关于房地产开发成本管理的初探.docx

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关于房地产开发成本管理的初探

关于房地产开发成本管理的初探

摘要：

多年来，房地产开发项目的成本管理，一般都沿用工业企业的成本管理方法，通过全面预算确立目标成本，进行成本费用控制，找出差距，分析原因，提出建议和改进措施，为今后降低成本提供参考。

这些方法对降低成本费用、提高企业经济效益发挥了一定的作用，但房地产开发过程中产生的问题错综复杂，如果不对全过程进行有效的监督控制和跟踪管理，实施“动态”的控制，对不合理的部分及时调整，就会造成难以挽回的损失。

开发成本控制成为房地产企业工作的重心，对房地产的发展以至国民经济的健康发展有着重要意义。

房地产的开发成本应该从前期调研、设计、施工和竣工验收四个方面进行控制。

本文就此作一探讨。

   审查会签制度合同管理是一项综合管理工作,企业的财务、预算、工程等相关职能部门以及法律顾问都应该参与经济合同签订前的审查会签。

财务部门在合同会签中侧重合同资金的安排,尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排,要与公司现有资金和未来资金计划相统一,避免合同管理与资金管理脱节。

关键词：

房地产开发的成本     成本控制

1房地产开发项目成本控制现状

1.1开发项目的成本构成

研究房地产开发项目的成本控制，必须清楚开发项目的成本构成。

开发产品一般要经历征地拆迁、规划设计、组织施工、竣工验收、产品销售五个阶段，一般均采取招标的办法，将设计、监理、施工任务发包给设计、监理、施工单位承担。

这些特点决定了开发产品成本和费用包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、管理费用、销售费用、财务费用、销售税金、预备费十部分内容。

1.2现阶段成本控制方面存在的不足

开发分公司的成本控制办法，从早期的“以成本为中心”到现在的“以利润为中心”，一直在不断的完善。

像开发项目的竣工决算通过开发公司成本部初审、审计科二审、再送造价事务所的审核制度，这在一定程度上为公司节省了建设投资，从而减少了一些人为因素的不必要的损失。

但从公司的角度出发，由于对开发项目从策划阶段开始到施工图设计、施工、以及销售等各个环节的成本控制缺乏一个系统的控制体系，各部门间的工作流程不明确，相关人员的职责不清晰，成本控制工作往往较为被动，受人为因素的影响较大。

在项目开发各阶段成本控制工作的不足，具体有以下几个方面：

1.2.1项目策划阶段

项目投资决策阶段的投资估算在项目决策阶段占有很重要的位置，它直接关系到一个房地产项目决策的成败。

现阶段，通常是根据项目策划报告来编制投资估算。

但由于该阶段以经济分析和方案为主，工程量不明确，所以据此编制的投资估算准确性较差，投资估算的不准确性也给房地产企业的决策层的决策带来了一些负面影响。

1.2.2规划设计阶段

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。

设计质量的好与差直接影响到建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。

合理科学的设计，可降低工程造价10%。

但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，对经济上的合理性考虑得较少。

而我公司在这方面，长期以来没有足够的重视，一度对设计单位过分依赖，缺乏限额设计、技术与经济合理性分析等控制手段，再加之设计合同对设计单位的约束性差，从根本上影响了项目成本的有效控制。

1.2.3施工阶段的现状

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。

也是暴露施工图设计问题最多的一个阶段，实际施工中往往由于施工图设计的粗糙，从而产生大量的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，直接影响到建安成本。

再就是当前市场供应的材料规格标准有时不能完全符合设计要求，也给工程造价留下活口因素，使工程实际造价与招投标结果产生较大偏差。

2成本控制的措施

2.1设计阶段的成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。

尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。

合理科学的设计，可降低工程造价10%。

但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。

例如：

某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。

这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。

因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。

特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70-%95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。

