人力资源战略0229.docx
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人力资源战略0229
人力资源战略目录
第一节人力资源战略概述
一、人力资源战略的产生
二、人力资源战略的内涵与特征
第二节人力资源战略的作用与类型
一、人力资源战略的作用
二、人力资源战略的基本类型
三、战略人力资源管理
第三节人力资源战略制定
一、制定人力资源战略的程序
二、制定人力资源战略的方法
第四节人力资源战略与企业战略
一、企业战略的概念与内涵
二、人力资源战略与企业战略的关系
三、人力资源战略对企业战略的作用
四、人力资源战略与企业战略的整合
第五节人力资源战略与企业竞争优势
一、人力资源战略提升企业竞争优势的实践证据
二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型
三、通过人力资源管理战略获得持续的企业竞争优势
人力资源战略
学习目标：
通过本章学习，应该能够：
1、理解与掌握人力资源战略的内涵与特征。
2、掌握人力资源战略的作用与类型。
3、了解战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
4、了解人力资源战略制定的程序与方法
5、了解人力资源战略与企业战略的关系
引导案例
中美集团的人力资源战略
中美集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的高速发展，中美集团员工队伍不断壮大，拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是，在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。
仅在2003年，中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。
而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。
与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。
初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。
针对这一问题，中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
从中美集团的案例中我们可以看出人力资源战略对企业的生存与发展非常重要。
中美集团将企业发展的瓶颈归因到对人力资源的投入不足，把人力资源作为企业最重要的战略资源，并进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式，促使企业走上良性发展的道路。
（案例来源：
在现代企业管理中，每个公司都有其特定的公司战略。
所谓的战略就是要有效的利用资源以获取最大的成效。
在现代企业管理中最重要的就是人力资源。
随着市场竞争的日益加剧，许多企业已经从战略的高度来认识人力资源管理的作用，人力资源战略与企业战略的匹配，可以帮助企业利用市场，提升企业实力，获取企业竞争优势，实现企业战略目标。
第一节人力资源战略概述
企业经营环境的复杂多变对现代人力资源管理产生了巨大的影响。
在动态竞争环境下，如何发挥和强化人力资源战略的作用，帮助企业获得和保持竞争优势，已经成为现代企业经营所面临的最大的挑战。
因此，了解人力资源战略的产生过程，把握人力资源战略的内涵以及特征成为首要问题。
一、人力资源战略的产生
20世纪初，产业革命带来了生产工具与生产力的变革，以手工劳动为基础的工场手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速建立起来，推动了经济的迅速发展。
企业为了获取利润的最大化，不断降低工人工资以减少成本，再加上经济危机的影响，劳资关系紧张，工人消极怠工，影响了生产效率的提高。
以泰勒为代表的科学管理运动应运而生，他试图通过科学管理来提高工作效率。
泰勒将员工与工作进行匹配以获得合理报酬看作“技术问题”（Barnry&Kunda,1992），在这个时期，企业人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看作“技术活动”。
管理实践的不断发展推动了人力资源管理的向前发展。
20世纪30年代至50年代，人际关系运动开始兴起，企业在管理中开始重视“人”的因素，关注员工关系的管理。
六七十年代操作研究和系统优化运动兴起，人事负责人在工作设计、工作评价、人事预测及规划、绩效评价系统设计领域提供了新的服务（Barney&Kunda,1992）。
其中人际关系和行为科学学派就十分强调生产效率问题中潜在的“人的因素”，分析家们也不断的提供证据证明改善工作环境能提高工作产出，这种更为人性化的人力资源政策与科学管理阶段的原则和假设截然不同。
20世纪60年代后，经济的迅猛发展扩大了对各种人才的需求，当时人力资源管理的主要功能是预测企业的人力资源需求，并根据预测结果制定人员招聘、配置方案、培训和开发方案等。
由此可以看出，这一时期的人力资源管理开始具备一定的战略意味。
进入80年代，企业开始对多元化战略进行反思，逐渐认识到战略的制定不是简单机械的过程，不同组织有不同的战略，战略规划和实际结果存在差距，战略也需要根据外界变化而不断做出调整。
同时全球化竞争已跨越国界，面对迅速变化的经营环境，企业实施成功的战略管理对企业的生存和发展具有重要意义。
越来越多的学者开始关注企业内部的资源与能力，人力资源被视为企业产生核心能力的源泉。
在人力资源领域，研究者将重点集中于人力资源各模块之间的匹配，试图建立一个更加综合、严密的系统以有效地对员工进行管理，如贝尔德和米肖拉姆（Baird&Meshoulam,1988）认为：
内部匹配和外部匹配对人力资源战略的研究和实践都十分重要。
内部匹配是指组织内人力资源管理各组成部分间的一致性。
例如，如果目标是招聘高素质的员工，那么人力资源的活动，如开发、薪酬和评估就必须支持核心员工的发展和保持。
外部匹配聚焦于人力资源战略和实践与企业的发展阶段和战略方向如何适应，大多数研究者将精力放在了研究如何使人力资源实践和不同类型的业务匹配上。
真正意义上的人力资源战略开始形成，并用于指导企业人力资源管理的实践活动。
