可口可乐的营销与管理策略分析有用的.docx
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可口可乐的营销与管理策略分析有用的
论文题目:
可口可乐的营销与管理策略分析专业：
电力营销与电子商务学生：
张凤霞（28）指导老师：
目录摘要/绪论/1卓越的领导者/1.1团队精英/
1.1.1卓越的经营最受者--甘特拉/
1.1.2商界智者--罗伯特.戈伊祖塔/
1.1.3高层大换血/
1.1.4真正的当家人/
2管理策略/
2.1大棒加胡萝卜政策/
--可口可乐的精细策略
2.2百年经营秘方/
--可口可乐管理策略三十条
2.3建立危机管理小组/
2.4与政府、新闻传媒融洽工作/
3经营策略/
3.1从3A到3P/
3.2销售就是服务/
4市场营销策略/
4.1渠道策略/
4.1.1随处可得/
4.1.2品牌效应/
4.2共赢策略
4.3市场促销制造顾客/
4.3.1广告策略/
4.3.2营业推广促销策略/
4.4全球营销策略/
5本土化战略/
5.1本土化传播/
5.2品牌本土化/
5.3本土化营销/
5.4人力资源化/
参考文献/
内容摘要
随着知识经济时代的到来，科技在商业界越来越重。
时代的发展，科技的日新月异，全球经济的一体化使得消费者的需求趋向多元化和科技化。
而在这个高新科技迅速发展的时代，一个企业要想永远立于不败之地，企业必须不断更新自己，完善自己。
换句话说，就是要敢于创新与冒险。
本文主要讲述了可口可乐的管理思想与营销策略，可口可乐经过一百多年的努力，不断<优麦电子商务论文>的进行探索，从一种名不见经传的普通饮料发展为全球知名度最高最受欢迎的饮料，是与可口可乐公司的管理与经营的创新分不开的。
可口可乐有一百多年的发展史，它的管理思想和经营理念以及营销策略都可谓是其他企业学习和效仿的榜样。
但也是其他企业很难做到的。
可口可乐在取得巨大商业成就的同时，也统领了世界广告的潮流。
可口可乐雄居世界饮料市场尽百年之久。
它以其诱人的风味，吸引着当今世界150多个国家和地区的广大消费者。
多少年来，可口可乐公司都稳坐世界无酒精饮料之至尊的宝座。
（红字部分可删除）
[关键词]领导艺术、管理策略、经营理念、品牌价值、广告策略、全球化、本土化。
绪论
可口可乐是世界上最大的饮料公司，产品销售到世界200多个国家和地区。
根据美国《商业周刊》最新全球1000家公司排名，可口可乐位居第26位，市场价值达到1319亿美元。
可口可乐自20世纪80年代初进入中国，占饮料市场1/4的份额，占碳酸饮料市场的1/3。
可口可乐在中国的销售每年都保持两位数的增长势头，中国已成为可口可乐在全球的第6大市场，中国没个人人均饮用可口可乐产品数量达8杯，每杯8盎司。
但显然，可口可乐公司还希望把这个数字进一步提高。
有一组数据可以表明可口可乐的不满足是有足够的根据的，美国每个人人均饮用可口可乐公司产品数量是415杯，日本163杯，欧盟98杯，韩国68杯。
在亚洲，碳酸饮料的受欢迎程度更是无法同美国和欧盟相比。
在过去几年，可口可乐确有各种非碳酸饮料推出市场，这是因为可口可乐想做全面的饮料公司，而不仅仅是碳酸饮料的提供者。
据中央电视台央视调查中心2000年全国城市消费者调查报告中显示，"醒目"在2000年增长显著，在品牌市场占有率中站4.6%，排名第4，品牌知名度达16.2%，在最佳品牌认知比例中醒目占2.5%，均排名第5。
同属可口可乐公司的"芬达"品牌也在该次的调查中再次身前6强，其市场占有率和最佳品牌认同度居第6位，而在品牌知名度上是获得排名第4的成绩。
2000年"芬达"品牌被收入"全国重点商标保护名录"，在此之前，"可口可乐"、"雪碧"已在名录之列。
可口可乐，最初只不过是名不见经传的乡村小镇生产出来的普通饮料。
从它诞生至今，经历一百多年，浮沉沧海，从无到有，从小到大不断发展壮大，直至雄踞世界饮料王国的霸主地位。
可口可乐生命力为何如此强大？
可口可乐精华是
什么？
确实值得世人去研究、总结。
1卓越的领导者
领导者对一个企业的成功来说功不可没，他们是创造财富的英雄。
就像可口可乐公司，领导者至关重要的特征就体现得淋漓尽致。
可口可乐的领导们对公司决策和管理及企业全局的影响是非常大的，而且这些领导者本身的人格魅力对企业员工产生了许多潜移默化的影响。
他们的领导艺术对可口可乐产生了深远的影响。
卓越的经营者--甘特拉
一个企业的成功的关键就是人的因素，看这个企业是否具有强有力的领导者。
就像可口可乐公司的事迹完全可以证明这种观点。
甘特拉是可口可乐诞生后的第一号功臣。
他没有创造可口可乐的灵感，却有能力使它营销全国。
甘特拉接手之后，第一年的股东大会报告的营业额，就达到5万美元，大约比潘巴顿把生意出让时的营业额增加800倍。
1916年，甘特拉退休是曾说了几句意味深长的话，成为可口可乐的经营原则。
他说：
"一种受大众欢迎的饮料，最重要的一件事是稳定品质、保证品质，而不是创新，尤其在口味上，切不可轻易变更......
