管理学与人力资源管理.docx
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管理学与人力资源管理
第1章企业的利益相关者
1.利益相关者：
管理学上来说，它是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
包括：
雇员；股东和所有者；管理者；顾客；供应商；本地社区；政府；环境
2.内部利益相关者：
以直接方式参与组织活动的个人或群体。
1雇员：
雇员为企业提供劳务从而获得相应的劳动报酬
2现实消费者：
在商店购买了产品
3管理者：
协调企业各项活动，实现企业的管理目标和资源的合理分配
4股东/所有者：
通过向企业注入资金，为企业的生产活动提供可能性
5供应商：
提供了企业生产所必需的原材料
3.外部利益相关者：
以间接方式参与组织活动的个人或群体
1本地社区：
通过基础设施、设备、人力和物力等资源为企业的生产运作提供了便利条件
2政府：
制定相关的法律、法规来约束和影响企业的生产活动
3环境/公众：
能提供企业生存所需的特定条件
4潜在消费者：
并未参与到企业的组织活动中
4.雇员：
是在政府机关、企事业单位或者商店雇佣的工作人员。
他们的期望是：
1获得高工资
2能力被认可
3通过培训提高自身工作能力
4公平的待遇
5获得合理的福利和补贴
6职位晋升
7公开表扬
8荣誉感
5.股东/所有者：
是为公司提供资金的人，通过向公司出资或通过其他合法途径出资并获得公司股权，对公司享有权利和承担义务的人，他们的期望是：
1合理的股息收入
2利润最大化
3投资的资本价值最大化
4企业长期目标能够得以实现
5企业市场占有最大化
6企业结构扩大化
6.管理者：
是指通过其职位和知识影响组织或公司的经营成果以及目标达成的人，他们的期望：
1实现企业资源利用率最大化
2个人利益最大化
3企业利润最大化
4职位晋升
5自我价值得到实现
6能力得到提升
7受到尊重
8股东利益最大化
9企业目标的实现
7.供应商：
直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户、包括制造商、经销商和其他中介商。
他们的期望：
1提供符合要求的原材料或产品
2利润最大化
3企业能够及时各付货款
4实现与企业的友好、长期合作
8.顾客：
接受产品或服务的组织或个人。
他们的期望：
1产品或服务有品质保证
2受到尊重
3优质的售后服务
4产品或者服务的价格低一些
5消费价值最大化
9.本地社区：
生活中不可缺少的一个综合性的群众基础机构。
期望：
1受干扰程度最小化
2劳动力利用率最大化
3成员生活质量最大化
4资源利用最大化
10.政府：
是国家权力机关的执行机关，是国家公共行政权力的象征、承载体和实际行为体。
期望是：
1有效控制企业的运作
2企业的投入产出效益最大化
3政策得以彻底贯彻
4企业对国民生产总值的贡献最大化
11.环境：
围绕某一事物并且会对该事务产生影响的所有外界事物。
1环境污染程度最低
2企业与环境的可持续协调发展
3环境质量不断得到优化和完善
4企业能耗降低
5企业和社会公众的环境保护意识得以提升
12.确保各方利益相关者的利益，其必要性：
1当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，确保利益相关者的利益，才能让企业组织使命或目标地实现变得简单
2确保各方利益相关者的利益，才能让企业在不断变化的竞争环境中得以生产
3消费者、雇员与生产者的目标通常是不一致的，通过折中和不断地协调实现各方利益最大化，消费者的购买热情提升，雇员会努力工作
4企业的发展趋势从追求短期目标，转为追求更加长期的目标，有助于企业的可持续发展
5协调和确保不同利益相关者的利益，使得各利益相关者的目标与企业目标一致，有可能获得长期成功
6这种观念转变的一个比较经典的例子是碳排放
7政府针对企业的积极行为，会制定相应的政策，对企业的要求会给予更多的照顾，有利于企业的发展。
第2章管理过程
1.管理：
是预测和计划、组织、命令、协调和控制。
更现代的定义：
1管理是由计划、控制、协调和激励组成的社会过程
2管理是五个基本管理职能的运作过程：
计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
2.深入理解管理的定义：
1管理是一个过程
2管理的目的在于实现组织目标
3管理过程与完成活动的人无关
4管理是由管理者个人的行为决定的
5管理依赖于组织、不能独立于组织之外而存在
6管理的本质是服务
7管理工作是活力与创造性兼备的行为
8管理具有二重性，即自然属性和社会属性
3.权威：
是执行任务的法定权利或能力。
权威与向下属传达命令的职权有关，领导是组织人完成工作和激励人达到目标的艺术
权威的类型：
1法定权威——来自组织制定的内部规则
2个人权威——来自个人的个性和特点，一种令下属信任的权威，即使不被管理者认可也可以存在
3名誉权威——来自个人所掌握的知识的权威
4经济权威——来自经济环境中获得的权利
4.职权：
能够使某人承担指定任务的能力。
职权的三种形式：
1直线职权：
