建设项目策划与管理课程设计Word下载.docx
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8.1招标程序
8.2评标方法
8.2评标，定标，发中标函.
9合同管理
9.1、合同策划
9.2、合同草案
9.3、合同谈判和审批
9.4合同归档、发放、借阅
9.5合同管理
10设计变更管理和索赔管理
10.1.设计变更控制基本程序
10.2索赔过程及管理工作
11风险管理计划
11.1对风险造成的损失做出预测
11.2风险管理的重点
11.3主要风险的防范措施及对策
12项目沟通管理
12.1项目会议沟通
12.2协调项目关系
13课程设计小结
1.1项目概要
项目名称；
中国矿业大学南湖校区地下工程中心（深部岩土与地下工程国家重点实验室）
项目建设地点
中国矿业大学南湖校区内东部
项目用地。
项目用地面积约40亩，新建地下工程中心建筑面积21000平方米。
项目总投资
6815.12万元
建设期
26个月
建设单位
中国矿业大学
1.2项目管理总目标
根据徐州市城市规划要求和中国矿业大学南湖校区修建性详细规划，本项目拟建设用地位于南湖校区东北处，行健东路东侧，拟建用地面积26670平方米，要求容积率≤2.0，建筑密度≤35%，绿地率≥30%，交通主要出入口为用地东、南、西、北四侧。
总体规划按功能由深部岩土力学与地下工程国家重点实验室（含中心实验室、岩土力学实验室、地下工程实验室、MTS实验室、小模拟厅）、建筑结构与材料实验室、道桥与爆破工程实验室等几部分组成。
各区既相互独立又联系方便，便于参观和展示。
项目合理的使用年限为50年，抗震强度为8级，结构为框架结构体系。
中国矿业大学南湖校区地下工程中心项目管理总目标是：
1．建立项目管理指挥部，以项目管理为核心，制订一系列切实可行的、操作性强的规章制度、实施细则，明确范围、明确岗位、明确目标、明确责任、明确流程，对项目的实施进行总体规划和全过程、全方位的控制和监管，真正做到“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责”。
2．通过科学的进度规划和有效的进度控制、调整，确保工程的按期竣工；
3．通过协调控制规划设计、采用先进的科学技术、工程招标、严谨的合同文件、控制变更、实行工程监理控制项目投资；
4．以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作，以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；
5．通过文档资料的制度化、规范化来确保各项工作的规范化统一管理，明确流程，确保信息渠道畅通。
6．应用计算机进行辅助项目管理。
1.3项目主要技术经济指标
本项目主要技术经济指标及面积分配如表1和表2所示：
表1工程主要技术经济指标表
序号
名称
主要指标
备注
1
总建筑面积
21000平方米
地上建筑面积
16000平方米
地下建筑面积
500平方米
2
基地面积
9290平方米
建筑占地面积
26670平方米
3
建筑密度
34.8%
4
建筑层数
地上4层
5
建筑层高
17.3米
6
容积率
0.78
7
绿化率
41.25%
8
地面停车数量
38位
9
绿化面积
11000平方米
10
硬质铺地面积
6380平方米
11
总用水量
116.6立方米
最高日用水量
12
变压器装机容量
1600KVA（2×
800KVA）
用电总负荷
1518.0KW
13
14
表2地下工程中心面积指标建议表
序号
房屋用途
房间数
（间）
单间面积
（m2）
总面积
备注
一、深部岩土力学与地下工程国家重点实验室
9380
实验大厅（底层）
2220
岩土力学实验大厅
370
740
地下工程实验大厅
1480
物理模拟试验厅（底层）
模拟材料制备厅（底层）
500
其他实验、办公用房
5920
实验用房
实验室一
37
70
2590
研究室
50
600
行政办公
办公室
60
30
1800
展示厅
450
会议、报告厅
120
480
二、建筑结构与材料实验室
1450
实验大厅
1100
其他实验用房
350
三、道桥与爆破工程实验室
800
四、预留用房
9370
预留实验用房
46
5000
五、其他辅助用房及共享空间
4370
六、合计
21000
2.项目组织结构
项目组织结构102页
业主
3、项目管理组织
1组建目标为按期、优质、安全、文明地完成本工程各项施工任务，调集经验丰富、管理水平、综合素质高并参建过类似工程的管理人员组成该项目部。
本工程按照“项目法”实行标准化管理，建立以项目经理为核心的管理层，实行目标管理。
项目经理对工程的质量、进度、安全、文明施工、经济效益等全方面负责。
项目部组成人员团结一致，职责明确，互帮互助，共同努力使工程顺利进行，最终实现施工目标。
2项目组织机构图113页结合下面内容。
项目经理主要工作职责
从项目的立项、前期设计和各项用地规划等报批环节、项目的施工阶段、验收阶段分段进行管理
1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
2.
