基于供应链管理的房地产开发企业成本控制研究.docx

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【摘要】对于房地产企业来说，搞好成本控制是企业降本增效，正确体现经营成果的一项重要手段。

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则，企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，目前已经开始试图从供应链管理这种全新的企业成本管理模式，来探讨如何进行企业成本控制。

了解供应链管理概念是剖析房地产开发企业运用供应链管理思想进行成本控制的前提。

所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。

围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。

供应链管理（SCM）是目前国际最引人注目的企业管理新思想之一。

它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。

供应链管理最主要的思想是系统理论，它是在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。

其思想在服务业和其他相关行业的领域有着非常实用的应用价值，比如房地产业。

１供应链管理在房地产业务中应用

房地产业是国家支柱产业，也是前导型产业，产业关联度强、产业链长，具有很强的前后连锁性，对经济的综合发展有良好的推进作用，有利于形成良性循环的供应链。

房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，即房地产市场的供应链中的一个链。

随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，企业若想可持续发展则必须根据企业自身的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，确定企业核心竞争力，降低商业运作成本，从而获得竞争优势。

企业要根据自身的核心竞争力选择战略性合作伙伴，形成一条供应链，这是供应链管理重点所在。

这些战略伙伴会包括设计商、材料设备供应商、建筑商、金融机构、销售代理机构及物业管理公司等。

供应链合作关系形成的原因往往就是为了降低供应链总成本、增强信息共享；通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，开发企业可以充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平。

供应链管理一体化与供应链中各企业独立性必然带来组织间利益分配的矛盾，构筑相对高效的供应链模型并有效管理使企业之间双赢，是供应链管理成功的关键。

房地产供应链管理模式应建立以开发商为核心的供应链管理模式（如图1）即构建以开发商为核心，开发商、供应商、设计商、承建商。

营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系，从而降低生产成本、提高企业面对市场的应变能力和客户服务质量，强化了企业核心竞争力。

２房地产成本控制思想

房地产开发企业之间的竞争最终还是集中在产品成本上，即最大限度地降低企业产品进入市场的成本（成本最小化），获取最大利润（利润最大化），同时使用户的价值最大化和用户成本最小化，从而使得企业获得市场美誉度，获得可持续发展。

２．１成本控制战略的源流管理思想　

成本控制要从成本发生的源流着手，其控制重点内容应该是成本发生的业务源流和结构源流。

（1）业务源流。

是指房地产企业在日常的生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。

房屋产品的设计方案、建安成本等是业务之源，尽管成本发生于整个项目发生的各个业务流程中，通常，采用的成本控制措施，如预算审计、设计变更、材料限价、加强管理等，对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但这些措施只有非效率的因素被消除，业务过程中的成本控制对降低成本的效果大大降低，因此，业务过程中的成本控制措施就成为防范性的，其主要作用是防止成本的无效率上升，而不能使成本进一步降低。

由于企业内部制造成本管理方法得日渐完善与成熟，通过控制业务源流来增加利润的空间将会逐步缩小，因此，有必要寻找开辟新的利润增长方法。

比如限额设计、选用性价比好的材料与设备、集成化专业化的招标组织与严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。

（2）结构源流。

是指房地产企业在各项具体活动展开之前，其成本结构就已被大致锁定的因素。

包括企业的规模、商誉、财务计划、生产组织结构、管理制度、企业文化、外部协调关系等诸多因素。

它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着企业的成本地位，对成本的未来发展变化趋势起着长期的作用。

成本从结构源流进行控制可以从根本上该变企业的成本结构，帮助开发商取得长期成本优势。

２．２成本结构源流控制在供应链管理的应用　

实施供应链管理是房地产商控制控制结构源流的方式之一。

房地产企业供应链管理实质上是产业链条的集成化管理，作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，将整个供应链条的策划、设计、咨询、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，使供应链系统的总成本最优。

供应链中成本控制不同于传统的成本控制，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。

与传统的成本控制相比，供应链中成本控制具有许多新的特点：

首先供应链成本控制是以顾客需求为出发点，通过优化与供应链相关的作业，实现顾客满意度最大、供应链各成员降低成本、提高效益的目的。

其次，供应链成本控制是以“全局性”为目标，覆盖了从供应商到客户的全过程，而传统的成本控制只是局限于生产领域；供应链成本管理考虑成本的“全动因性”，即考虑时间、资源以及与可持续发展相关的因素，如外部形象与信誉、与客户的良好关系等。

