在职硕士管理学原理.docx
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在职硕士管理学原理
第一大纲管理学原理
第一章管理的发展历史（问答题）
第二章管理的发展历史（问答题）
B简单题
1.简述正式组织的三要素
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。
正式组织有三个基本要素：
协作意愿、共同目标和信息沟通。
它们是正式组织产生的充分必要条件。
（1）协作意愿
协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。
个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。
个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。
（2）共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。
任何正式组织都有共同目标。
组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。
否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。
（3）信息沟通
上述两种要素只有通过信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
2.非正式组织的特征
一、无明确结构、形态，可辨识性差;非正式组织凤有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级单位，初步接触很难辨认出来。
二、非正式组织本质在于人与人之间的协调非正式组织是以个人的心理特征为基础形成的，是自发形成的，个人之间协调程度高。
三、正正式组织侧重于人们接触的心理侧面、非理性侧面相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧、意识侧面、行为侧面，非正式组织中起作用的，更多的是非理性的、无意识的、心理因素。
四、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
3.管理的职能
包括：
1，组织目标的设定和转化，2.确立和维持沟通系统，3.确保必要的活动4.领导
C论述题
1.论述组织动态平衡2004
组织动态平衡
以发展、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。
组织平衡不可能一蹴而就。
党组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡，这是问题的一个方面。
另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。
组织中客观存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。
同时，组织的发展也会打破原有的平衡。
应该说，组织的生存发展，就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。
第三章企业和企业制度
B简单题
1.企业特征
2.股份有限公司特点
3.国有企业的基本特征
4.有限责任公司的基本特征
C论述题
论述国有企业改组的方法
1）多方出资开办的新企业，一开始就要办成法人持股的股份公司；现有的合资企业、联营企业，也要按股份公司的要求加以规范。
2）老企业利用外资或向国内筹资时，可采取发行股票的形式，同时将其改组为股份公司。
3）在企业兼并、横向联合和成立企业集团过程中，企业之间可以采取有形或无形资产入股同时将其改组为股份公司。
4）企业之间等额互相参股，同时将双方改组为股份公司。
5）选择少数具备条件的企业，将其部分产权有偿转让给境内外投资者，同时改组为股份公司。
6）建立若干经营国有资产的公司和社会保障基金会（如退休、待业、医疗保险基金会等），让其作为国有企业资产的股权代表，交叉持有各国有企业的股份，最后按股份制的要求将国有企业改组为股份公司。
第四章决策
B简单题
1.满意决策的原则
整体协同原则，目标原则，权变原则
2.群体决策的优点
1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。
通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。
2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。
由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。
3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。
具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。
3.群体决策的缺点
群体决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。
群体决策容易出现的问题主要表现在三个方面：
1）速度、效率可能低下
群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。
在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。
2）有可能为个人或子群体所左右
群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位，可以充分地发表个人见解。
但在实际决策中，这种状态并不容易达到，很可能出现以个人或子群体为主发表意见、进行决策的情况。
3）很可能更关心个人目标
在实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义，管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。
C论述题
1.论述个人价值体系对决策的影响
①它影响决策者以某习特殊的心理准备状态来反映刺激物。
②它影响；策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。