可以看出，人力资源管理在20世纪80年代以前人力资源活动并不是真正意义上的人力资源战略管理活动，主要还停留在技术活动的层面上，只是随着新的管理理论和实践的发展，不断出现新的技术来解决生产经营中出现的问题，这些人力资源措施由于没有系统的进行设计，人力资源措施之间可能是“死敌”，相互之间唱反调，传递出不一致甚至相互冲突的信息（Boxell&Purcell,2000），进入20世纪80年代后，学者们受资源基础理论的影响，人们开始从企业整体的角度来考虑人力资源问题：
如何使人力资源措施之间配合形成合力，如何使人力资源战略支撑企业战略，以确保企业战略的实现。
直到此时，人力资源战略才真正成形，人力资源战略是随着管理理论和实践的发展而逐渐形成和发展的。
二、人力资源战略的内涵与特征
1、人力资源战略的内涵
随着战略管理模式的（Porter,1980）诞生，使企业的各个功能开始思考他们在组织的战略性管理中该扮演什么角色，人力资源管理也同样希望能被整合在整个战略性管理的理念中。
根据美国人力资源管理学者舒勒和沃克（Schuler&Walker,1990）的定义，人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。
”库克（Cook,1992）则认为，人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要和长期影响的决策。
它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又可作为企业人力资源的计划和发展的基础。
科麦斯.杰等人则把人力资源战略定义为：
企业慎重地使用人力资源，帮助企业获得和维持其竞争优势，它是企业所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现企业的目标。
沃尔里奇（Ulrich,1997）认为，人力资源战略是企业高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图改造人力资源功能。
综上所述，我们可以把人力资源战略定义为：
人力资源管理战略是人力资源管理者从组织的整体利益和长远利益出发而制定的方针、计划、目标、行动纲领和策略等，它对人力资源开发与管理活动具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。
2、人力资源战略的特征
随着日益激烈的市场竞争，人力资源战略在企业获得和保持竞争优势的过程中正在发挥越来越大的作用，这是由人力资源战略自身具有的特点所决定的。
总体来说，企业的人力资源战略主要有以下几个特征：
（1）全局性。
全局性是所有组织战略中最基本的特征。
人力资源战略的全局性包括两层含义：
一是把全体员工当作一个整体而制定出的战略，属于人力资源管理的总体战略。
二是作为企业总战略的一个方面，人力资源战略必须要与企业的总体战略建立起紧密的联系。
也就是说，人力资源管理战略不仅仅只是研究人员筹划的方面的问题，还要顾及到组织发展的方方面面。
因此，企业必须以开阔的视野、系统的方法制定出与企业总体战略以及其他各个方面相协调的人力资源管理战略，这就是所谓的全局性特征。
（2）长远性。
长远性是从实现战略目标所需要的时间这一维度来考虑的。
人力资源管理战略目标的实现，继而带动并达成企业总体目标的实现，绝非一朝一夕之功，必须经过一个长期的实施、调整、补充和完善才能逐步完成。
因此，作为企业人力资源管理战略不应只是权宜之计，而应具有长远性的特征。
（3）阶段性
一般地，战略都是分阶段的，或者说战略在实施的过程中是分步骤进行的。
所谓分步骤，就是把战略所要达到的最终目标按时间的先后进行分解，形成若干个子阶梯，通常称之为战略步骤。
人力资源管理战略也同样遵循这一普遍规律，任何一个人在企业中的“运行轨迹”通常分为以下几个步骤：
招聘、录用、培训、上岗、晋升和退休，这只是一个简单的个人例子，如果涉及全体人员的“运行”，恐怕就不会那么简单了，不会直线前进式地进行了，而是明显的呈现阶段性。
（4）稳定性
人力资源战略和其他战略一样，要求具有稳定性，不能朝令夕改。
这就要求组织在制定战略时，要深入细致的进行调查研究，客观地估量在今后发展过程中出现的利弊得失，做出科学的预测，使人力资源管理战略建立在既超前又稳妥可靠的基础上。
稳定性不排斥变通，任何事物都是发展变化的，由于企业所处环境的变化，尤其是市场条件的变化具有某种程度的不可预知性，这就要求组织在制定人力资源战略时，要综合考虑各方面的因素，充分估量可能发生的各种变化，并针对这些可能的变化因素，做出相应的预期对策和应急措施，使人力资源管理战略在总体上具有稳定性，在某些方面又能具备灵活应变的特点，以适应变化多端的外部客观环境，为企业的总体战略提供一个良好的人力资源管理战略依据。
第二节人力资源战略的作用与类型
随着日益激烈的市场竞争，人力资源战略在企业获得和保持竞争优势的过程中正在发挥越来越大的作用。
人力资源战略会影响人力资源管理的具体工作，经过多年的研究与探索，人力资源战略表现出了不同的类型。
人力资源管理从事务型管理向战略性管理使战略人力资源管理逐步成为一种主流的人力资源管理模式。
一、人力资源战略的作用
1、人力资源战略是企业战略的核心
目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。
企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。
有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
2、提高企业经营绩效
员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。
而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。
过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。
人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。
从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。
人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。
