品类管理.docx
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品类管理
VIII．
提升供应商的信息交流与沟通
提升供应商的信息交流与沟通
观察所行的资料
大多数零售商在与供应商在与供应商之间的沟通和信息传递都是失败的和无效的，观察所得的资料如下：
1、缺乏一个正式的流程去回顾和审视生意
1、约会的时间是无规则的
2、供应商等候的时间过长
3、在新品上引进或不引进所做决定的时间过长
4、供应商没有被通知就取消了
5、当与供应商会面的时候，持续不断的接听电话
6、让助理去处理
提升供应商沟通和信息传递
所有的这些都被供应商忍受了这有损于公司的组织机构形象显得不专业
同时这些也影响我们去发展与供应商适应关系的能力，这样将造成供应商以为我们是不可信的和傲慢的自大的
需要提升的纪律和规则
去解决这些问题并不难，如果我们能够跟随以下的这些基本步骤去提升沟通和信息传递
1、阻止没有事先预约就来到办公室并一直闲荡徘徊的无组织无纪律的供应商；
2、设定每周的一天时间为供应商约定见面时间，并且根据你对供应商的了解为会面的调整好时间
3、建议所有你的信息传递和沟通你分配一整天只与供应商会晤，并且要求他们把所有关于市场支持方面的问题，在那一天约见的时间内提出来（标准的信件格式将被使用）
4、在其它的时间停止所有其它无组织的供应商，并教育他们服从这项规则
AdviseyousuppliersofyourcategoryreviewschedulefortheyearandaskthemtoworktowardssynchronizinganychangestheywishtomakeinlinewiththeCategoryReviewschedule
（StandardFormatLettertobeused）
5、建议对你品类回顾时间表上的供应商提供今年的时间表来要求他们去协调他们在品类回顾行程表中须修改的任何时间（标准的信件格式将被使用）
6、跟进每一项关于供应商提出的那些从品类中淘汰商品的品类回顾并解为什么（标准的信件格式将被使用）
7、同时建议和通知那些产品因为特殊原因将被淘汰的供应商,要求他们预约一次与你讨论如何提升业绩
8、与你的优先供应商建立季度生意回顾日程表,固定会议流程和信息的要求,更改会议时间必须在会议前（标准的信件格式将被使用）
9、确认所有的讨论被记录在案并要求供应商确认并补充
10、不要让供应商等自己也要遵守纪律和规则,要守时,没有人喜欢等候.
牢记:
我们如何与我们的供应商信息传递和沟通将反应我们自身和公司
就其身而论,我们都是公司的代表同时我们有义务去为公司建立一个好的形象而不是去破坏它
信件头
送给
项目：
2001年品类回顾时间表
亲爱的先生/小姐
这封信的目的是正式建议你进行2001年品类回顾时间表，你意识到畅销品应该执行货架管理我们也在品类管理执行过程中其中之一的原则是帮助供应商伙伴确定每种品类的正式回顾步骤正式回顾过程的目的是为了达成以下目标
1.品类回顾建立在前期数据之上，并符合定义的品类角色和每一种品类的目标
2.对我们的生意来说：
从尺寸和品类的战略价值方面来决定每一种品类回顾的频率
3.品类回顾建立在真实的数据和决策过程中
4.品类中的微品类回顾时建立在交叉品类基础上反映当前和未来趋势从而平衡品类范围优化货架空间利用率，提高库存周转率
5.单品更替的基准建立在每一种品类和毛利目标被 实现或超额实现基础上
6.单品展现不好，将从清单中去除，给新品一个机会，供应商区分去优化产品成为可能由于不好的表现被给了足够的关注来支持产品通过额外促销活动和毛利调整
7.在品类回顾表格中供应商介绍新品，而且品类管理员建议至少提前一个月回顾来决定新品投放市场来证明3至6个月之前的回顾
8.这将允许品类管理员制定更有效的计划，包括修正新品的货架空间来满足市场期待
9.部分过程是加强与我们供应商的沟通，我们的意图是根据品类回顾将给每位供应商以一种正式的形式送达一份通知
