如何撰写成功的企划案大纲.docx
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如何撰写成功的企划案大纲
如何撰写成功的企划案大纲
《基础学理篇》
●关于企划书
●企划的三要件
●企划立案的程序
●拟定企划的步骤
●企划的着眼与想象方法
●企划工具的使用方法
《专业执行篇》
●企划书的基本要素
●撰写企划前文及执行摘要格式
《基础学理篇》
●关于企划书
1、企划到底是什么？
〈一〉定义与要素：
﹝企划案﹞
有许多人以为自己提出创意、做种种计划就是企划，这可是见仁见智的。
一般而言，企划的本质就是巧妙地活用他人的智慧与金钱而获得利益。
「企划」一词大约在1965年左右自日本引进，至今已经三十八年了。
起初的二十年，并未受企业界重视。
从1985年起，由于消费大众的欲望愈来愈复杂化与多样化，消费者心理瞬息万变，造成企业面临前所未有的冲击，客观的条件逼迫企业开始日益倚重企划。
□企划的定义：
今日之所谓企划，不是自然产生的随意思考，而是指有计划有目的的思考。
假如我们将日常生活中的「企划」称为「一般企划」，则可把商业社会中的企划叫做「一般企划」之中的「特殊企划」。
也有人说，企划就是为了实现某一目标或解决某一问题，所产生的奇特想法或良好构想。
而且此一构想既可期待其成果，亦可付诸实施。
更有人认为，企划就是企业的策略规划，企业针对某特定目的或整体性目标规划出的策略，它包括从构思、分析、归纳、判断，一直到拟定策略、方案实施、事后追踪与评估过程。
简言之，它是企业完成目标的一套程序。
其实一言以蔽之，有效地运用手中有限的资源，激发出创意，选定可行的方案，达成某一目标或解决某一难题，那就是企划了。
□企划的要素：
人类构思的过程大概是这样的：
运用各种不同的思考方法产生构想，好的构想就成为创意，而有目标的、可能实现的创意〈或是用创意来做工〉，就变成企划了。
由此可知，企划有别于构想与创意，一般来说「创意」只是光想想主意方面，而关键是要将主意中最具现实性的、最有效率的东西抽取出来形成「企划」。
它应包括下列三个要素：
1.必须有崭新的创意→企划的容必须新颖、奇特，令人拍案叫绝，使人产生新鲜、有趣的感觉。
2.必须是有方向的创意→再好的创意，若缺乏一定的方向，势必与目标脱节，就不能成为企划了。
3.必须有实现的可能→在现有人力、财力、物力、时间的限制之下，有实现的可能，才是企划。
否则再好的创意均属空谈。
□企划与计划的差异
企划与计划常被人混为一谈，其实两者差异很大，企划近于英文『strategy』加『plan』，而计划则只是英文的『plan』。
由下图可以清楚的知道「企划」与「计划」的不同。
企划
计划
必须有创意
不须创意
无中生有，天马行空
围一定，按部就班
掌握原则与方向
处理程序与细节
Whattodo〈做些什么〉
Howtodo〈怎么去做〉
活的，变化多端
死的，一成不变
开创性
保守性
挑战性大
挑战性小
须长期专业训练
只须短期训练
※从筛选企划的条件到制作企划书，一一解说企划的流程和重点。
如此，即可掌握企划的精髓。
一、企划即沟通
所有的工作〈不限于商业、家事、购物或休闲〉都带有企划的成分。
当然，有的人会依照企事先的企划步骤完成事物；也有的人会跳过此种麻烦的规划程序而直接付诸行动的人。
『企划型与行动型两种思考运作的比较』
对企划型的人而言，首先必须收集信息以决定所要采取的行动方针，再联络相关者听取意见，最后付诸行动。
如此而言，乍听之下企划型的人似乎处于优势的立场，其实不然，在经验丰富的畴和信息不充分的领域中，行动型的人多半可以早一步完成目标，并且经由尝试错误的过程中获取经验。
不过，有一点是企划型导向者绝对占尽上风的----那就是沟通。
企划型的人在信息搜集、分析及说明的过程中，可将意图确切地告知各类不同的人员。
有了企划，便可在事前校对问题点和
差异点，并使他人理解自己的目的为何。