规划设计部主要工作职责
全面负责图书馆规划、方案设计、扩初设计、施工图设计等组织与管理工作。
1.负责项目可行性研究、各阶段设计的报批报审工作；
2.负责编制设计任务书，控制设计标准；
3.负责制订图书馆分期及分年度基建计划，及时办理年度计划报批手续；
4.负责组织设计审查、设计交底；
5.负责设计变更手续；
6.负责设计进度计划管理与控制；
7.负责与设计、勘察等技术服务单位联系，会商解决与工程相关的技术问题；
8.参加分部验收及竣工验收、竣工备案等工作；
9.协助工程部处理工程中的技术问题；
10.协助招投标与合同管理部处理材料、设备招标中的技术工作；
11.负责各种规划设计资料的建档、归档、移交工作；
12.指挥部交办的其它工作。
招投标与合同管理部主要工作职责
全面负责工程项目规划、勘察、设计、施工、监理、材料供应、设备供应等的招标及合同管理工作。
1.负责招标信息发布，招标文件编写，办理招投标代理委托手续等；
2.负责组织资格预审，协助招投标代理公司组织招投标工作；
3.负责合同策划、起草，组织合同谈判，形成合同文件；
4.负责合同分析，合同风险管理，提出预防风险的对策；
5.负责合同执行情况的过程跟踪及项目的投资分析与控制；
6.负责组织标底或预算的编制；
7.负责合同执行情况的总结；
8.负责合同文档资料的建档、归档、移交工作；
9.参加工程变更签证的审核工作；
10.协助施工技术管理等工作；
11.协助竣工验收，单位工程竣工备案等工作；
建筑工程部主要工作职责
全面负责房屋建筑工程计划的实施，工程进度、质量、投资控制，现场安全文明施工的组织管理及协调。
1.负责对施工单位、监理单位的管理，参加监理、施工单位现场协调会；
2.负责工程质量、进度、预决算的审核，工程月报、工程量计量、工程变更签证等的审核，工程保修阶段技术签证；
3.组织竣工验收，单位工程竣工备案，参与各单位工程的分部验收、竣工预验收；
4.负责申办各种建设的报批手续、申领各种许可证，负责办理水、电、绿化、环保等手续；
5.负责工程项目建设过程中的规费减免手续；
6.参与图纸会审，与规划设计部共同组织设计交底；
7.协助做好勘察、设计、施工招标及甲供材料、设备等招标工作；
8.负责房建工程项目技术资料的建档、归档、移交工作；
9.指挥部交办的其它工作。
采供部主要工作职责
全面负责物资供应渠道，市场行情的调研考查，向指挥部及时、准确提供物资供应的方案及有关信息，并保质保量完成采购任务。
1.负责甲供主要建筑材料的市场调研和供应方案的提出；
2.负责仪器设备、办公设施、家具等招标后的采供；
3.负责物资采购、材料设备的验收，收、发料的协调工作；
4.协助组织材料设备的招投标工作；
5.负责组织对材料设备供应商的考察；
6.负责材料、设备款支付的审核工作，按财务制度办理手续；
7.负责组织技术人员、监理人员及使用单位对到货材料的质量、数量进行验收，健全质保手续，核对、检测甲供物资的批次、数量，及时补齐损耗材料；
8.指挥部交办的其它工作。
财务部主要工作职责
全面负责财务管理、核算、工程费用支付和控制工作。
1.负责财务制度的建立和执行，负责财务和财务负责人的印章的保管和使用；
2.根据工程完成情况按程序报批预付工程款额度；
3.按规定支付工程款项；
4.协助规划设计部制定年度基建计划和编制基建年度投资计划；
5.协助规划设计部及时办理年度计划的报批手续；
6.协助总指挥按工程进度调度资金，确保工程进度不受影响；
7.参与工程决算和固定资产的移交工作；
8.编制月季财务报表，年度财务结算以及统计报表；
审计部主要工作职责
全面负责工程建设项目的全过程跟踪审计工作。
1.负责审计制度的建立和审计过程的控制和管理；
2.负责自行招标标底或预算的审计；
3.负责对工程结算进行审计，重点加强对工程变更的审计；
4.负责项目决算及分年度财务决算进行审计；
5.负责委托社会审计工作，并实施管理、协调、监督；
6.参加工程勘察、设计、施工、监理及材料、设备采购等的招标工作；
7.参加工程勘察、设计、施工、监理及材料、设备采购合同的拟定、合同谈判、合同策划工作；
8.参加工程变更签证等的审核；
9.参加竣工验收工作；
10.指挥部交办的其它工作。
保卫部主要工作职责
全面负责施工现场的治安保卫、施工安全管理及项目建设外部安全环境的协调工作。
1.负责场区内治安保卫、安全消防等安全制度的建立、管理；
2.负责场区内交通管理，保证施工道路的畅通；
3.负责施工单位的治安与安全文明施工管理；
4.负责协调施工队之间以及地方间有关治安及安全管理方面的关系；
5.指挥部交办的其它工作。
办公室主要工作职责
全面负责指挥部日常事务的安排、协调，对外接待、联络，项目信息管理，后勤服务保障工作。
1.负责指挥部日常行政事务的安排与协调工作，指挥部会议的组织工作；
2.负责对校内外人员的接待、联络工作；
3.负责指挥部信息管理工作，包括校内、校外文件资料收发、归档工作，会议记录的归档工作，项目建设资料的归档工作；
4.负责建设信息的宣传和发布，项目进展简报的编制工作，建设网站的管理工作；