Aspartoftheprocesstoimprovecommunicationswithoursuppliers,notificationofourintentionsfollowingacategoryreviewwillbeformallysenttoeachsupplieraffectedinastandardinastandardformal
Anexampleofthestandardformatisattachedofwhichthereare2：
a.去除单品供应商的建议
b.有潜力的单品如果不能在指定时间内提升也将被去除
我们感谢您的继续支持，并希望和您的公司建立互惠互利的友好关系
Yourssincerely,
品类管理员姓名
信件头
TO：
Subject:
品类回顾
DearSirorMadam,
我们已经成立了（品类名称）的回顾，根据公司的门店根据品类回顾，决定该产品在名单之外，不能满足产品而要的表现基准，现在您公司有多少个产品列在我们公司的名单内
为此，我们衷心地建议您当您的产品在我们店面表现不好时（用X）区分出来，同时将被从滞销吕中区分出来
我们将继续销售您的产品在哪些表现能够满足最低的需求并用（√）
我们感谢您的继续支持，并希望和您的公司建立互惠互利的友好关系
Yourssincerely
CategoryManagerName
淘汰单品供应商通知品类
回顾时间
回顾人
供应商编号
NO
供应商产品
现有
淘汰
产品（详述）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
注释：
1.商品确认以“×”将被在各自的品牌中定方为现有（即淘汰） 2.商品被确认为“√”将被在各自品牌中保留
TOPSLETTERHEAD
To:
Subject：
PARTNERSHIPSTATUS
我们和供应商保持关系，而且希望与被选择的供应商建立战略伙伴关系，畅销品不断地被分析和回顾供应商所有的单品
我们已以完成了……品类的回顾和您公司的情况，因此希望和您公司确认
1.现在状况
2.回顾状况
品类
优化供应商
主要供应商
供应商
供应商关系利益
当你意识到这儿的利益联系着每一种关系水平，而且依照情形的改变来提醒您公司，如果您不清楚这些利益或我们没有在过去与您分享这个信息请您有空联系下面签名的人或和我们约定时间以使我能私下向您解释更多的细节
我们感谢您的继续支持，并希望和您的公司建立互惠互利的友好关系
Yourssincerely
CategoryManagerName
CategoryManager
TopsLetterhead
To：
Subject:
ADVANCENOTICE（ITEMSPENDINGDELETION）
SirorMadam,
我们已经完成了对（品类名称）的回顾，现在您公司的产品编号为xx被列在我们公司品牌名单之列，具体如下：
（门店品牌）（产品编号列表）
（排名）
根据产品回顾，我们已经区分出列在名单上的产品是令我们不满意，表现不好的产品。
他们将被认为是将来被去除的产品，由于以下一个或多个原因。
1、销售趋势下降和单品更替位于品类基准之下。
2、低于平均毛利水平和销售表现较差的。
3、产品包装太大和库存周转高的无法接受。
4、毛利低于品类基准，而且对品类有负面的影响。
5、服务水平不能保持一致或不能接受。
下一个回顾阶段大概在。
。
。
。
月之后，希望您将有一些行动来提升您所关心的品种表现。
我希望在下一次回顾时能与您讨论各种我们能够尝试的尽最大努力提升您的产品的销售的方法，通过我们的合作来给产品每一次机会完成和继续销售。
非常感谢您的支持并期待与您合作。
YoursSincerely
CategoryManagerName
品类
回顾期间
回顾人
供应商编号下一个回顾期
AdvanceNotice-ItemPendingDeletion
供应商产品
没有绩效的原因
产品（描述）
销售下降趋势
毛利差
包装过大