指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，即指挥权
2参谋职权：
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议或提供服务的权力
3职能职权：
指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
5.职权与权威的区别：
1权威涉及完成一项任务的权利；而职权涉及一个人为了确保完成被授予权威的工作，而指导他人完成任务的能力
2职权是一个职位的概念，而权威不是
3权威的力量来自人们发自内心的自愿服从；而职权的力量就是一个人把自己的意志强加到另外一个人行为之上的能力，即强制力
职权与权威的联系：
都以权为基础，在一定条件下可相互转化，在某些条件下可以同时存在。
一个领导者向确立自己的权威，应该在工作中有职权却不凭职权，不靠资格，而是依靠自己掌握的真理，靠正确的处理问题，靠自己的真实行动，赢得权威。
6.责任：
是一个人确保恰当的完成任务或工作的职责。
一是应承担的义务，二是针对承担的义务对应应承担的过失责任。
责任不能授予，是强制性义务。
7.授权：
是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
有效授权可以为组织带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩，有效授权必须经过授权前的准备、授权中的控制、授权后的评估总结，其存在许多必要条件：
1必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度
2被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务
3经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的工作表现要受到监视，必要时会受到控制。
4经理必须信任下属
5经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流
6经理必须确保把职权和权威都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程，便于下属传递指示和完成工作
8.直线经理：
是被授予管理一个特定活动领域的人。
一般是这个领域中的优秀者，具有良好的职业素质和业务经验。
如：
财务经理、销售经理、生产经理、人事经理等。
直线结构的优点：
1容易理解和操作
2具有能够快速决策的清晰而直接的命令链
3具有清晰的责任划分和权威分配
4可以产生稳定的、易于控制的组织
9.职能关系：
一种类型是与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理机构。
职能是一组知识、技能、行为与态度的组合，能够帮忙提升个人的工作成效，进而带动企业对经济的影响力与竞争力。
可划分为：
核心职能、专业职能、管理职能、一般职能
10.直线经理与职能关系的差别：
①直线经理具有直线管理权，能够直接下达指令，影响工作结果，一个职位必须有直线权威②职能关系在公司中的作用重大，但是没有直线权威，需要经常要求专家建议。
11.垂直命令链：
在层级结构中，由最高层管理者向最底层执行者垂直传递命令的一条直线。
层次越少沟通越容易。
第一层是直线管理人员，被称为主管
第二层是中层或高层管理人员
顶部时总经理或最高行政长官
12.水平控制幅度：
即每位管理者能够有效监督指挥的下层人员的人数。
控制幅度对组织管理的影响：
1如果控制幅度太宽，可能降低经理与下属人员之间的接触，导致：
直接监督困难，可能导致失去控制；非正式组织产生非正式领导角色；激励、士气和产量会受到影响
2如果控制幅度太窄，管理可能变得昂贵和浪费，导致：
增加管理和行政成本；引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度；太多的监督会抑制工作积极性
13.统一命令：
如果下属能识别对他们具有权威的人，管理过程就会很简单，这常常被称为统一命令。
14.职能管理结构：
指的是在公司统一领导协调下，各个职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的一种管理结构。
其特点：
1将管理活动分解并分配给特定的执行者
2有特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务
存在的问题点：
1员工的态度，可能导致在组织共同目标实现过程中出现问题
2命令传递效率低
3智能的划分会出现空白或重叠
4管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题
15.扁平结构组织：
只有很少管理层次但是控制幅度较宽的组织。
优点：
1便于高层及时了解基层的工作情况
2管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，密切联系上下级
3上下级信息沟通效率提高，信息失真少
4有助于降低管理费用