5.负责指挥部后勤服务保障工作，包括车辆管理、文印报务、指挥部固定资产保管等工作；
6.负责指挥部工作计划、工作总结的草拟工作；
7.负责对指挥部人员、临时聘用人员的考勤管理、工资或补助发放等工作；
8.负责指挥部印章管理；
9.协助保卫部做好安全保卫工作。
中国矿业大学南湖校区地下工程中心工程的里程碑计划包括初步设计、施工图设计、招标、施工和竣工验收。
根据本工程建设单位项目工期计划及与承包商签订的工程承包合同中所确定的工期（合同工期）为目标，计划于2003年8月20日开工，全部工程确保在2005年
月
日前竣工，确保合同要求总工期为1050日历天。
工期计划如下图：
145页
二）、在网络图中标示项目的重要里程碑
重要里程碑如下面的网络图所标示：
甘特图
（1）进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。
（2）项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期力最终目标。
（3）项目部在进度控制方面所做的工作有：
编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。
制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
（4）审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。
要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。
（5）项目进度控制总目标应进行分解。
可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
（6）全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。
（1）、工程开工前，工程部应审查经监理单位审核后的施工总进度计划，并上报公司工程部审查，经公司生产经理批准后，下发《审查意见通知单》，由监理单位批准并监督施工单位组织实施。
（2）、工程部应依据批准的施工组织设计和施工方案在施工前检查施工单位的准备情况和监理单位的落实情况以避免返工现象。
（3）、工程部应现场巡视、检查进度计划的实施情况，并做好工程进度记。
（4）、工程部要制定工程进度的关键控制点并随时了解工程动态，逐点检查落实情况并及时书面向公司经理汇报工程进展情况及需协调解决的问题。
（5）、工程部应及时审查经监理审查的月进度计划，和计划落实情况。
（6）、当出现工期拖延情况时，工程部应督促监理单位要求施工单位制定适当的技术、组织和经济等方面的赶工期措施、保证总工期。
（7）、主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。
重大问题须报上级部门批准。
（8）、及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。
帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展
5项目成本管理
１．项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
２．项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。
亦称“三全管理。
“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
３．项目动态控制原则
施工项目是一次性的。
成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
４．项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：
目标的设定和分解；
目标的责任到位和执行：
检查目标的执行结果；
评价目标和修正目标。
以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
即ＰＤＣＡ循环。
５．责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
１．建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。
２．从质量成本管理上要效益，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：
应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
３．从工期成本控制上要效益，工期成本的管理与控制项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
４．树立全员经济意识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。
５．完善成本管理办法，。