（标准箱内商品过多）
在平均库存利
润回报水平之下。
服务水平差
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
自有品牌角色
IX.自有品牌角色
为什么要有自有品牌？
●提升超市形象。
●提升公司的盈利能力。
●给顾客提供超值的机会和利润去购买只有我们门店才有的产品。
●获得竞争优势
自有品牌的任务
●在所有我们自己的门店中提供一些我们自己的产品，将会迎合我们顾客的要求。
●自有品牌产品将永远保持最好的质量，并且将随着顾客的需求而改变。
●自有品牌将比同类产品更低价，具有很强的竞争度。
同时为公司提供更高的利润。
自有品牌的战略
●质量－等于或高于市场领导者。
●价格5－15％，或者是更低。
●毛利－环比品类高出5％
●包装－基于品类，与顾客的感知相符。
●陈列－放在品类市场领导者的旁边（一般是右侧）
●生产者/供应商－质量和技术靠得住的，坚定的合作伙伴。
●促销－制造对其他品牌的刺激和冲击。
●在企业内外创造正面的形象。
品牌建立
●
双重的品牌策略－优惠和不优惠（加价和不加价、高价和低价、优质和非优质）
包装设计
●在所有的设计时强调优秀和杰出，在品类中强调引人注目。
●
●
●
在一个特殊的品类中，所有的设计都要符合消费者的感观和感知。
在所有的优质商品中都标上“Top（最佳）”保证。
对所有的日用品和经济性用品都保持一致的设计。
自有品牌商品的推广规划
●确认机会
●确认潜在的生产者
●选择生产者并达成协议
●发展包装设计
●发布
认清机会
●巨大的品类销售量
●潜在的高毛利
●消费者喜好的程度
●产品的能力能够适应所有的战略
●良好的品牌和有潜力的设计
●当机会出现时能够抓住
确定潜在的生产商
●完成部分将被发布的产品。
●完成渴望的差异化/韵味，包装方式和大小等。
●在马来西亚或者是海外去寻找符合我们要求的生产商。
●与供应商确认合同。
供应商挑选和完成
●向潜在生产商简报规格和要求
●仔细研究工厂的能力是否能够达到质量要求
●从短期生产商处引入报价单
●与选定的生产商谈判并达成协议。
交易谈判－关于一些我们的期限和条件
●我们购买的成品比市场领导者还要便宜，并且工厂的拥有的产品是净成本。
●我们不能给出最低订量。
●我们来设计和配色，你们只负责生产
●质量－生产商的责任
不断发展的包装设计
●决定商品的定位－优惠/高档
●向专业设计机构简述构思。
●专业设计机构做出第一份设计草稿－进一步改进现有供应商产品。
●供应商的工业技术说明书。
●调色和考盘。
印刷和生产
●把专业设计组织，供应商和印刷商结合在一起。
●印刷商制作印刷滚筒。
●对印刷商进行访问去确认他们在机器上印刷出来的效果是不是合乎要求。
●生产制造一个样品由我们确认合格。
●送货到配送中心。
发布
●制作和印刷POP广告
●与店长或市场沟通人员/信息传递者开会
●在店内确定特别的位置去准备发布（有时发布花费数月时间）
●在月度海报上做广告。
自由品牌就是一个竞争优势
●我们的“独一无二”销售创意与其他作对比
●直接影响销售和毛利。
●重大的品类差异－只在我们店有销售。
●强化我们与供应商的联系
●自有品牌竞争优势
●自有品牌在品类中领导健康的竞争，在行动上激励每一个人。
●帮助增加客流量
●增加对我们超市的正面印象
品类绩效影响因素
●财务影响
●发货价格/进价
●返利
●商品损耗
●配送能力
●促销基金
●纯成本－自有品牌基准
●毛利
●零售价
如果自有品牌的销售达到品类总销售的20％－整体的毛利率将上升1％
1999年11月至今
销售
毛利率
CTM
5.10%
18.70%
0.95%
2000年11月至今
销售
毛利率
CTM
5.4%
24.22%
1.31%
1999年11月
2000年11月
销售
毛利率
CTM
销售
毛利率
CTM
4.7%
18.7%
0.88%
6.4%
23.36%
1.5%
X.
品类分析和规划过程
X.品类分析与规划
章节内容包括：
I.
II.
