评估。
资源被分配给作业流程中功能不良的部分。
钱被用来对付短期危机。
员工宁愿改变工作环境，也不愿接受新的文化性思考模式。
不恰当的评估方式被保留下来。
管理阶层无法让应该为失败负责的个人或单位，各自负起责任。
否定。
本位主义。
奖励制度不适当。
员工因阶级不同，而受到不同的待遇。
以上三种障碍类型如图所示：
4.替代流程之障碍：
在公司的任何一个层次都可发现它的存在。
虽然它是对付那些已确认的障碍的一种方法，但替代流程却为害更深，因为，替代流程并不会移除那些防碍我们的障碍，反而提供了一种绕道而行的方法，因而将力量由根本问题上引开。
让事情更糟的是，这样的一种绕道而行的方法，一定需要用到额外的资源。
替代流程以各种形式出现，而且通常很有创意。
有一些看起来甚至很不可思议，下列为其典型例子：
．当某个作业过程遭遇阻碍，而受到影响的人却没有权力采取更正行动，它在不得己的状况下，被人构想出来的。
．当一家公司只会解决表面上的障碍，而不会处理造成问题的原因时，经常就会造成替代流程的出现。
．它们会消耗资源。
例如：
成品库存是用来取代对客户需求的快速响应的。
．它们会延长周期时间。
因为它们会不断把各种步骤加进系统中，结果，替代流程本来应该减少整体流程负担的，反而却增加了它们的负担。
．它们会模糊了根本问题的障碍。
由于替代流程会使人们容忍最基本的工作表现。
因此，它们不是会转移人们对真正障碍的注意力，就是会使真正的障碍变得更模糊。
5.形成障碍的原因：
˙过长的周期时间
˙错误的评估标准
˙不恰当的品质改善计画
˙短视文化症
˙救火式管理
‧危机造成紧急
‧紧急产生焦虑
‧焦虑消磨资源
‧压力模糊了观察力
流程与文化的障碍阻碍绩效进步
6.障碍移除即是挫折移除：
˙障碍比你所了解的更多。
当那些最贴近每天活动的表面性障碍消失后，其它那些被第一层隐藏住的障碍，会浮现出来。
˙每个被移除的障碍，都代表着一个较好应付的低附加价值障碍被消除。
因此，在无须增加你工作速度的情形况下，你会表现的更有效率，促使你去接受更多的任务，并增加你对公司的价值。
˙障碍移除，很少是一项只有一个步骤的程序；除掉一个重大障碍后，你会发现新的问题，而这个新问题在你尚未移除第一个时并不明显。
六、学习循环（CyclesofLearning）
1.学习循环定义：
把造成浪费工时的障碍去除，就能降低周期时间
；而免去毫无附加价值的作业活动，就会提高反应速度；透过每次所学到的经验，又能进一步让周期时间缩短。
周期时间越短，会让我们有更多机会从学习经验中成长、改进。
我把这些机会称为「学习循环」。
2.如何运用学习循环：
˙学习循环对公司的
升级会员 