要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。
这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。
６．完善合同文本，避免法律损失，项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。
所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
（1）、根据建设单位和承包单位正式签订的工程总承包合同（以下简称“合同”）中所确定的工程总价款，作为投资控制的总目标；
（2）、根据建设单位和承包单位正式签订的“合同”中所确定的工程款支付方式，审核拨付签认；
（3）、根据建设单位和承包单位正式签订的“合同”中所确定的工程款结算方式，进行竣工结算。
7项目质量管理
6.1.1质量控制目标：
本工程质量控制目标为业主与施工单位合同确定的优质工程质量等级。
（1）工程质量是整个项目管理工作的核心，与进度控制、投资控制相互制约；
（2）坚持“严格要求、一丝不苟、实事求是、公正合理”的原则；
（3）遵循“预防为主、动态管理、跟踪监控”，实现工程质量总目标。
7.2.1工程项目严格遵守国家质量规范和业主在招标文件中的质量要求
（1）建筑工程施工质量应符合本行业标准和相关专业验收规范。
（2）建筑工程应符合工程勘察、设计文件的要求。
（3）参加工程施工质量验收的各方人员应具备规定的资格。
（4）隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行验收，并应形成验收文件。
（5）涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测。
（6）对涉及结构安全和使用功能的重要部分工程应进行抽样检测。
（7）检测结构安全的单位应具有相关的相应资质。
（8）工程额观感质量应由验收人员通过现场检查，并应共同确认。
7.2.2质量控制一般规定：
（01）
项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行。
（02）项目质量控制应坚持
“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。
（03）项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。
（04）项目质量控制因素应包括人员、材料、机械、方法、环境。
（05）项目质量控制必须实行样板制。
施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。
隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。
（06）项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。
项目经理应对项目质量控制负责。
过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
（07）分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。
（08）承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。
分包工程的质量应由分包人向承包人负责。
承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。
（09）分包人应接受承包人的质量管理。
6.1.3质量控制工作流程：
质量控制工作流程
7.4质量控制工作流程：
略书259页
6.1.4质量监控方案（措施）
7.5.1设计工作质量控制
工程设计工作质量控制包括一下内容;
1对设计基础资料的审查。
设计基础资料的准确性、完备性、适用性和及时性是保证工程设计质量和工期的前提条件。
2对各阶段设计成果应进行检查，审批，签章，包括评审，验证和确认、项目工程部接到设计图纸后，先组织监理单位、施工单位、业主各方进行设计图纸预审，整理出预审记录报公司总工，审核后交设计单位对设计图纸的建筑性能、使用性能以及工程施工的技术问题提出意见和建议。
3需委托设计监理或聘请专家咨询，对设计进度和质量、设计成果进行审查。
4，采用设计招标，采取奖励措施，选择技术先进，经济合理的设计方案
6.1.4.1施工准备阶段的质量控制：
1、工程项目部应建立健全工地各种质量管理制度，包括现场会议制度，现场质量检验制度，质量事故控制及处理制度，现场文明施工管理制度等，并由公司监督检查执行情况。
2、工程项目部应对中标监理公司进驻现场工程师进行资质审查，要求持证上岗。
3、工程项目部应会同监理单位对中标施工单位进驻现场工程师及其它管理人员进行资质审查，要求持证上岗，有较强的管
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