5有利于促进上级对下属的授权
缺点：
1组织管理幅度大，主管人员的工作负担加重
2对主管人员的要求和素质提高
3工作协调难度增加
4员工晋升机会少
16.纵深结构：
有很多管理层次而且控制幅度较窄的组织。
优点：
1控制幅度窄，便于上级对下级的管理
2便于组织间工作的协调
3对管理人员的素质要求相对较低
缺点：
1管理层次较多，不利于上下级之间信息的传递
2上下级信息传递层次多，有可能造成信息失真
3管理费用相对增加
17.扁平与纵深的选择因素：
①组织规模的大小②领导者的有效管理幅度③工作任务的相近程度④工作地点的接近程度等因素
选择纵深的适用条件：
企业各级管理人员以及员工的素质不是很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。
选择扁平的适用条件：
企业各级管理人员以及员工的素质相对较高，管理工作简单化，而且对信息传递的效率和质量要求比较高。
18.管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。
PODSCRB：
1Planning：
计划，一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。
2Organizing：
组织，一种对任务以及完成任务所需要的资源的具体的组织和协调活动。
3Directing：
指挥，一种为了按计划完成任务而从上到下传递指示的活动
4Staffing：
人员安排，一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用的人力资源的活动
5Controlling：
控制，一种测量进展以及纠正偏差的活动
6Reporting：
报告，一种提供生产过程所设计的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动
7Budgeting：
预算，一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。
19.明茨伯格注重有效性，提出七角色模型：
1企业家——涉及计划和承担风险
2资源分配者——涉及组织和协调
3首脑/领导——涉及激励和协调
4联络者/传播者——涉及协调和沟通
5监督者——涉及控制
6发言人/谈判者——涉及激励和沟通
7麻烦处理者——涉及激励和协调
20.七角色模型与传统理论对比：
1两者有共同基础
2七角色模型更加强调履行责任
3传统理论追求的是管理者的效率，而七角色模型关注管理者的有效性
4传统理论追求的是管理的短期功能的效益，而七角色模型追求的是能够使企业获得长期效益
第3章管理理论概述
1.管理理论包括：
古典管理理论、行为科学学派、系统理论和权变理论
2.古典管理理论
1法约尔的管理理论：
与管理有关的6项关键活动：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动
他认为管理活动在定义管理者职责方面以及最为重大，提出14项管理原则：
劳动分工、权利、纪律、命令统一、指挥统一、个人利益服从集体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
2泰罗（科学管理学派）被称为实践管理研究者，确定了对车间实施科学管理所需步骤：
a采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保这操作是独一无二
b研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间
c组织建立管理流程，将管理指责从工人身上分离，确保工人集中精力提升绩效
d有必要仔细挑选和培训可执行特殊任务的工人
e为确保如期完成任务，管理者应做好与工人合作的准备
科学管理也存在一些不利因素：
a降低了工人的劳动技术要求，从而增加了工人雇佣机会的不确定性b是工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性c需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，而且要求领导者具有领会来自车间工人信息的能力
3厄威克受法约尔理论影响，提出实现管理原则：
目标原则；专业化原则；协调原则；权力原则；职责原则；明确性原则；一致原则；控制幅度原则；平衡原则；连续原则；
4布里奇提出了企业设立组织机构的四大关键要素：
A明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责；B确定该如何授予这些职权；C协调这些职权的履行；D保持高昂的士气。
布里奇更多地强调了确保有效授权的必要性
3.行为科学学派
1梅奥——行为科学学派创始人，通过霍桑实验成果奠定了学派基础，实验结论：
a单个工人不应该被当成个体对待，而应被视为某个组织的一员，无论是正式组织还是非正式
b所有个体都有归于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织中拥有某地位