在商业社会中，此种理解和相互校对具有重要的作用。
因此相形之下，企划的达成特别重视的就是----沟通的技术。
企划案与企划部
把企划用文字〈或文字加图像〉完整地书写出来，就成为企划案〈或称企划书〉了。
●企划案的种类
从企划的定义可知，企划案包罗万象，大到国家大事〈譬如国家经济发展企划案〉、小到个人生涯〈譬如生涯规划企划案〉，都是其畴，因此种类繁多，不胜枚举。
然而单就企业的观点而言，最常见的企划案，大约是下列十大种类：
1.一般企划案
2.营销企划案
3.新产品开发企划案
4.广告企划案
5.百货类或商店广告企划案
6.员工训练企划案
7.推销员训练企划案
8.公共关系〈PR〉企划案
9.年度经营企划案
10.企业长期经营策略企划案
许多人误解企划案就是偏向于营销企划案或单纯的指广告企划案而言，从上面的说明可知，企划案包含的围甚广，营销与广告企划案只不过是其中的两种罢了。
●企划部门的职掌
近年来，国企业纷纷设立企划部门。
有些企业的企划部权责很大，等于是经营者的最高智囊团，有些企业的企划部权责很小，只负责广告业务，甚至只做一些资料统计与剪贴的工作。
企划部门是企业的最高智囊单位，它最主要的工作，应该是协调各部门，建立共识，拟定各种不同的企划案，发挥企业整体作战力，以达成各阶段的目标。
一般而言，企划部门的职掌可区分为企业策略规划与一般性企划两大类：
〈1〉企业策略规划：
这是属于较长期的战略性企划工作，包括：
企业长期经营策略企划、投资可行性企划、管理制度的规划、企业形象的建立等等。
〈2〉一般性企划：
这是属于较短期的战术性企划工作，包括：
年度经营企划、营销企划、新产品开发企划、广告企划、员工训练企划、公共关系企划、促销活动企划等等。
拟定企划案的步骤
●步骤一：
界定问题
拟定企划案的第一个步骤就是界定问题。
我们先介绍一个情况：
◎杜拉克问题法
世界顶尖的管理顾问师彼得‧杜拉克在从事诊断顾问工作时，情形是这样的：
双方坐定之后，雇主总会提出一大堆管理上的难题向杜拉克请教。
杜拉克推开这些问题，然后反问客户说：
——你最想做的事是什么？
——你为什么要去做？
——你现在正在做什么事？
杜拉克不替客户「解决问题」，而是替客户「界定问题」。
他改变客户所问的问题，提出一连串的问题反问客户，目的在帮助客户认清问题、找出问题，然后让客户自己动手解决哪个最需处理的问题。
杜拉克的诊断过程给我们重大的启示：
我们往往为了追求结果，导致没用心花时间去界定问题。
我们经常草率提出问题，却花数月、甚至数年去解决这个不重要的问题。
其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化〈即判断出问题的重要性〉，那么问题就解决了一半。
一、界定问题四方法
□方法一：
专注于重要的问题
如果你认为每一件事都很重要，结果会变成没有一件事是重要的。
就像我们想同时完成多个目标，结果往往一个目标也达不成。
有一位教授为了具体证明选定一个目标的重要，叫一名学生上台，双手各拿一支粉笔，命他同时在黑板上，右手画圆，左手画方，结果学生画得一团糟。
假如我们不能专注于最值得解决的重要问题，我们很可能解决了一个不重要或是错误的问题。
这样一来，非但重要的问题没解决，反而因为处理错误的问题而制造出新的难题。
专注于重要问题，就好比射击时要瞄准枪的准星一样，失之毫厘，差之千里，一定得慎重其事。
□方法二：
细分问题
实验主义大师杜威〈JohnDeway〉说：
「将问题明确地指出，就等于解决了问题的一半。
」那么，要把问题明确化，就得缩小问题的围；而缩小问题最好的方法，就是细分问题了。
任何问题都可以细分，以「如何降低犯罪率？
」为例，可细分为：
加强警察巡逻、小区警卫与民众合作、各个家庭的防措施、良善的教育环境从小做起、社会风俗的改善……等等。
发明家凯特琳〈CharlesF.Kettering〉曾说：