在甘特拉的带领之下，可口可乐的员工团结一心，做事的态度都非常认真、谨慎。
最能体现可口可乐精神的莫过于对可口可乐原液配方的绝对保密，从而极大地增强了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。
商界智者--罗伯特.戈伊祖塔
罗伯特戈·伊祖塔，拉美贵族后裔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为可口可乐公司总裁。
戈伊祖塔上任后第一个重要措施就是任命凯欧这<优麦电子商务论文>位才华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的副总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权力。
1980年，可口可里公司的股票价值仅仅为40亿多一点。
但至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐成为全美市场价值排名第六的上市公司。
戈伊祖塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1%，而在戈伊祖塔的领导下，这一数字平均高达30%。
复杂多样的可口可乐公司在他的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯的多。
现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司。
他拥有全球碳水化合物45%的份额，47%的海外市场份额。
单纯的可口可乐公司的目标更明确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司历史上透明度最高的时期。
戈伊祖塔无疑已被作为20世纪创造财富的大师之一而被后人铭记。
从1981年起戈伊祖塔出任可口可乐公司董事长兼首席执行官到1997年秋天因肺癌并发症去世，可口可乐公司的市场价值从43亿美元增长到了1470亿美元。
戈伊祖塔已成为一个备受溢美的传奇人物，这不仅是因为他擅长使股东得到满意的回报，还由于他那热情的拉丁魅力、嘴巴俏皮的古巴谚语和催人奋进的个人经历。
高层大换血
对于可口可乐的雇员们来说，1999年也许实在是没什么可记忆的。
正当时间的脚步快要接近世纪终点的时候，可口克了人终于等到了全球销售额一年多以来首次回升的消息。
可人们还没来得及为此高兴，可口可乐公司的主席兼行政总裁艾维斯特先生突然宣布将于新世纪来临的时候提前退休。
艾维斯特无疑属于悲剧人物。
艾维斯特在自己梦寐以求的可口可乐首席执行官职位上只呆了两年。
52岁的艾威斯特比可口可乐公司正常的退休年龄提前7年离职。
艾维斯特在宣布将结束自己可口可乐生涯时，没忘了将一份热情洋溢的信任最后一次抛给了自己的挚友。
艾维斯特说：
"可口可乐公司赖以成功的重要一项，就是管理层人才济济。
杜达夫先生为可口可乐公司服务已有30年经验，必能胜任，他是领导公司继续发展的最佳人选，他将为股东创造更好的效益"。
杜达夫在新年开始的不到10天，对公司高层人员的重组已经是迫不及待了。
从1月4日到9日，雪片似的新任命书令可可可乐高层眼花缭乱。
杜达夫最先任命的是曾不满于艾维斯特的重组结果，而宣布辞去副总裁职务的卡尔威，由其领导可口可乐公司新成立的全球公关及行政部门工作。
这些任命还包括营运总监，新重组的非洲及中东集团总裁。
杜达夫还声称要加强地区市场的管理，因此新的任命中同时包括了南非地区总裁，印度地区总裁。
用杜达夫自己的话说这么快更换高层领导人是为了使可口可乐团队有一个新的形象，全
球生意水平有一个新的提高。
有着113年历史的可口可乐公司，在戈伊祖塔时代拥有了其历史上最灿烂的笑，而在戈伊祖塔巨大光环的照耀下，注定了艾维斯特留给历史的只能是阴影。