个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。
其积极作用表现在：
①它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；
②有助于使人们透过事物的表面现象住事物的本质；
③有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；
④有助于人们形成决心、作出果断而大胆的选择。
其消极作用是：
容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的咸见等。
由此可见，一个成功的主管人员，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。
多案例分析题
第五章计划与控制
B简单题
1.计划制定过程的意义
计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整。
计划工作过程而设置的基本规范和体系。
·析探讨计划制定过程的重要意义，有利于准确地把握计划系统设计的基本问题。
企业组织中的计划工作过程，不仅对计划担负者个人和部门有重要意义，对上级管理门，对与之有协作配合关系的其他人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面，都有重意义。
这种重要意义，首先是该个人或部门的，其次是整个企业组织的。
（1）对计划者个人而言，计划制定工作的意义主要表现在：
1）通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。
2）明确工作目标。
3）确定当时必须采取的行动，包括活动的时空安排、资源配置、行动步骤和任务指标方面的内容
2.计划系统设计应规定的共同的，基本的方面
包括：
计划制定者，计划范围，与资源配置的协调，与业绩评价的协调，计划形式
第六章组织
B简单题
1.分工给组织带来的利弊2003
（1）分工给组织带来的利益：
1）分工可以使各种工作简单化，这在现场作业中表现得尤为明显。
若将一项复杂的操作细分成若干比较简单的工作，就可以让许多工人甚至非熟练工人从事这些工作，使各项工作硬得简单化。
2）由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
分工限制了人的实践范围7使其精力变得更加专注，因而有助于其提高操作熟练程度并获得更高层次的业知识。
此外，分工带来的工作的高度专业化，也有助于从组织外部聘请受过良好训练的家，使现代组织得以进行高度专业化的工作。
（2）分工给组织带来的弊端：
1）分工会带来工作的单调化。
尤其是简单的重复工作，不可避免地会产生孤独和单调。
2）分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。
3）专业化会助长组织内部的冲突
2.影响和制约组织结构设计的因素
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。
评价一种组织结构的优劣不能离开美体条件，即制约组织结构的各种因素，并依据其变化及时调整组织结构。
影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理钥制、企业规模和环境变化六个方面。
3.信息沟通体系现在组织结构上的具体要求2001
有六个方面的具体要求：
（1）要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了铴各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。
（2）沟通渠道要短捷、高效。
信息传递要借助于语言文字，由于个人表达、理解能力的差异以及加工整理中的偏差，往往造成信息传递失真，引起误解，而且信息传递路线越长，失真的概率也就越大，所以信息沟通的渠道要尽可能地短捷、高效。
（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。
不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意越过；否则，就会产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权力，造成不必要的猜疑和摩擦。
（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员。
在大型组织中信息沟通机构处于中心地位，它要求处于这一地位的管理人员具有综合能力，能按企业目标和经营战略的要求，对各种信息作出准确的识别和分析判断，并转化为相应的对策和措施。
受个人知识能力的限制，很少有人能满足现代大型组织的要求。
因此，必要时可配置专门机构和人员，协助管理人员承担此项工作。
（5）保持信息联系的连续性。
这要求组织设计把重点放在职位上，而不能放在个人上，即要因事择人，而非因人设岗。
同时，组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。
+
（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。
4.组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要来自于什么
企业组织结构不可能一经建立便十分完善，因为各种内外部因素总是处于不断变动之中。
只有及时发现组织结构产生的问题，并采取相应改进措施，实施组织结构的局部或整体调整，才能保持组织的高效运转。
组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要来自以下几个方面：
（1）分工不合理、职位系统不清晰而造成上下左右职责关系不明确，工作相互干扰。
（2）信息系统不流畅，沟通不良。
（3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下。
（4）机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。
（5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统。
（6）多头领导，不能形成统一的指挥系统。
（7）授权不当，权责不对等。
（8）组织缺乏创新，难以发展
5.事业部制结构的优缺点
A．有利于企业高层领导摆脱行政事务
B．既有较高的稳定性，又有较好的适应性