「研究就是要把问题细分化，因而可能发现其中很多已知的，再去专心解决那些未知的。
」这一段话对细分问题的重要性，做了最好的说明。
□方法三：
改变原来的问题
先说一个大家耳熟能详的故事。
有一个年轻人拿着一支长竹竿要进城里，结果到了城门口却呆在那里，迟不进去。
一个文人从后方走近，觉得很奇怪，便问这位年轻人为何站在那发呆，年轻人回答说：
「竹竿太长了，这个城门又较窄，拿不进城，正发愁着。
」文人笑笑说：
「横着拿不进去，那为何不用扛着，直向进去呢？
！
」年轻人听了豁然开朗，说：
「对啊！
我怎么没想到。
」年轻人并非笨蛋，只是当时他是横向从山中拿着竹竿入城；亦或是之前他到别的城镇中都是横向入城，他被旧习惯以及「制约」的模式问题给框制住了，如今文人把他的问题及理念改变方向，『城门不能改变大小，但竹竿却可以改变搬运的方式』，问题就迎刃而解了。
有时在我们生活周遭遇到的问题也是如此。
改变问题会使问题更明确、更清楚。
名经济学家傅利曼〈MiltonFriedman〉碰见别人问他问题时，总喜欢改一下别人的问题，经他改变问题后，答案自动就浮现了。
傅利曼就是用「改变问题」来回答问题。
□方法四：
运用「为什么」的技巧
首席企业家王永庆先生一向用「追根究底」的经营理念，就是用一连串的「为什么」来追问部属，一直问到水落石出，清清楚楚，才肯罢休。
「为什么」将使问题简单化、明确化、重要化。
举个实例来说明。
假设某人想要更有钱，于是产生「我要如何才能更有钱？
」的问题。
先用第一个「为什么」来追问。
为什么你想更有钱？
假定那人回答道：
「我是为了积蓄更多的钱，以便能提早退休。
」原来他想更有钱，是为了能提早退休。
于是，「我要如何才能更有钱？
」变成「我要如何才能提早退休？
」再用第二个「为什么」追问。
为什么你想要提早退休？
假定他回答道：
「我提早退休后，才能到各地旅行。
因为环游世界是我一生的愿望。
」原来他提早退休，是为了环游世界。
于是，「我要如何才能提早退休？
」变成「我要如何才能环游世界？
」
透过『为什么』的追问后得知，「想更有钱」与「提早退休」均非正确的问题，「环游世界」才是明确、简单、重要的问题。
而在界定问题后，立刻就有解决之道，如果我们一直停留在模糊的问题----「我要如何才能更有钱」，可能会一直解决不了原来问题的本质。
二、先界定，再解决
爱因斯坦说：
「精确地述问题远比解决问题重要得多。
」从上面的实例分析，即可深刻体会出这句话的意义了。
拳王阿里曾经也表示，他致胜的秘诀就是，在奋力一击之前，先以轻击来试探对手的抵抗力。
换言之，阿里在解决问题〈奋力一击〉之前，先界定问题〈以轻击试探〉。
好的开始是成功的一半，当我们在拟定一个企划案时，不论是要解决某一问题，或是要达成某一目标，只要把问题〈或目标〉界定得简单、明确而又重要，事实上我们就已经成功了一半喔！
●步骤二：
搜集现成资料
拟定企划案的第二步骤就是搜集资料。
数据依据来源，可区分为现成数据与市场调查数据两大类。
现成数据的获得，都来自现成的书籍与报章杂志、现成的企业部资料、政府出版的普查与统计数据、现成的登记数据、现成的调查报告等。
由于这些数据都是间接获得，所以称之为第二手数据，或是次级数据。
市场调查资料的获得，都来自向消费者、经销商、竞争同业、原料供货商厂商调查而来。
由于这些数据都是直接调查获得，所以称之为第一手数据，或是初级数据〈PrimaryData〉。
现成数据与市场调查数据的不同，就在取得的方式不同而已，前者现成取得〈或购买〉，后者实地调查。
本节主要讨论搜集现成资料部份，至于市场调查资料将于步骤三中详细讨论。
一、五种资料来源
搜集现成数据，是一种既迅速又经济的方法，不过必须熟悉各种数据的来源，才不会旷日废时，徒劳无功。
下面介绍五种资料来源：
□书籍、与报章杂志
针对所要的主题，从书籍、、报纸、商业刊物、专业性期刊中去搜集。
□现成的企业部数据
