从部门银行到流程银行.docx
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从部门银行到流程银行
“服务更专业高效，流程控制更好。
”
从部门银行到流程银行
2007年9月，当民生银行宣布要对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革时，几乎没有人认为这是一项必要的、能够成功的改革。
银行传统的总分行组织架构及在此基础上形成的企业文化，尽管有种种缺点，但毕竟运行多年，自成体系和脉络，深深影响着银行员工的一举一动。
更何况，当前正是国内银行业务发展的大好时机，绝大多数银行近几年年均业务扩张速度超过50%，甚至成倍增长，而民生银行却选择在此时对其最赚钱的公司业务部进行事业部制改革，这意味着代价有可能是拖累业务发展。
真的有改革的必要吗？
答案在一年之后的今天初见分晓。
新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道，而2008年一季度净利润增长同比高达122%，其中60%的业务增量由八大事业部完成。
业内人士对民生银行事业部制改革必要性的评论已逐渐淡化，取而代之的是投资者对这项改革何时能够带动该行各项投资指标上扬的期许。
更重要的是，民生银行的改革成果，使得一些曾经对事业部制改革浅尝辙止、既爱又恨的银行又重燃信心。
不过，要想拷贝民生银行事业部制改革的路径却并不容易。
虽然大刀阔斧的事业部制改革始于一年前，但民生银行在财务会计、信息系统建设、人员薪酬与考核管理、业务结构等多方面的改革调整早在六七年前已经开始。
在民生银行公司银行管理委员会办公室主任林云山的眼里，资金池管理、管理会计核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系统改造，这三桩历时多年的改革对如今事业部制改革的成功具有不可磨灭的支持作用。
目前，民生银行进行的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革。
截至2008年1月，该行新成立的八大事业部已经包括了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
传统总分行制的弊病
尽管人们总是数落商业银行总分行组织结构下的种种不合时宜，但每一种组织结构都反映了不同时期商业银行的业务特点，而且它几乎是不可逾越的。
众所周知，商业银行业务完全依靠存款推动，有多少存款才能发放多少贷款。
存款规模对于银行发展而言具有决定性作用。
于是，这种规模创造优势的效应，使得商业银行极速扩张其分支行机构。
总行下达存款指标，分支行动用一切资源完成指标，“拉存款”的说法由此而来。
可以说，对业务规模的追求是总分行制产生的根源。
不过，随着金融环境的变化，银行公司客户的资金收支状况逐渐复杂，企业出于成本考虑，常常要对贷款的品种、期限、结构等多方面做出选择，甚至需要银行定制一些符合行业特色的金融产品，这就对银行提出专业化经营的要求——只有对行业更了解，才能设计对路的产品。
客户/行业事业部便应运而生。
同样，客户金融需要的多样性化，伴随着监管对金融创新的放松，使得金融产品开发设计变得尤为重要，于是，以产品为中心的产品事业部由此产生。
这就是国际上商业银行组织结构的演变历程。
简单地说，也是传统的总分行制与事业部制，这两种生产方式前后替代和相互竞争的过程。
比较而言，传统的总分行制有三大致命伤。
一是没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强；二是同质化严重，缺乏专业性。
从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；三是低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力，这也是“部门银行”称呼的来源。
总之，总分行制，这种高成本、高风险、高消耗的体制不可能真正实现以客户为中心。
而事业部制则不同。
首先，各行业/产品事业部必须有市场细分和客户定位，才能解决什么都做的问题，完成银行从做大到做强的转变。
其次，因为从总行到分行都有了更专业的商业模式和团队，事业部制能解决怎么做和服务同质化的问题。
第三，事业部制还可在体系内将前台销售与中后台管理有效结合，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。
当然，民生银行率先实施事业部制改革也有其自身因素。
由于国际国内宏观环境、金融政策的变化及利率市场化的压力，民生银行的传统强项公司业务的优势已不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化。
而公司业务占据了民生银行全行90%的业务份额，公司业务的走弱意味着未来全行利润水平的下降。