2.1.1推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

2.1.2开展限额设计，有效控制造价

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。

设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。

因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。

严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。

房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。

这是增加工程造价的不确定因素。

由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。

依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。

对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。

克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。

并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。

2.1.3采用合同措施，有效控制造价

针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。

我认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。

采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

2.2招标投标阶段的成本控制

2.2.1项目招标过程中的成本控制

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。

我认为，在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：

（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。

招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。

（2）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。

对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。

（3）合理低价者中标。

目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。

所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。

2.2.2做好合同的签定工作

应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。

在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。

同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。

此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。

工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

2.3施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。

加强施工控制，就是加强履约行为的管理。

房地产开发产业是随着国家住房分配供给体系的改革而产生的。

虽然与基建项目具有共性，但也会不可避免地发生“三超”现象，但“三超”的超额必须由企业的赢利来弥补，如果控制失衡，会使企业经营亏本。

因此，房地产企业的盈利目的决定了项目投资必须实现预期的目标。

该阶段成本控制的主要工作为：

2.3.1抓好合同管理，减少工程索赔

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。

针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。

作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。

同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。

工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

2.3.2从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。

技术措施是实施项目投资的必要保证。

据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。

同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

2.3.3从经济措施上展开项目投资的有效控制

严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策划费、销售代理费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。

例如：

占道费、绿化赔偿费和其他补偿费等，对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，以达到降低造价之目的。

甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储成本。

另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

2.4竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。

根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。

以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

3房地产开发项目成本管理中存在问题的原因分析

3.1开发成本管理的思维滞后性

长期以来，重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使不少房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模；一些企业的土地是通过划拨或各种模式以其他非市场途径取得的，对他们来说，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。

这就造成了开发成本管理的思维滞后性。

3.2成本管理的过程缺乏科学性

一些房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务的目的。

一般开发项目的成本核算只有在项目结算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。

特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本。

3.3成本管理体系缺乏全面性

一些开发企业仅仅把开发项目的成本管理当成是单项成本的控制工作，如土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。

这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来。

开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。

3.4成本管理制度缺乏监督性和激励性

房地产开发由于周期较长、涉及成本范围较广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。

不少企业现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督性和让参与者自觉自愿完善成本管理的激励性。

4房地产开发项目成本管理中存在问题几点对策

4.1确定成本管理战略

面向市场的成本管理成本管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在成本管理战略中都应当加以考虑。

4.1.1企业成功管理战略的目标：

立足于用户满意使用户满意是企业每一环节和部门都需要考虑的问题。

随着现代企业之间竞争的加剧，满足用户不同层次的需求，就成为一个开发项目取得成功的重要保证。

房地产作为商品，其价格具有地域性和差别性。

成本越低，企业的价格就越富有竞争性，企业获利的空间越大。

但是成本管理的结果最终要由用户是否认知企业的产品、是否满意企业的产品来决定。

忽视了用户满意，成本再低也无法使利润得以实现。

4.1.2企业成本管理战略的实施对象：

从时间和空间上展开的动态业务过程传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查。

在时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。

在空间上，它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房地产开发的每一个环节，从产品定位到规划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市政配套各产品，从生产部门到市场部门、销售部门、前期手续办理部门等等，每个环节、每个部门都是成本管理的参与单位。

4.1.3构筑企业成本管理战略的手段：

约束性手段和非约束性手段相结合开发企业在传统的成本管理活动中，多采用约束性手段。

例如，对工程管理部门下达成本承包协议，对预算管理部门下达指令性的标底等。

这些手段，主要是针对生产过程中某一单项活动进行约束。

由于房地产开发周期长，参与生产的主体多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性手段很难在开发全过程中实施成本控制，企业也难以建立一套完备的针对所有部门和每个环节的可量化的约束性制度。

构筑成本管理战略，还需要在此基础上采取一些非约束性手段，来对那些难以用数字衡量的活动所产生的成本加以管理，例如，对产品定位过程中成本如何定位的管理，以及提高该成本定位对开发项目总成本的指导性，就是企业内部一项较为宏观的工作，它没有确定的标准，其质量如何是由员工对市场的掌握程度、对市场的预测和把握能力、对企业自身的了解程度、对产品的研究深度，甚至企业领导人的个人喜好、决策和判断能力等因素综合决定的。

对于这类活动的约束显然不是靠算出来的数字进行的，而是通过一些非约束性手段，例如通过团队建设，搭建一支和谐、高效、信息畅通共享的班子；通过培育优秀的企业文化来增强员工的职业道德与职业素质，通过改变机构设置来增强管理效率，通过不同方式协调与供应商、承包商和有关主管部门之间的关系等来进行的。

4.2建立面向市场的成本策划体系成本策划的中心思想

针对开发产品的特征，具体实施之前在图纸和规划阶段对产品目标成本实施管理，从而对开发设计阶段、产品建设阶段发生的成本进行预先规划。

其目标成本是管理人员、设计人员、技术人员共同认可并需竭尽全力才能够达到的，是必达目标。

具体来说，就是要从开发产品定位阶段起，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究它们所需要产品的最高成本，或者是在特定的目标销售价格下可以实现的最佳产品。