企业的活动频繁，所产生的数据散落在各部门，倘若善加整理，就会变成拟订企划案的宝贵参考数据。
例如：
营业部门的客户数据、制造部门的生产数据、其它部门的数据。
□政府出版的普查与统计资料
政府每年所出版的普查与统计资料种类繁多，比较有参考价值者，大约计分下列八大类：
综合类、人口与社会类、生产类、金融与物价类、贸易类、交通类、国民所得类、预测与经济预测，上述资料，可向中央文物供应社〈台北市罗斯福路三段三三三巷五号〉、正中书局〈台北市路二十号〉、中国统计学报社〈台北市街二号〉等单位洽购。
□登记资料
政府除了出版上述的普查与统计资料之外，还有若干登记数据颇具参考价值，例如：
出生与死亡的登记、新公司的工商资料、监理所的汽机车登记、特种营业登记等等。
□现成的调查报告
若干财团法人〈譬如：
外贸协会与台北市进出口公会〉与商业机构〈譬如：
哈佛企管公司、中华征信社〉经常举办各式各样的市场调查，他们都有现成的调查报告，可向这些单位索取或洽购。
步骤三：
市场调查
当所搜集的现成资料不足，无法满足需求时，就得依赖市场调查，以获得所需之资料。
市场调查资料，顾名思义就是直接向消费者、经销商〈包括批发商与零售店〉、竞争同业、原料供应厂商等调查得来的资料。
最常用的市场调查方法有两种，一是询问法〈Questioning〉，另一种是观察法〈Observation〉。
□询问法：
所谓询问法，就是以发问的方式问受访者问题而获得数据的方法。
通常都得先拟妥问卷后再行
访问。
因征询方式的不同，询问法又可区分为人员访问法、访问法以及信函访问法三种：
1.人员访问法→
此法是利用受过训练的访员，向抽样的受访者访问，用面对面一问一答方式获得数据。
例如一些歌手的唱片销售状况，为求正确性，有些是透过到全省各大小唱片行与中盘，详细了解歌手唱片的销售记录，然后根据上述资料分析未来市场的需求。
此种搜集资料的方式就是人员访问法。
2.访问法→
先抽好样本，再用访问获得数据。
润利公司经常利用进行电视节目收视率的调查。
该公司按事先抽妥的样本户，各别打问问题。
此种搜集数据的方式就是访问法。
3.信函访问法→
拟妥问卷寄给样本户，请被访者按题逐一回答后寄回。
1985年，哈佛企管公司针对台大、政大、成大等十二所大学应届毕业生〈包括文、理、法、商、工、农学院的学生〉，发出二千六百份问卷，进行「大学应届毕业生就业意愿调查」。
结果发现，大学应届毕业生最向往的工作是「企划」。
此种搜集数据的方式就是信函访问法。
上述三种访问法各有优缺点，兹列下表详细说明：
人员访问法
访问法
信函访问法
优点
‧见面三分情，被访者较会合作。
‧可适当鼓励被访者回忆与发言。
‧若问题不清楚，可当面解释清楚。
‧可问较深入的问题。
‧搜集数据速度最快。
‧单位成本较低。
‧只要问题简要，受访率高。
‧受访者无压迫感，可从容回答。
‧不必填，易获诚实回答。
‧不会遇到受访者不在的情况。
缺点
‧单位成本较高。
‧若访员主观太强，容易造成偏差。
‧若被访者不在，结果容易偏差。
‧限于普及之地区。
‧不易访问比较深入的问题。
‧无法用眼睛查核对方的回答。
‧样本取得不易。
‧回信时间无法控制。
‧回收率偏低至10-20%之间，代表性不高。
‧回信者常是极端者，代表性多受质疑。
□观察法：
所谓观察法，就是用肉眼、仪器或两者兼用，去查看事实并记录下来，以获得数据的方法。
政府为了统计台北地区主要道路的交通流量，经常雇用学生在路旁观察与统计，那就是肉眼观察法，另外，有人使用电视台节目观察机〈Audimeter〉来获取观众收看电视节目的详细情形，那就是仪器观察法了。
询问法与观察法各有优缺点，兹列下表详细比较说明之。
询问法
观察法
优点
‧消费者的行为、态度、动机、意见均可获知。
‧主动的访问，搜集资料迅速。
‧搜集资料的成本较观察法低廉。
‧搜集的资料比较正确。
‧不受访员与问卷偏差的影响。
缺点
‧因为访员与问卷的偏差而影响数据的正确性。
‧必须仰赖受访者的充份合作，受制于人。