从某种意义上说，也许杜达夫要比艾维斯特更幸运些--因为走出阴影就是光明。
在2001年可口可乐公司有进行了高层大换面。
真正的当家人
可口可乐公司的历史悠久，其真正的当家人一直主宰着这部历史。
对可口可乐公司来说，举足轻重的人物除了前面介绍过的，还有好多商界的精明者。
曾任过总裁的古兹维塔，他的职业力程并不是很顺利。
在刚开始，古兹维塔知道，要当可口可乐的头号人物，他必须取悦可口可乐的装瓶厂商。
古兹维塔知道，讨好这群人的最佳方法是拉拢他们，邀请他们加入阵营。
经过古兹维塔全方面的努力，终于在1981年9月初以新当选的董事长的身份第一次参加了董事会。
在此次会议他就采取了几项重要措施，用来增加自己在董事会的权力，并消弱在威胁他权力的因素。
真有点大刀阔斧，掌握全局的味道。
这就是可口可乐人第一次体验到的他的领导风格。
在古兹维塔上任时，可口可乐董事会还保留着任用亲信的风气，缅怀旧日的光环，这跟古兹维塔致力推行的现代企业观念格格不入。
他要让公司董事会完全现代化，有竞争力和应变力，能协助他贯彻意愿，让公司达到他想要的荣景。
这表示因人而设的规定要更新，董事会处理业务的方式要现代化。
古兹维塔一直是可口可乐历史上非常具有争议的人物。
他在权力上采取"法西斯主义"让很多人不能接受，然而在他"执政"时期给公司带来的效益却实在令人佩服。
他在可口可乐的独裁时代长达16年。
他领导着可口可乐公司拼杀了18年，功不可没。
在整个事业中，古兹维塔既能做计划，又能执行计划，并能使其他人起而效法。
古兹维塔使"经济价值"成为策略规划的流行标准，把组织合理化和多地区企业的观念推到<优麦电子商务论文>了极致，给企业带来了最大的利润。
古兹维塔的影响，深入到了可口可乐公司的灵魂。
2可口可乐公司的管理策略
（加过渡段）
2.1可口可乐公司的精细管理策略
迄今为止，可口可乐公司销售的可口可乐大约占全世界所有汽车消费量的47%。
尽管可口可乐公司极力保持十足美国的友善可爱的形象，但它在国外却是以一个机灵而且会精打细算的竞争者获得成功的。
它精心指导、有时是威吓它在境外的装瓶生产伙伴，而对零售商则实行大棒加胡萝卜的政策。
它用接二连三地发动广告、包装、销售等无情猛攻的办法拉拢全世界的消费者。
这种办法在美国证明是非常成功的。
二次大战期间，可口可乐公司以爱国姿态随着美国军队进入了欧洲和日本。
美军撤退后，可口可乐公司却留了下来，建立了自己的滩头堡，成了在国外许多地方能买到的首批美国产品之一。
但是，近几年，可口可乐公司正是在董事长戈伊祖塔的领导下，加快了在海外的投资。
尽管不断谣传可口可乐公司要设法购买《时代》周刊公司或沃尔特·迪斯尼公司，但它却不赶时髦，而是始终把债务保持在低水平上，并将每年赚取的大约6亿美元现金的2/3投入到一些平凡的事业，如在上海和马尼拉等地建浓缩厂和装瓶厂等。
外国的顾问，甚至连竞争者都承认，在利用潜在的市场发展能力方面，可口可乐公司比其他任何公司都处于更有利的地位。
它的耐心比大多数公司都大得多。
它在中国花了15年的时间和数百万美元，才在几年前开始盈利。
可口可乐公司在国外驾轻就熟地利用在美国很奏效的那些策略。
为了表明它无处不在，它是运动会上的主要饮料，西班牙斗牛场上有它的红白色标志，澳大利亚的骆驼比赛和新西兰的剪羊毛比赛场也有它的红白标志。
这家公司并不认为任何一笔可口可乐的零售生意太小而可以不去经营。
哪怕是最小的一笔生意，它也兢兢业业地去做。
在日本，可口可乐出版商业杂志，为夫妻店店主举办讲习班，讨论如何更有效地经营和如何同较新式的销售方法竞争。
在巴黎，在数千家小食品店之一的巴古克斯家庭小店的屋顶上，也悬挂着5英尺长的充气的可口可乐商标。
2.2可口可乐管理策略三十条
可口可乐百年辉煌，其原因比不一而足。
但自从管理学备受瞩目之后，便有人将之归功于公司的管理策略，即所谓的"管理策略三十条"，认为这一秘方比之神秘的"7X"的作用有过之而无不及。