c非正式组织对工作方式的影响同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当
d管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合各种需要，以保证员工和正式组织合作而非对抗
2沙因——对人们对待工作的态度、在工作中的行为进行了4中假设：
A理性经济人假设：
个人将始终致力于最大化自身利益；最好的刺激是钱
B社会人假设：
强调从属于一个组织的意识比追逐个人目标更为重要
C自我实现人假设：
需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪。
D复杂人假设：
人类始终都在适应着不断变化的环境，因此不可能存在一种“以不变应万变”的管理方法。
4.系统理论
1特里斯特和班布福斯：
存在于群体间的社会关系对整个系统的正常运行有重要的影响，处理不好人员和技术这两个变量将会导致整个系统的失败。
2赖斯的主要调查成果：
A员工可以完成一项工作的能力是其获得工作满意感的主要来源
B如果在所有的工作阶段都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作
C如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好
D一个工作组的最佳规模是8名工人
E社会关系是有效工作实践中的一个关键要素
F已经建立起自主工作小组，就不再需要监督
3埃莫里和特里斯特：
通过对不同环境进行分类，研究环境如何影响组织的有效性
A平静而随机型：
通常是不变的，且是单一的
B平静而群集型：
也是不变的，但是却存在潜在的威胁
C反应及剧烈变动型：
环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑战
D动荡战场型：
环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存
4卡兹和卡恩：
对组织内部社会系统的看法一致，确定存在与企业中的5种子系统：
A生产与技术子系统：
关注企业的基础性工作，如生产商品或提供服务
B辅助性子系统：
负责获取输入，分配生产过程的输出和处理外部环境
C维持性子系统：
确保整个企业的高效运行并侧重设定角色、规则和奖罚
D适应性子系统：
处理环境变化带来的问题，包括研发、产品调研和长期规划
E管理性子系统：
负责控制和协调组织内部活动，权力体系对这个系统特别有价值，因为它构成了组织决策制定过程的基础
5.权变理论：
由系统理论发展而来，关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。
在组织最终确定选择的具体管理方法之前必须考虑：
外部环境、科技因素、人员素质、激励措施
1劳伦斯和洛希，组织如何应对多变的环境
A外部环境的变化越剧烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切
B在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要
C组织内部分散化程度越高，解决冲突的难度就越大
D运行良好的组织往往会更快地解决冲突
E在外部环境存在高度不确定的情况下，有中层和基层管理者来确保组织集中化
2伯恩斯和司托克，开发出了两种能够被组织用来适应环境的管理系统模型：
A机械系统——最适合稳定的环境，特征包括：
工作任务的差异性；界定每个角色的权力、责任和技能方法；正式的等级制度是试验控制、协调和沟通；组织内部的垂直沟通；工作程序由上级掌控；要求下级服从和忠诚。
B有机系统——适合外部环境是动态的和剧烈变化的情况下，特征包括：
个人的任务将会不断的被重新定义，以适应新情况；角色的网络结构，象技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排；横向而非垂直沟通；较少强调命令，更加重视建议和信息；更加注重责任和激励，较少强调服从和忠诚
3彼得斯研究了商业成功的概念，成功的企业呈现8种品质：
A贵在行动b贴近客户c自主创新d以人促产
E身体力行价值驱动f不离本行g精兵简政h宽严并济
第4章领导和管理风格
1.领导：
通常被描述为一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。
包含：
1这个过程是动态的，在不同的环境中，不可能直存在单一的领导方式或方法，因此为了适应特定的环境，有可能发展出一系列的领导方式
2领导者最基本的作用是带领团队成员实现团队目标，不管这些目标是怎样设置的
3团队成员所面对的环境，有可能强烈地影响着他们如何对领导者的领导活动作出反应。
2.对领导过程产生影响的四个关键变量:
1领导者——包括其技能知识和人格特点
2任务/目标——任务应该是可实现的，它应该得到认同并有足够的报酬，在任务开始前必须达成一致
3团体成员（下属）——团体成员拥有的技能水平和收到的激励程度都是重要的因素
4环境/情景——情景改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能与所要实现目标的变化存在密切的联系