‧无法用观察得知消费者的态度、动机与意见。
‧被动的观察，旷日废时。
‧搜集资料的成本高昂。
步骤四：
把资料整理成情报
拟定企划的第四个步骤就是把搜集得来的资料整理成为情报。
资料未经整理之前，是死的，是不管用的。
资料经过整理分析之后，就变成活的，成为拟定企划案时重要的参考依据。
因此，我们必须把死数据整理分析为活情报。
第二次世界大战爆发之前，英国出版了一本名叫《世界各国军力比较》的书。
书中详细记载德军的兵力配置与各师团长的个人资料。
当时的德国元首希特勒读了这本书之后，大为震怒，以为是间谍搞的鬼，乃下令彻查。
经过一番详细深入的调查之后发现，那份宝贵的情报，并非有关人员泄密，而是有心人根据报纸、杂志、广播等公开资料，整理分析后的结果。
从这件事，就可知道整理资料的重要。
那么，资料要如何整理才能变成有用的情报呢？
□整理现成资料
现成资料包括书籍与报章杂志、现成的企业部资料、政府出版的普查与统计数据、登记数据、现成的调查报告五大类。
其中除了现成的调查报告大都已经把资料整理分析成情报之外，其余四大类的数据都可运用分析与综合的方法整理。
何谓分析与综合？
分析是「同中求异」，就是把别人看起来相同的事物说成不同或不相关；综合是「异中求同」，就是把别人看起来不同的事物说成相同或相关。
□整理市场调查资料
由于访员的疏失，市场调查所回收的阅卷中，很可能有错误〈前后矛盾或不全〉，因此在整理分析前，必须先审核〈Editing〉以剔除问卷中的错误数据。
接着，再进行划记〈Coding〉工作，然后列表〈Tabulation〉进行分析。
在计算机尚未普及之前，整理市场调查的资料都由人工处理，旷日废时；如今计算机非常发达，市场调查的数据全交计算机去处理，既方便又迅速。
不论是普通的列表分析，或是较复杂的交叉列表分析，计算机都能够在很短的时间达成任务。
步骤五：
产生创意
拟定企划案的第五个步骤就是产生创意。
创意就是点子，创意是企划必备的要素，任何企划案若无创意，那就不是企划案，而是计划案了。
□创意人六项特质
一般人总认为创意是天生的，其实不然，它是后天可培养的。
根据美国最近一项研究显示，创意人具备下列六项的特质：
〈1〉智商方面：
创意不需要特别高的智商，只要达到约130就行了。
一个人智商超过130之后，创意就无多大差别了。
〈2〉教育方面：
强调逻辑的现代教育似乎抹杀了学生的创意，所以教育无益于创意。
研究显示，儿童的创造力在五至七岁时下降三九%；到四十岁，创造力只有五岁时的二%。
许多创意人都是半途辍学。
〈3〉专业技能方面：
创意或许有灵感这回事，可是若没经过长期的努力，灵感不会突然间跑出来。
几乎每一位有成就的创意人，都在他那一行业最少苦心钻研了十年。
〈四〉个性方面：
创意人大都独立、执着、对工作有强烈的动机。
他们多半凭直觉之本能决定事情。
他们反迷信、反传统，但具有怀疑与冒险的性格。
他们有时难以相处，但都具有高度的幽默感。
〈五〉童年方面：
创意人通常不会有一个呆板、平淡的童年。
父母的离异与经济状况的起伏不定乃常见的情形。
逆境常能帮助刺激小孩从不同的角度去观察与分析问题。
他们的父母具备较高的文化水平与知识程度，对小孩采取较放任的管教方式，使小孩养成自己面对问题并解决问题的习惯。
〈六〉社会性方面：
创意人虽然个性独立，可是并不孤癖。
他们都很合群，经常与同事或朋友讨论问题，交换意见。
研究显示，合群者较孤癖者发表更多的论文、创造更多的作品、拥有更多的专利。
※三个常见的概念
其实，具备上述创意条件的人太多了。
由此可以证明，创意并非天生，而是可以后天培养的。
那么，要如何培养出创意呢？
组合、改良以及新用途这三个概念，就是最常见培养创意的技巧。
□组合：
组合，就是把旧产品加以新的组合的意思。
以创意扬名全美的广告大师詹姆斯‧〈JamesWebbYoung〉，曾在所著的《产生创意的方法》中揭示：
创意完全就是旧元素的新组合。