现"揭秘"如下：
一、售好产品。
正如广告而言可口可乐"味道好及了"。
一旦习惯，令人欲罢不能。
二、相信自己的产品。
作为主管应向雇员逐渐灌输这个概念：
这是地球上最好的产品，你们在为最好的公司工作。
三、营造神秘气氛。
尽管可口可乐公司本身也承认配方并不
特异，产品成功秘诀在于历经百年形成的"品牌权益"，但配方的神秘性仍是它吸引人的重要因素。
四、出售生产成本低的产品。
生产一瓶可口可乐只需几美分，而且甜料成本占了大头。
五、让所有参与产品生产、销售环节者有利可图。
许多年来，每一个与可口可乐打交道的人都发了财。
六、让人人都买得起你的产品。
从1886年到本世纪50年代，一瓶可口可乐价钱一直是五美分；全世界保持相对便宜的价格，第三世界国家居民也买的起。
七、使你的产品随处可买到。
任何顾客"伸手可及"的地方--棒球场、理发店......都会出现可口可乐。
八、聪明地推销产品。
如何、何时、何地推销你的产品将决定成功与否，作为世界上广告最成功的产品，可口可乐公司已花费巨额美元，现在每年广告费达400多万以上。
九、要宣扬一种形象，而不是产品。
二三十年代可口可乐即被定位为一种宽容的产品，喝者都将拥有快乐、充满活力、风度优雅的形象。
十、欢迎主要竞争对手。
百事可乐与之激烈竞争带来的宣传效果抵得上上亿美元的广告。
十一、明智而有节制地用明星做广告。
过分依赖明星的广告往往使观众只注重明星忽略了产品。
可口可乐让已去世的昔日明星复活成浮雕形象做广告，解决了难题。
十二、吸引大众对产品的渴求。
可口可乐自50年代便向人们灌输饮后将获得自信、受欢迎和年轻概念。
十三、使顾客年轻化。
对体育运动的赞助意味着产品已进入青少年心中，年轻过客将成为终生顾客。
十四、树立文化意识。
要努力使产品如乡随俗，多年来，可口可乐在世界各地培养了一批具有强烈文化意识的管理者。
十五、聘请有名望的律师。
一方面消除假冒产品，另一方面保护公司利益。
十六、不违法。
非法不仅有损公司形象，从长远看也不能增加一分利润。
十七、成为有影响力的人。
可口可乐经营者是强有勒<优麦电子商务论文>的幕后领导者。
当然，不能滥用影响力。
十八、有耐心且不轻易改变。
对于由于战争、饥荒和政治原因而让可口可乐暂时撤退的国家，公司保留合同，静观形势。
十九、坚持用简洁的训导。
可口可乐的经营者所制定的训导没有一条是复杂的。
二十、行动富有应变弹性。
对于出现的变动情况，要能及时应变，避免更大损失。
二十一、不做消极的、防御性的广告。
对比性的广告在宣传自身时已替对手做了免费宣传。
二十二、只有在必要是才搞多样化经营。
尤其当经营饮料的边际利润比经营其他行业更多时。
二十三、注重利润。
不要热衷于市场份额，忽略利润，可口可乐就将金属桶改革掉以节省费用。
二十四、让雇员有敬畏感。
适度的压力有助于人们发挥最大潜力。
二十五、从内部提升。
公司设了管理人员培训中心，而最好的管理者几乎都是逐层提拔上来的。
二十六、所有宣传至少在一定程度上都是好宣传。
1985年可口可乐推出新口味失败，又改回老口味，却使许多顾客失而复得更珍爱它。
二十七、明智地花钱。
用所借之钱购买自己公司的股票，推动股价上升。
二十八、建立合资企业。
自1989年起公司就放弃瓶装权使其独立成厂。
二十九、从全球着想，但从眼前行动。
世界各地依据不同情况采取不同行动。
三十、追求光晕效应。
70年代早期，公司便下定做环保，改善种族关系等方面的先锋，并乐善好施，在公众心中树立起良好的公司形象。
2.3建立危机管理小组
危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢，起到领导、协调等作用，因此绝对忽视不得。
在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构，其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术监管人员，也有消费者热线接线员参加。