3、有利于企业扩展人力资本形成持续的竞争优势
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。
往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。
而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。
所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。
人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。
人力资源战略作为企业战略的重要组成部分，其每一项具体的实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。
这些活动包括：
人力资源规划、工作分析、员工招聘和培训、绩效考评激励、员工内部管理、薪酬与福利、人力资源保护、人力资源管理诊断等。
人力资源战略中的这些实践活动与企业持续竞争优势的关系如图所示：
资料来源：
马新建，时巨涛，孙虹，李庆华.人力资源管理与开发.北京：
北京师范大学出版社，2008（98）
人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。
当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的
4、对企业管理工作具有指导作用
人力资源战略对人力资源开发与管理活动具有深远的指导意义。
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立适合企业特点的人力资源开发与管理的方法，如根据市场变化趋势，确定人力资源的长远供需计划、根据员工期望建立与时代相适应的激励机制、用更为先进的方法来降低人力资源开发与管理的成本、根据科学技术的发展趋势，有针对性的对员工进行开发与培训，提高员工的素质与能力，适应科学技术发展的要求。
同时，人力资源战略可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理，更加具有激励作用。
人力资源战略充分考虑到环境的不断变化这个因素，它对人力资源开发与管理所需采用的方法也有重要的指导意义。
换言之，企业可以根据人力资源战略、时代的特征、环境的特征而采用不同的方法。
二、人力资源战略的基本类型
在外部环境分析和内部条件分析的基础上，企业可以根据其经营使命和战略目标制定自己的人力资源战略。
人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，踏实的人力资源管理的各方面工作能够相互配合形成完整的体系。
因此，不同的人力资源战略将会影响人力资源管理的具体工作。
经过多年来的理论研究与实践探索，人力资源战略也表现出不同的类型。
1、关注重点不同的四类人力资源战略
目前，根据关注的重点不同，西方的人力资源战略可以归为四大类：
利用战略、聚焦战略、促进战略和投资战略，如表2-3所示。
西方的四类人力资源战略
人力资源战略
重点关注
利用战略
怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题
聚焦战略
通过现有人员进行人才的积累
促进战略
企业对个人投资，促进其成长
投资战略
企业在员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，即相互投资
资料来源：
孙健敏：
《MBA全景教程之三：
人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003。
具体来讲，不同的企业在不同的阶段可能需要进行调整。
2、实施条件不同的三类人力资源战略
根据人力资源战略的特点和实施条件，西方的人力资源战略大致可以分为三种模式：
以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型和权变模式，三种模式的比较如表所示。
西方人力资源战略的三种模式
名称
定义
特点
实施条件
以美国为代表的劳动契约型
整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提。
特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快。
整个社会的劳动雇佣体系是自由的。
以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义
通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标
稳步晋升，终身雇佣制。
劳动力市场非常发达。
雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求。
权变模式
把能力跟资历结合起来。
以上两种类型的结合。
文化必须是个人主义的。
因为合同是针对个人签订的。
资料来源：
孙健敏：
《MBA全景教程之三：
人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003。
而我国现在还不完全具备劳动力市场发达这个条件，表现之一就是由于受到户籍制度的制约，劳动雇佣不完全自由。
3、企业生命周期不同阶段的人力资源管理
企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，在这个生命周期的不同阶段，企业的生产经营和人才使用有着不同的特点。
企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。
各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源战略也不同。
（1）创业期的人力资源战略
创业时期就是一个新企业的诞生过程，这个时期企业的不利因素有很多：
产品质量不稳定、花色品种单一、产量低、市场占有率低、产品成本高、产品价格高、竞争对手少、管理水平低、经验管理、不规范、企业缺乏资金、知名度低。
企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用。
因为是初创时期，所以大家不分彼此，对名誉、地位、金钱都不计较，靠的是创业者的极大热情和雄心以及极强的创新精神。