解析什么是品类分析和规划
建议采用的战略品类、品类分析、规划模式
III.20种分析方式去帮助品类规划
IV.品类分析和规划流程的指引和10个步骤
V.全部品类绩效的关键绩效定义与设定
VI.年度品类规划的格式
各部类的指引必须是在年度品类规划中可以被实施的。
这个过程中所获得的信息同样可以被用于周期性的品类分析去监控绩效，同时这些信息也可以被良好的运用于生意回顾和高层间会议。
目的
品类分析和规划指引被设计去更好的理解品类分析和规划流程的重要性是品类管理中不可缺少的一部分，并且在如何分析和计划一个品类提供一个具体的方向。
什么是品类分析和规划
什么是品类分析和规划
品类分析和规划是在品类层面的简单商业规划。
规划的流程与战略规划流程结合在一起，并且被KPI监控着。
整合规划流程是逐步发展和保障市场营销和跨品类部门的商品战略的协调一致性。
品类分析的过程为通过关注品类重要性的确认去建立门店品牌在顾客脑里的印象从而达到定的商业目标和目的使市场占有率达到最优化提供机会。
当所有的品类被聚集来表现和定义消费者需求之后，品类在消费者分类中被划分为初级、中级和季节性。
初级品类接收商品（前10名品类）的资源，包含在主要季节考虑的主要品类。
中级品类在展示方面经常买送。
品类分析表格和计划推进建立在品类的重要性和可利用的资源上。
其他考虑因素包括一些像季节性（圣诞、春节等）
当一个品类被选择出来后，焦点应在理解如何推动顾客消费和品类分类。
这种理解结合有效购买能力和保持品类计划目标及全面的公司战略规划。
设置目标来衡量所有水平，依靠建立在例外基础上定义的KPI指标。
对于程度被优化、在零售商和供应商之间存在适当的合作关系是很有必要的。
销售好的供应商品类目标与战略与品牌供应商的目标与战略之间存在相互的联
系。
品类分析的目标和计划是为了在被区分的品类中取得竞争优势。
品类分析和计划过程基于以下情况：
●
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●
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●
●
●
●
●
聚焦于在品类中推动消费者购买商品。
愿意分享知识和信息来发展品类计划。
Effectiveallocationoffixedassetsandresources.
承担起依靠事实做出决定的义务。
衡量KPI指标的能力和愿意分享合适的需要知道的结果与信息。
准确执行推动广告的能力来确定达成供应商的责任。
结合运作、战术和战略计划的能力。
定义回顾表，在市场环境和与计划比较出现的多种表现情况下允许修改品类计划来进行地址变换。
愿意共同分担风险和回报。
对于销售好的品类，什么是品类分析和规划的重点呢？
品类分析与规划是达成共同目标的本质。
传统的购买力在消费品的平均花费方面提供我们优势条件。
我们在这个地区需要继续提高我们的技术能力。
高层间的进程是改善供应商关系、保持成本优势，优化供应商资源来发展品类计划。
技术将继续为有效的商业管理发展和提供改良支持。
品类分析和规划聚焦于理解在一种品类或一组品类中促进消费。
这种理解允许我们要高效的谈判和分配。
在区域内资源建立在交易情况上而且作为投资要求回报扩大市场份额。
提供了这种结构达成和保持竞争优势。
品类分析和规划的重要性建立在：
公司要求增加资产的使用率。
调节资源的重要性是为了建立商场形象品类分析和规划是允许我们调节可用资源的一种工具。
从系统中去除成本是一种支持增长的方法，品类分析和规划是一种区分成本在哪里可以被降低或去除来提高公司利润。
高层和供应商是相互依赖，满足顾客需求，如果没有供应商的支持，目标将难以实现。
品类分析和规划确定了我们能和供应商共同努力来降低成本，提高生产力的机会。
为什么品类分析和规划对供应商很重要？
品类分析和规划能够使供应商集中他们在零售商和零售商地区的资源来扩大市场占有率和提高投资回报率。
品类分析和规划对供应商很重要基于以下几点：
●这种供应商和零售商的联系能够让合作变成市场机会的资本，通过达成明确的KPI联系目标来衡量相互的利益。
●
●
●
●
●
它能够使供应商更清晰地理解零售商如何管理它的生意。
它能够使供应商提升销售利润和品牌发展机会。
它能区分成本是否可以降低和提升投资回报。
它能够在供应商的产品品类中提供他们保持优势竞争地位的机会，。
它提供信息给不能利用联合数据的供应商。
帮助品类规划的20种分析方法
帮助品类规划的20种分析方法
品类分析和规划
20种分析方法
品类管理的过程中运用了许多种品类分析方法，可是，依据我们的经验，有20种不同的分析方式是最有效的，并且，这些方法将变成品类管理者分析和发展品类规划的“工具箱”的一部分工具。