把接线员纳入危机管理小组体系是可口可乐公司很高明的地方，因为消费者热线作为危机公关（尤其是消费者投诉信息的接受）的第一道门户，起着重要的作用，处理得当的话，可能会消灭危机在萌芽状态。
每年，可口可乐公司都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实践能力。
这样，在面对危机时，才不致手忙脚乱，不止所措，从而在危机管理小组的带领下，制定应对方案与计划，按部就班地进行公共关系。
2.4与政府、新闻传媒融洽工作任何企业的存在都不可能无视政府的能量，尤其是跨国企业。
主动与政府有关部门接触，接受其监督，特别注意要善于通过政府的权威对外发布信息。
可口可乐就是利用卫生检疫部门的权威，证实其本土化产品质量的无可挑剔，引导消费需求的。
新闻媒体在危机传播上具有一定的随意性，如果不加以控制的
话，后果不堪设想，与之搞好关系显得尤为必要与迫切，对可口可乐公司来说，比利时可口可乐中毒消息的传播无法控制，但可以在事件过程中通过权威媒体，发布来自公司内部的一手真实资料以正视听。
在中国，可口可乐紧密依靠了新华社、中央电视台等权威媒体，通过他们的声音，恢复了消费者对其产品的信任。
可口可乐公司认为，企业陷入危机，当然不能算是好事，但如果能够通过加强对危机的认识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。
这种方法就是人们常说的危机激励法。
可口可乐的领导精英门注意到：
要不断唤起职工的危机。
使他们知道企业是在激烈的竞争中生存，不进则退。
2000年时，在媒体上，最为频繁亮相的企业除了微软之外，莫过与美国软饮料制造商可口可乐公司。
而他们所报道的正是可口可乐为摆脱1999年的"阴影"而推出的最新战略。
1999年，可口可乐公司可谓灾难频繁。
首先是经营业绩差。
受亚洲金融危机的连带影响，加之美元汇价持续攀升，该公司产品在海外市场的销售严重受挫。
从1999年年初开始，公司盈利连续7个季度下滑。
其次是麻烦与纠纷不断。
1999年7月底，可口可乐又惹官司：
欧盟委员会以该公司涉嫌违反反垄断法为由，分别对其驻美国、德国、奥地利和丹麦的办事处进行了突击搜查，为反垄断调查寻找证据。
这使刚从污染事件中有所恢复的可口可乐公司在受冲击。
除此之外，可口可乐公司的一系列企业并购计划也屡次受挫。
3可口可乐的公司经营策略
（加过渡段）
3.1从3A到3P（排版要规范）
可口可乐公司的经营理念主宰着可口可乐辉煌的历史。
从3A到3P经营理念的确给可口可乐带来了巨大的市场。
可口可乐的市场原则，过去是"3A"，到后来变为"3P"。
3A政策是让<优麦电子商务论文>顾客"买得到"；买得起；乐意买"。
A是这三个词在英文中首字母的缩写。
在其中：
"买得到"是让市场处处都要有可口可乐公司的产品，消费者随处可以买到；"买得起"是要价格便宜，人家买不起，公司就死定了；"乐意买"是让消费这喜欢可口可乐公司的产品，喝过了还想喝。
从1995年起3A原则改成3P原则，即"无处不在、物有所值、首选品牌"。
3P原则比3A原则更积极主动，代表着可口可乐将以更积极、更主动的经营思想指导全球业务的发展。
可口可乐的3P经营哲学，说易行难，要做到尽善尽美，更要面对不少挑战。
现在全球98%的人已认识可口可乐品牌，这就体现出可口可乐无处不在的威力。
"无论你身处地球哪个地方，只要一想起可口可乐，就能唾手可得，这就是'无处不在'的含义；可口可乐所蕴含的巨大的品牌价值和文化价值，给人已不是一瓶汽水那么简单的感受，这就是'物有所值'的真谛；而只要你想饮用汽水，就首先想到买可口可乐，而且不仅金购买一次，这就是'心中首选'的魅力"。
如今，可口可乐公司所有大小决策，都紧紧围绕3P进行。
3.2销售就是服务
销售者是上帝，而销售者的责任就是赢得"上帝"的信任。