C．有利于把联合化和专业化结合起来
D．有利于培养全面的管理人才
E．有利于各事业部之间的协作
缺点：
机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益
6.矩阵制结构的优缺点
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由於这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由於从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：
项目负责人的责任大於权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
7.制度规范的种类和特点
所谓制度规范,是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。
制度规范的特点
1权威性；2.系统性；3.科学性；4.无差别性；5.借助强制力；6.稳定性。
8.制度组织管理的基本要求
企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足下述几个基本要求：
1）从实际出发。
制定制度规范要从企业组织实际出发。
2）根据需要制定。
制度规范的制定要从需要出发，不是为制定而制定。
3）建立在法律和社会道德规范基础上。
4）系统和配套。
企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。
5）合情合理。
制度规范要体现合理化原则。
6）先进性。
制度规范的制定要从调查研究人手，总结本企业经验，同时吸收其他企业先进经验
9.制度化管理的优越性。
（1）个人与权力相分离。
在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理都来自规章、制度的规定，管理权威集中于规章和制度，而不是控制在某些人手中。
（2）是理性精神、合理化精神的体现。
这是制度化管理的主要指导思想。
（3）适合现代大型企业组织的需要。
当然制度化管理也并非十全十美，它缺乏人际温情。
但它与传统管理方式相比要优越的多，先进得多。
现代企业组织的生命力就是通过制度化管理来维持的。
C论述题
1.论述制度化管理的特征
1．在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。
2．按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
3．以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。
4．在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。
5．管理人员在实施管理时有三个特点：
一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。
6．管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。
2.论述制度规范的制定程序
第一步：
提出。
由有关部门和人员根据管理工作的需要，提出制度制定要求。
经上级有关部门和人员同意后，进行充分的调查研究,提出制度草案。
第二步：
讨论和审查。
制度草案提出后，要广泛征求相关各方的看法和意见，集思广益，充分讨论、研究的基础上，改正其中不切合实际之处，弥补疏漏，调整与其他制度矛盾、重复之处，使制度草案进一步完善化。
修改后的制度草案、要报请上级管理部门审批。
第三步：
试行。
制度草案经上级管理部门审批后，可以试行。
试行的目的是在实践中进一步检验和完善，使之成熟化、合理化。
对于新制定的制度规范，试行是必不可少的一个阶段。
第四步：
正式执行。
制度经过一段时间试行、完善后，即可稳定下来，形成正式的、具有法律效果的制度文本，按照确定的范围和时间正式执行。
与此同时，要向相关方面说明情况，报送上级管理机关备案。
多案例分析题
第七章人员配置
B简单题
1.简述人员配置的重要性
在企业管理过程中，合理配置人员对促进整个经营管理的有效运行具有极为重要的作用。
1）充分开发企业人力资源。
2）有效发挥组织结构功能。
3）提高群体质量，形成最佳工作组合
4）强化管理职能，完善企业管理系统
2.人员配置的基本原则
1系统开发，2）协调开发3）选贤任能4）适才适能5）扬长避短6）群体相容
3.简述人事计划的主要方面
组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；
执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作
在人员招募、引进、培训开发及员工考核、激励等方面有实际操作能力
4.管理人员应具备的素质
1从事管理工作愿望，2良好的道德品质修养，3组织协调能力，4解决问题和制定决策能力，5专业技术能力
5.培养管理人员的方式和途径
1实践中锻炼和培养管理人员，2有计划的提升，3职务轮换，4委以助手职务，5临时提升，6，系统的教育和训练
6.实践中培训管理人员的基本途径
为人才提供更多的实践机会和良好的成长环境，使之在实践工作的磨练中，总结经验教训，1有计划的提升，2职务轮换，3委以助手职务，4临时提升
C论述题
论述常用的评价管理职位的方法
1比较法对管理人员职务进行比较或确定他们在各类职务中所占的地位，
2.职务系数法以职务要求为变量，在根据变量的重要程度确定他们的权数和分值并根据大小排除职务等级，在确定相关的报酬水平，3.时距判定法，对判定时间所需消耗的最长时间，时间越多，说明该担负的职务所付出时间越多，也越重要
多案例分析题
第八章激励
B简单题
1.激励在企业管理中的重要功能
1）有助于激发和调动职工的工作积极性。
积极性可以促进职工智力和体力能量的充分彳放，从而提高劳动效率、超额完成任务。
2）有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道。
个人目标及个人利益是职工行车的基本动力。
3）有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
企业是由若干职工个体、工作群体及各种非正式群体组成的有机体。
2.简述动机在激发行为过程中的具体功能
1始发功能，唤起和驱动人们行为，2导向和选择，对行为进行评价选择最佳行动方案，3维持与强化功能，长久稳定的动机可以维持某种行为持久