而传统企业成本控制往往仅考虑材料、人工和间接费用。

３房地产开发企业供应链管理中成本控制系统的建立

供应链管理中成本控制涉及到社会宏观和企业微观许多方面条件的制约，它的成功实现需要做大量的工作。

本文仅对房地产开发企业供应链管理的成本控制系统的建立进行初步探讨。

从图1中可以清楚看到房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。

一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的流程是发散的、双向的，因为房地产开发的有些工作内容并不是彼此划分很明确，经常协同进行。

比如营销策划可能从拿地一开始就已经介入直至产品销售完毕，它几乎贯穿了整个供应链的始终。

为了便于成本分析，可简单地把产品生产（商品房建造）前后作为划分界限，可以参考一般工业产品的供应链，将整个供应链划分为上游、开发商核心企业和下游，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立房地产开发企业的供应链（如图2）和相应的成本控制模型（如图3）

（1）基于作业成本管理的目标成本法。

供应链的成本控制的最终目标就是控制用户成本，使其尽可能最小化来获取最大利润。

而用户成本的降低应从整个供应链地角度去考虑，由图3供应链的成本控制模型可以得出：

用户成本（C）＝上游成本（C1）＋开发商内部成本（C2）＋下游成本（C3），因此，降低用户成本就应从以上3方面着手，即应同时控制上游成本、开发商企业内部成本和下游成本。

基于供应链成本控制是个动态管理过程，传统成本法局限于事后的成本反映，不能对成本形成的全过程进行监控。

全新的适应供应链管理的方法——目标成本法，做为一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法成为研究热点。

由于供应链成员企业间的合作关系不同，所采用的目标成本法也不一样。

本人认为房地产行业采用基于作业成本管理的目标成本法比较合适。

因为这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系，供应链的各节点企业需求是一致的、稳定的和已知的。

（2）供应链作业目标成本的逆向控制过程由于目标成本法首先，以顾客需求和支付意愿为基础确定产品价格，所以，用“倒推法”来逆向分析供应链各环节的作业层次成本较为有效和简便。

即将确定的用户目标成本（C）分解至上游企业成本（C1）、内部成本（C2）和下游企业成本（C3）中，形成各企业的目标成本。

然后运用作业管理的思想，在各企业内继续层层分解，深入到供应链作业层次，将子目标成本逐级分解到各层次作业单元，每一个作业单元便成为一个责任成本中心。

在供应链管理过程中，通过对各责任成本中心进行成本考核，不断改进，优化整个供应链，从而实现以供应链战略为重点的目标成本管理，见图4所示。

４房地产企业实施供应链成本控制存在的问题

（1）缺乏成本整体效益观念。

长期以来，一些企业成本控制的指导思想是最大限度降低支出、降低成本，片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成所谓的“烂尾楼”。

（2）成本控制只是在企业内部成本控制部门的职责，缺乏全员成本意识。

成本意识是指节约成本与控制成本的意识。

因为成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，树立全员成本意识就是要使职工树立这样一些思想，即成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。

（3）缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业还没形成战略联盟的关系。

过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的，应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

（4）信息技术支撑体系的建立尚很不完善。

由于电子商务系统、客户关系管理系统、供应链管理系统能够等的建立需要大量资金的投入，同时，房地产的开发本身就需要大量资金才能运作，并且信息技术支撑体系的建立短期内看不到明显的成效，所以，如何权衡两者的资金的分配是需要认真研究的工作，这也是信息技术支撑体系建立不完善最主要的原因之一。

５结束语

在我国建立房地产供应链管理系统，实现供应链良好的成本控制，不是一朝一夕就能完成的事情，一方面，它需要继续规范房地产市场，建立房地产开发企业及其上下游企业的信息管理系统，逐步建成房地产行业信息网络，为建立房地产供应链管理系统、实现供应链中成本的控制打下基础。

另一方面，还需要挖掘和培养房地产高级人才，丰富房地产开发企业及其上下游企业的人力资源，以保证房地产供应链管理系统良性运行，达到降低房地产投资风险和提高效益的目的，但随着信息化的全面提高，通过供应链管理进行企业成本控制必将愈来愈体现出其区别于传统成本控制手段的高效性。

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