以上变量构成完整的领导情景，而领导者的职责就是选择实现这些变量的最恰当平衡的领导方式。
3.领导者的类型：
1魅力型——通过人格魅力影响他人的能力，这些特质不可能通过培训获得
2传统型——地位是通过继承获得
3情景型——发展变化的特定情景而出现的，是与合适的时间与地点相关联的
4职位型——被任命为，与他们在管理或者监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分
5职能型——领导职责是由他们所完成的人物决定的
4.领导者的素质
1拥有正面的自我形象，通常来源于真是能力和通往成功的现实手段
2能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间
3有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考”
4在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，能为下属提供一个清晰的可行性方案
5通常具有革新和创新思维
6有能力感知并且适应变革
7通常态度很积极，反应很迅速
5.领导理论
1特征领导理论（卡特尔与伊森克）：
与科学管理学派密切相关，试图找出有效领导者所拥有的理想个性特征
2风格领导理论：
与人际关系学派密切相关，试图找出最适合领导者的风格，结果表明，个性特点并不是很重要，领导方式却变得非常重要。
3权变领导理论：
与管理的权变方式密切相关，重点解释了有效的领导就是选择实用且适用的方式来处理多维度问题
6.特征领导理论
1卡特尔16种人格因素PF检测：
问题①通过对比领导者共有的特征分数来建立理想的数据图表示不科学的。
问题②一个人在测验时给出的答案是不可信的
2伊森克二维矩阵
稳定-内向：
被动可靠温和冷静
稳定-外向：
无忧无虑随和健谈反应敏捷
不稳定-内向：
安静死板焦虑喜怒无常
不稳定-外向：
不安易兴奋易变易怒
7.风格领导理论——专制-民主式
1麦格雷戈——XY理论
X理论：
假设一般人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作。
管理者倾向于压榨式集权
Y理论：
基于个人目标与组织目标相结合的思想，并且认为工作场所能够带来个人满足感。
管理者注重个人参与决策过程参与式的民主
2里克特——在工作场所中对提高生产率有贡献的因素进行研究，四种独立管理方法
压榨式集权领导（任务导向X理论）：
a权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励威胁和惩罚b沟通交流倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象c生产率低
仁慈式的集权领导：
a有更多与下属交流机会，并且对下属有更多的授权b可能有关于报酬惩罚和威胁的整套制度c生产效率比较高，但是会面临高缺勤率和高人员流动率问题
协商式的民主领导：
a组织的目标是与下属讨论后设定的b有着更多的双向信息沟通c存在更多团队合作d生产效率较高缺勤率较低
参与式的民主领导（员工导向Y理论）：
a被视为下属参与的理想方式b上级下级同事之间进行多向沟通c将提供各种方式的激励d生产效率最高，缺勤率和人员流动率低
3坦南鲍姆与施米特——对选择领导方式有影响的四个变量：
领导者、下属、形势、环境
独裁1
管理者作出决策并实施决策
告知
独裁2
管理者说服其下属接受其决策
告知宣布
专制1
管理者提出自己的想法并征求意见
告知讨论
专制2
管理者提出想法草案，征求意见，修改想法为结果
协商
民主1
管理者提出问题征求意见，作出决策
参与
民主2
管理者允许下属讨论和做决定
授权
自由放任
管理者允许下属在规定范围内行使职权
放权
8.风格领导理论——员工-任务式
1密西根-连续统一体：
以员工为导向的管理者和领导者比以生产为导向的效果更佳。
2布莱克和莫顿——管理方格
1.1贫乏型管理：
对生产和人都低关心
1.9乡村俱乐部型：
对生产低关心，对人高关心
9.1任务型管理：
对生产高关心，对人低关心
5.5中庸之道型：
对两个维度适度关系
9.9团队型：
对生产高关心，对人高关心
3瑞丁的基本领导方式——3D管理方格
密切者：
高关系低任务整合者：
高关系高任务
分立者：
低关系低任务尽职者：
低关系高任务
发展者——适应情景与高效领导的密切型方式
执行者——适应情景与高效领导的整合型方式
官僚者——适应情景与高效领导的分立型方式
仁慈专制者——适应情景与高效领导的尽职型方式
传教士——不适应情景与低效领导的密切型方式
妥协者——不适应情景与低效领导的整合型方式
失职者——不适应情景与低效领导的分立型方式
独裁者——不适应情景与抵消领导的尽职型方式
9.权变理论
1阿德埃尔——以行为为中心的领导
领导者需要考虑任务需要、团队需要、个人需要，保持三者之间的平衡；有效的领导的关键是领导者能够较快的适应组织所面临的特定情景
2费德勒——第一位权变理论家
有效率的领导者必须根据所面临的有力或者不
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