3.激励的过程
需要激发-动机驱动-行为实现-目标到达-满足程度-在强化
4.强化激励模式的三种方法1999
1正强化积极保持某种频率，2负强化消极利用强化抑制不良行为，3消退对行为不施以任何激励
5.激励的原则和方法
激励原则：
系统性原则，物质激励与精神相结合原则，差异化原则
6.运用动机—目标激励模式提高实现目标期望值的具体步骤。
具体描绘员工行为成果，具体规定实现目标的标准和要求，具体说明现代表现与期望目标实现紧密地结合起来，认真分析妨碍员工实现目标相关影响因素，确定优厚的报酬
C论述题
论述激励的主要模式
1需要激励模式需要给员工提供诱因通过需要达到激励，
2动机-目标激励模式认为在较高的动机水平下，员工能够自动产生高强度的行为动力，
3权衡激励模式利用评价及感受公平的心理机制对行为的指导作用，
4强化激励模式强调行为结果和员工本身的反作用
第九章领导
B简单题
1.简述领导的影响方式
1外在影响：
传统观念的影响，利益满足的影响，恐惧心理的影响
2内在影响，理性崇拜的影响，感情的影响
2.领导的有效性通过哪些方面来反映
1下级支持，2相互关系，3员工评价，4激励程度，5沟通效果，6工作效率，7目标实现
3.领导者应该具备的素质
1品德高尚，2个性完善，3富于进取心和创新意思，4博学多识，5多谋善断，6知人善任，7沟通协调能力强
4.人际沟通的特点
1人际沟通主要通过语言，2人际沟通不仅是信息交流，还包括感情，思想，态度，3.心理因素非常重要，4.会出现特殊的沟通障碍
5.人际沟通的过程
1沟通主体，2.信息连接各个部分，3编码指主体采取某种形式来传递4媒体沟通桥梁，5解码，指客体对接收到信息所出的解释，6沟通客体即信息接收者，7反馈
6.正式沟通的基本形式
1上行沟通，2下行沟通，3横向沟通，4斜向沟通
7.组织沟通的原则
1准确性原则，2完整性原则，3，及时性原则，4.非正式组织运用原则
C论述题
论述构成领导环境的因素。
领导的影响系统具有动态性质，其运行方式不仅取决于领导者的权力构成以及被领导者的素质状况，还受到所处环境条件的制约。
构成领导环境的有五个相对独立的因素，具体如下：
1）集权程度和对工作的评价。
这是指企业组织内决策职能的集中程度和通过监督对工作进行严密控制的程度。
2）企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求。
通常，群体成员的高度团结水平和高度技术水平是同组织结构的复杂性联系的。
3）企业组织的整体规模。
这同工作任务的结构性强弱有关。
4）工作群体的结构。
群体的结构性强意味着其成员乐意参加集体讨论和制定决策的过程。
5）企业组织的层次和信息传递。
这是指企业中有多少管理层次和同级人员中以及不同层次之间的信息传递。
领导者的工作方式很大程度上受到上述环境因素性质的制约，领导行为的效果几乎直接决定于领导方式与特定环境因素的适应状况，例如,在规模较大、结构复杂的企业组织中，由于下级成员具有较高的技术水平和工作能力，几乎不需要更多的领导。
领导者同下级保持一定距离，仅利用职权定期检查工作，可以使下级获得更多的自由度和主动性，又如：
对人热情友好，擅长于以个人方式施加影响的经理，在比较简单且结构行强的工作环境中更能有效地实现领导。
第一十章变革与发展过程管理
B简单题
1.企业变革的困难
1模式已经存在脑中潜意识，2缺乏一般舆论支持，3困难还来自领导人阻力，4即使环境安全改变后旧有模式也并非立即失去作用
2.变革的步骤
1提出问题（有意识的为变革创造条件）2探索变革准备实验开始，3全面展开，推广已经成功部门或单位的经验，4.模式重塑，确定成功模式，重新确定企业经营观念，战略目标和经营战略。
3.革新的滞后性原因2005
1对成熟化视而不见，2对模式转换的必要性认识不足，3规模和收益上的障碍，4本业意识的障碍
4.革新的过程
1认识阶段，前提当企业经营趋成熟或饱和的认识过程，
2探索阶段，重新分析研究市场，寻求发展途径和机会，
3决策阶段，企业重大转折决策，确定新战略的阶段，
4稳定阶段，是根据新确定的经营战略协调和组织企业各方面资源和力量，展开战略，稳定经营的过程
C论述题
1.论企业发展与惯性2004
企业发展中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。
一）体系惯性是指企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和秩序。
个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
体系惯性存在于两个层次：
1）业务活动层次。
企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定的、成熟的操作规程，各部门、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。
这种情况对于原有的条件而言，是一种最有效的办法。
但同时有不易变革的弊病。
改变其中的一个部分，一个环节和改变整个过程一样，都是非常困难的。
2）管理体系层次。
如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立并经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。
二）个人惯性也有两个基本方面：
一个是思维方面的，一个是情感方面的。
一个人思维方式越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。
思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，对变革持消极抵抗态度。
情感方面的惯性主要是人际关系方面的。
一部分人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。
这种状态包含许多非理性的成分在内。
当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。
2.论企业在发展过程中的矛盾冲突1999
企业组织作为一个系统，一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体；另一方面要适应环境，谋求自身的发展，这种特殊的性质和位置，
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