只有如此，才能真正占领市场。
在市场营销战略之中，消费者是决定性因素，一切面向消费者的成功策略，都将被市场证明是正确和有效的。
可口可乐公司历来崇尚"消费者至上"的原则。
早在19世纪初期，可口可乐公司就在美国成立了消费者研究机构，成为美国工业界最早运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。
起初，公司是雇佣"现场调查员"进行逐门逐户的访问。
并且可口可乐公司有成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司。
迄今为止，可口可乐公司首创的许多市场调研技术，仍被广为应用在不同的行业。
例如：
入户访问和观察，举办消费者座谈会，问卷调查访问商店，接收消费者信件，接听消费者电话等。
到目前，在全球每年使用各种不同工具和沟通途径与可口可乐公司进行交流的消费者已超过700万人。
"消费者至上"这句话是许多企业和经营者常常挂在嘴边的至理名言，不过很少有人能将它贯彻始终。
而可口可乐公司却是实实在在、不折不扣地将其付诸于每一个环节之中。
可口可乐公司对消费者的重视和肯定除了体现在良好的售后服务和大量密集地与消费者的接触外，还用自己的产品给予消费者消费心理上的极大满足，更说明企业以消费者为中心的服务意识和精神。
"世界一流产品，给您的生活增加更多情趣"是可口可乐公司对世人的承诺。
可口可乐公司为大众饮料，它之所以能在竞争异常激烈的饮料市场上占据大量超级市场，并成为美国最为成功的巨型饮料企业之一，在
很大程度上归功于可口可乐公司采取的一些为客户服务的好措施：
（1）创造商品快速储运法。
饮料不象其他商品，如果在商店存放的时间太长，喝起来就没味道或变味，这就需要采取措施，减少饮料店滞留的库存饮料，以提高饮料的新鲜度，每一个饮料店预计每个星期需要多少商品，饮料储运站就按数送过去。
这样就可以减少每个饮料店积压的饮料量，提高饮料的新鲜度，而且还有一个好处--减少了资金的积压。
（2）替消费者考虑，节约每一个铜板。
比如，在运送饮料的过程中，以前因为没有统筹安排好，没有考虑节约运输费用问题。
后来，可口可乐公司根据各商店订货的情况，把需要配送的各类货物详细加以分类，以统一规格的大小来进行包装，并选择容量相当的车辆，刚好装满一车。
这样一来，平均每车辆的运费可节省25美元。
大家可别以为25美元只是个小数目。
按美国各超级市场的行情，平均纯利率仅1%，要赚25美元，就要销出2500美元的商品。
如果以每一个顾客一次购买5美元商品计算，就要招来500位顾客才能赚到这25美元。
这样一计算，节约25美元可不是小事，如果把各地零售店节约的加起来，就是一笔巨大的资金了。
可口可乐领导人都想尽办法节约的这些开支，不是装到个人腰包里，而是降低了商品价格，以增强商品的竞争力。
（3）迎合年轻人的心理。
可口可乐这样的饮料，接触最多的还是年轻人，其经营的成败与否，很大程度上要看是否与年轻人的心理相适应。
可口可乐人所注意的，就是经常观察美国年轻人平常的心理倾向。
譬如看看电视节目，剧中情节充满商品的包装，因为在现代市场竞争中，商品包装技术本身就是最好的广告宣传品。
"销售就是服务"。
可口可乐领导人曾经指出，不论是多好的商品，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意。
如果对于销售的产品无法做到完全的服务，这时就该考虑是不是应把销售的范围<优麦电子商务论文>缩小。
若不能这么做，对客户来说，就是没有尽到身为生产商的责任。
因此，可口可乐公司在扩张业务的同时，常常有这种承担责任的自觉性。
正如可口可乐公司所要求的那样，常常问自己生产做大，服务的范围是否扩大了。
如果有能力扩
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