这一过程不仅要确定产品的总体规划、户型特征、质量性能、配套功能等物理特性，而且还要将成本这一价值特性也融入到产品定位当中，从而使开发商在使用户满意的基础上也实现自己的利润目标。

通过设计生产成本策划和采购成本策划等手段，凝合了来自各部门、各岗位的企业内部人员的责任，并使企业外部人员如设计人员、供应商、承建商等一同加入到成本管理活动中。

在开发的“预演”阶段就最大限度地排除了各种无效或低效因素，图纸上的成本更加接近于现场的实际成本，成本管理从以“堵”为主的过程管理转变为以“疏”为主的源流管理。

4.3建立面向市场的各阶段成本管理系统

4.3.1对土地取得相对成本进行管理：

主要是对未来市场的预测和对政策的把握，包括土地区位的选择、土地购买成本、需交纳的有关费用、将来开发时可能选择的目标客户、目标价格、目标利润等。

4.3.2从规划设计上对成本进行管理：

容积率的确定、规划风格的选择、建筑结构形式和技术的选择、建筑材料的选择、设备的选择等。

这一阶段控制的核心应强调规划设计人员的工作既要考虑产品的均好性，还要把成本纳入整个规划设计过程当中。

同时，还需建立成本听证制度，听取其他部门的意见，保证成本的公开透明性。

4.3.3项目实施前成本管理：

向承建商的招标范围、内容、形式、标底的确定、以及采购形式和内容的构划等。

成本控制制度在这方面应明确的是，企业采购范围是由成本策划和规划设计阶段的成果决定的，这一成果对企业采购具有约束性。

企业不仅应在产品构想阶段尽可能明确所需特殊材料、设备的选型，同时还应对常用材料建立实时动态数据资料库，利用ERP等现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，最大限度地消除采购过程中的黑箱操作。

4.3.4项目实施过程中的成本管理：

合同（工程承发包、材料、设备购买等）要实行会签与分类管理。

设计变更、施工签证，要实行严格的申请审核制度，负责施工管理的工程部门对实施中发现的问题，应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限于“照图施工”。

同时必须建立工程优化奖励制度，对节约成本、提高效益的给予一定比例的提成奖励。

资金使用要符合预算部门、财务部门的相关信息，提前编制用款计划，以降低随意的工程变动费用和财务费用。

4.4完善面向市场的成本控制与监督制度

成本管理战略的实施、成本策划体系的建立都有赖于完善的成本控制制度的保障。

房地产开发业属于一个代理性较强的行业，开发项目的成本绝大部分是通过外部单位加入到开发产品完成过程中来实现的。

在开发过程中，往往会有不同部门、不同背景的单位或个人出于不同目的，要求开发企业使用特定的设计部门、特定的施工单位、特定的材料供应商等，这些都会对成本控制制度的实施产生不利影响。

将企业内部的成本控制制度按照市场化要求逐步完善，就能最大程度地避免人为因素的不利影响，提高成本管理绩效。

 房地产项目的开发是一个复杂的系统工程，单靠自觉是不够的。

必须建立一个强有力的、实时参与的监督机构，在重大决策、人事任免、合同签订、资金使用等环节，按既定的制度和目标实行监督管理，以确保各项制度和目标的严肃性。

4.5建立面向市场的评价与激励机制

在项目完成后，必须对项目实行客观、公平的评估、评价，对照目标计划以及开发各环节的控制水平，通过“解剖麻雀”的方法总结经验和教训，做到奖罚分明。

按照市场的惯例，给予相关人员足够的也是应当的激励，管理人员才有更大的积极性，管理才能不断前进，企业也才有更大的效益。

结论致谢：

长期以来，习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，存在着对立统一的六辨证关系系。

要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。

因此，项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合评衡，才能做到直接有效。

在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。

也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益。

在本次毕业论文的制作过程中，感谢指导老师的悉心指点，让我在论文的理论构架与逻辑结构方面受益非浅。

参考文献：

[1]中国房地产估价师与房地产经纪人学会.房地产开发经营与管理[M].北京，中国建筑工业出版社，2007. 

[2]叶春雨.房地产开发项目成本控制研究[J].广东财经职业学院学报，2008 

[3]杨东.房地产开发项目全过程成本控制[J].建筑经济，2006（8）. 

[4]邹伟.房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].施工技术，2006（12）