小孩玩积木，就是一个典型旧元素新组合的游戏。
积木可以有许多不同的组合，但不一定能组合成为有用之物〈有时是房子，有时是动物，有时却是四不像〉。
积木游戏给我们一个大启示：
任何旧产品都可能组合，但不是所有的组合都能成功，换言之，并非所有旧产品的新组合都能产生创意。
不过，旧产品的新组合铁定是产生创意最重要的来源。
□改良
改良，就是把旧产品缩小、放大、改形状或改变功能的意思。
所有的产品，除了第一代是发明之外，以后都是经由「改良」逐步完成的。
日本的经营之神松下幸之助深谙「改良」的道理，因此从创业之后，一直秉持「改良旧产品、大量生产、降低成本、低价售出」的经营策略，打出一片大好江山。
因此，「改良」不但是创意的重要来源，也是开发中国家企业进军国际市场的重要利器。
「改良」的定义，近似哈佛大学教授利瓦伊特〈TheodorLivitt〉所说的「创造性模仿」〈creativeimitation〉。
创造性模仿绝非仿冒，它的基本精神是创新的、积极的，经过对旧产品的改良或重组后，产生另一全新的产品。
管理大师杜拉克说：
「创造性模仿者并没有发明产品，他只是将创始产品变得更完美。
或许创始产品应具备一些额外的功能，或许创始产品的市场区隔欠妥，须调整以满足另一市场。
」
杜拉克这一段话，正好对「改良」做了贴切的诠释。
□新用途
新用途，就是发现产品的新用途，或是改变产品的用途的意思。
无论是发现产品的新用途，或是改变产品的用途，产品本身无任何改变任何改变，只是你用不同的眼光或另一角度去看该产品而已。
这是认知的改变。
彼得‧杜拉克曾表示，「认知的改变」就是创意的重要来源。
著名的法国细菌学家巴斯德〈LouisPasteur〉，为了研究葡萄酒发酵的原因，发现酵母菌使葡萄酒发酵变酸，于是他发明一种低温杀菌法，杀死酒中的酵母菌，而使葡萄酒保持原有的甜味。
此种为了保持酒原味的巴斯德杀菌法，有人发现它的新用途，将它应用在牛奶的消毒上，造福了千千万万的人类。
所以，纵使产品不变，仅仅是认知上的改变，只要发现产品的新用途，就会产生无穷的创意。
当然，上述「组合」、「改良」以及「新用途」，只是最常见培养创意的技巧。
步骤六：
选择可行的方案
当企划人找到足够的创意之后，他必须仔细评估手中方案的优劣，然后从中选择一个可行的方案，这是拟定企划案的第六个步骤。
※可行方案三项意义
所谓「可行」的方案，包含下列三项意义：
□这个方案的确可行：
每一个企划案都受到本身资源的限制，包括人力、物力、财力、时间等等。
由于受限于资源，因此该企划案是否可行就很重要了。
一个伟大的创意若不可能实现，那么创意就成为空想了。
许多企划人秉持「无中生有，天马行空」的企划原则，挖空心想，大胆突破，想出一个很好的创意。
然而常因忽略了企业的有限资源，结果企划案进行到一半，就发生后力不继的现象，以至于功败垂成，那是非常可惜的。
所以，在选择方案时，「好」的创意固然要紧，「可行」的创意却更重要。
切记！
在务实的前提下，「可行的」创意往往比「最好的」创意还要好。
另外，如果你选择的方案必须依赖其它条件的配合才能实施，或是该方案交给别人推行就不易成功，那表示该方案的可行度偏低。
□高阶主管的信任与支持
由于企划部门是幕僚单位，影响是间接的，企划是否能顺利推行，执行到底，与主管的信任支持程度有很大的关系。
通常推行一个企划案，需要投入的资金高达几百万，甚至几千万，而企划案在推行之初，很可能看不出任何效果，这时倘若高阶主管的意志不够坚定，对企划案的信心动摇，影响他对方案的支持与信任程度的话，该企划案恐怕就难逃夭折的命运了。
□其它部门的全力配合
要使企划案顺利进行，除了主管鼎力支持之外，公司其它部门的全力配合也非常重要。
企划人必须留意其它部门的反应与排斥。
企划部门拟妥企划案之后，纵使思虑周密，详细分工，倘
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