20种最有效的分析方法
机分GAP分析
消费者分析
竞争对手现状分析
内部分析（门店品牌）
供应商分析
产品组合分析
跨品类分析
象限分析
服务水平分析
SWOT分析
单品变化分析（基准点）
固定走势分析
损耗分析
集群分析
门店浸透力分析（新品）
价格弹性分析
促销结果分析
顾客转变分析（忠诚度指数）
购买力分析
库存分析（库存）
品类分析和规划模型
品类分析和规划模型
概论
品类分析和计划模型略述了通过管理商品群，达成合作目标数和目的作为战略合作单位来满足顾客需要。
通过战略上管理品类，我们能够分配需要的资源给每个品类来达成最好的结果，与全部的生意目标和战略保持一致。
计划模型中有6个简单的步骤，这些步骤按照一个逻辑过程如下：
战略品类分析和规划模型
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第一步－品类分析
流程步骤
需要分析
需求分析
超市
供应商
品类分类
定义角色和目标
消费者需求
目标顾客
什么控制消费者行为
在选择超市和品牌时
品类并非同等重要
在头脑中的消费者的
品类角色的目标必须反映出消费者的优先级
品类划分
品类趋势
价格分类现状
竞争对手对比
尼尔森经济
顾客分类（ABC）
超市特性特征顾客概况
市场趋势/分享
品类驱动因素
第一步–品类分类
分类
角色和特征
目标品类
面对目标顾客的重要品类
面对门店品牌的重要品类
在市场上门店品牌拥有很强的地位
在发展供应商关系过程中一条龙服务
常规（日常）品类
对目标消费者废除重要的品类非常重要的门店品牌数量
在市场中有良好声誉的门店品牌发展供应商关系的服务关键
市场弹性
第一步－品类分类
分类
角色和特征
季节性品类
对顾客重要的品类
在市场上占据重要的排名前列
商场名牌在市场上处于平均水平供应商促销支持
临时性品类
不重要的品类对目标顾客群不重要的品类排名
品牌在市场上处于劣势地位
）
第二步――品类排序
过程步骤
矩阵分析
需求分析
超市
供应商
品类分类
I
区分对计划最重要的品类
在自己的分类中划分出品类的优先权
目的性品
主要的
常规性品
次要的
季节性品
季节性的
临时性品类
品类贡献
品类趋势
价格/范围地位
与竞争对手相比
（AC尼尔森
经济分类
消费者例如ABC
超市性质
消费者能力
市场趋势/份额
品类推动
第三步－品类目的与目标
过程步骤
矩阵分析
需求分析
超市
供应商
品类目的与目标
GAP（数据＋价值＋范围）
市场潜在占有率
供应商在市场交易花费上的投资
跨品类分析
竞争对手地位（范围、价格、促销频率）
地区商场统计
公司目的＋目标
公司主要战
略
商品水库
可用资源
品类KPI指
标
品类趋势
品牌目的/目
标、战略
消费者
新品计划
后勤工作
消费者研究
最好的销售人员列表
第三步－品类目的与目标
品类目的
品类目标
结果区域
目标引导
目的性品类：
是首要的品类供应商定义商场品牌，通过固定的数据来传递高端顾客的价值作为商场的选择
商场分布
收入/利润毛利
市场占有率库存周转率单品数量
服务水平
最大值
高于竞争对手目标毛利
高于平均水平高库存周转
最小值
97%
常规性品类：
优先品类供应商强化商场品牌通过固定的数据传递竞争顾客的价值作为商场的选择
商场分布
收入/利润毛利
市场占有率库存周转率单品数量
服务水平
最适合的
等于或优于竞争对手寻求提高
（+5%）主要品类目标最优化
最适合
93~95%
第三步－品类目的与目标
品类目的
品类目标
结果区域
目标引导
季节性品类：
主要品类
供应商强化商场品牌通过周期数据传递竞争性顾客价值作为商场的选择
货架的空间分配收入/利润毛利
市场占有率库存周转率单品数
服务水平
有效地
市场增长
最优化
寻求提升
可用空间
85~90%
临时性品类：
是（）品类。
强化商场品牌通过传递消费者价值作为商场选择。
店铺分配
收入/利润毛利
市场占有率库存周转率单品数
服务水平
最低需要
增长
打破平均线较低的条件最小化的
最合适的
80~85%
第三步－品类目的与目标
品类目的
品类目标
结果区域
目标引导
季节性品类：
主要品类
供应商强化商场品牌通过周期数据传递竞争性顾客价值作为商场的选择
货架的空间分配收入/利润毛利
市场占有率库存周转率单品数
服务水平
有效地
市场增长
最优化
寻求提升
可用空间
85~90%
临时性品类：
是（）品类。
强化商场品牌通过传递消费者价值作为商场选择。
店铺分配
收入/利润毛利
市场占有率库存周转率单品数
服务水平
最低需要
增长
打破平均线较低的条件最小化的
最合适的
80~8
升级会员 