这一时期人力资源战略的核心是：
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向它人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。
（2）成长期的人力资源战略
这一阶段企业典型的特征是：
产品有市场，销售量增加，企业的生产人员和销售人员也大量增加；企业人员的增长和销售量的增加使企业的规模迅速地扩大。
正因为这样，企业的规章开始建立，企业的组织机构也开始明确，企业进入规范化管理阶段，企业有一定的创新能力和核心竞争力，顾客、社会开始关注这类企业，企业也开始注意自己的形象。
企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用，主要原因是：
新进人员熟悉企业环境慢、不能迅速认可企业文化；技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱；市场人员不能充分了解产品和市场情况，服务能力不足，市场竞争力差；管理人员难以行使有效的职能；开发个人潜能少，难以满足个人发展的需要。
这一时期人力资源战略的核心是完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
（3）成熟期的人力资源战略
成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，规模、销量、利润、员工、市场占有率、竞争能力、研发能力、生产能力、社会认可度等都达到了最佳状态，但企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱。
人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用。
这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性，具体措施是：
建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才；制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。
（4）衰退期的人力资源战略
企业在衰退时期管理不善，销售量和利润大幅度下降，设备和工艺落后，产品更新速度慢，市场占有率下降，负债增加，财务状况恶化，员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，员工对自己职业生涯发展的期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。
企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用。
此时的企业有两种前途：
要么衰亡，要么蜕变。
此时人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。
企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。
企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。
三、战略人力资源管理
随着人力资源战略重要性的增强，人力资源管理愈来愈从事务型管理转向战略性管理，战略人力资源管理正逐步成为一种主流的人力资源管理模式。
战略人力资源管理（Strategichumanresourcemanagement），或称战略性人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划，获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。
战略人力资源管理是企业战略管理不可或缺的有机组成部分，20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈，在竞争性的环境下，战略性的管理人力资源能够为企业提供持续的竞争优势，企业战略的制定与实施必须将人力资源战略置于优先考虑的地位。
战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其区别主要在于：
（1）传统的人力资源管理承担着处理事务的角色，而战略人力资源管理更具有变革性。
它认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为是员工在利用各种技术变化去引起组织的产品或服务中的各种变化。
因此人力资源部门更多的扮演改革的角色，保证内部机制促进适当的变革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑战。
（2）传统的人力资源管理专注于员工关系方面的活动，比如，保证员工的积极性和生产力。
战略人力资源管理方法将关注点转到与内部和外部委托人的合作关系上。
由于了解到有各种因素在影响着员工和组织，以及如何管理多种关系才能确保组织各级的满意度，因此，战略人力资源管理的焦点也更加系统化。
这个过程中的重要合作伙伴包括但不限于员工、客户、股东、规章制定机构，以及公共利益团体。
（3）传统的人力资源管理方法将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上；而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。
从本质上讲，战略人力资源管理强调组织中对人有责任的任何人，都是人力资源管理人员。
（4）传统的人力资源管理的任何变革和创新缓慢、缺乏整体性，而战略人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。
例如，传统的人力资源管理常常表现为：
矫正某个员工的纪律问题，转入实施某种新的销售佣金制度。
而战略人力资源管理十分灵活，能够处理需要兼顾各种时间期限（短期）中期和长期）的问题，有利于为适应组织所面临的关键性挑战而制定计划和政策。
（5）传统的人力资源管理表现为通过保证公平对待员工和正常
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