这种情况下，民生银行急需业务结构和发展模式的重大调整。
单纯扩张传统存贷的业务模式难以提升商业银行的综合竞争能力，而一些反映银行竞争力的核心指标，如资产收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在传统的经营存贷利差的业务模式下很难达到国际先进水平，这就制约了公司价值的提升。
同时，根据对上世纪八九十年代美国银行业的研究，事业部制能够缓解利率市场化和金融脱媒带来的对银行存款业务的冲击。
原因在于，在事业部业务运作下，信贷资源可在全行范围内进行配置，可以实现资源优化配置，提高议价能力。
而且，以客户为中心设置事业部，客户经理可以依靠全行资源为客户提供全面金融服务，有效缓解金融脱媒对商业银行的冲击。
此外，在事业部业务运作下，信贷审批与后续监督由总行统一控制，从全行着眼进行风险配置和管理，能够有效控制信贷风险。
四年四阶段推进改革
尽管人们通常以民生银行八大事业部的组建为改革开始的标志，但严格说来，改革的第一阶段应始于2006年进行的分行集中经营改革。
当年7月，民生银行公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等行业金融部，使分行成为公司业务的基本单元，支行此后不再经营批发业务，而专注零售业务。
这是“釜底抽薪”的一招。
因为国内银行的工作人员多是做公司业务出身，很多人会认为，做一笔1000万公司贷款的利润相当于做几十笔个人贷款，几笔公司贷款就能完成上级下达的信贷任务，又何苦再做零售业务呢。
长此以往，造成银行员工对零售业务的不积极态度。
即使总行再三强调零售，基层员工转变思想却非常困难。
而在实施分行集中经营改革以后，公司业务成为支行“禁区”，同时也为零售业务腾出了空间。
相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为银行利润的“稳定器”。
此举无疑也将有利于民生银行零售业务占比的提升。
但是，分行集中经营改革只是迈出了第一步。
这项改革运行一年后，2007年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及一个总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
要让分行将经营多年的公司资源拱手相让，本就不易。
每个事业部的经营权范围也很难界定。
而原本从事多个行业信贷的分行客户经理则必须只能归属一个事业部，这就造成一名优秀客户经理有多个事业部争抢的局面。
更关键的是，因为涉及到分行利益以及个人利益再分配的问题，这次改革在外人看来简直是不可能完成的任务。
这同时也是事业部制改革以往在我国屡试屡败的重要因素，甚至曾经发生过个别银行分行行长联名上书要求停止改革的事件。
出路只有一条：
统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，要自上而下、不容讨论地贯彻。
2007年11月，民生银行公司银行改革实施小组坐镇广州、深圳，对这两个分行进行改革试点，试图作为其他22家分行的改革样本。
只用了四天时间，广州、深圳分行便完成既定改革目标，并确立了部分事业部分部的形态。
事实上，按照民生银行的改革方案，完成这场大规模变动需要45天，但最终24家分行只用了43天便达到了目标。
新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道。
截至目前，民生银行八大事业部实施了公司化运作、专业化销售、专业化管理以及专业化评审，实现责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配。
同时，有选择地在各地分行成立分部，分部人员直属总行事业部。
而分行不再经营总行八大事业部所管辖的业务，专注经营对公负债业务、特色公司资产业务和零售业务，支行则定位为零售业务和公共服务平台。
而在风险管理方面，原总行授信评审部更名为风险管理委员会办公室，分行也设立风险评审小组，各事业部有自己的风控官（部门），同时接受分行和总行管理。
此外，总行外派独立的贷后评审和稽核进行监督，保证贷后监督100%独立于事业部。
到目前为止，可以说，民生银行事业部制改革在硬件方面已完成，而软件方面的探索提升则是永无止境的。
目前，民生银行事业部改革已进入第三阶段，即管理与服务能力的综合提升阶段。
这一阶段的任务是：
提升公司业务条线的整体管理能力；完成分支行的重新定位和职能调整；IT系统全面改造升级。
按照民生银行的预计，该行将在2010年进入改革的最后阶段，即成立公司金融批发银行事业部总部。
从经营利差转向经营风险
四年前，民生银行与另一家外资银行曾经服务于同一个船舶金融项目，民生银行的综合收益是6％，而另一家外资银行的综合收益则高达到15％。
尽管外资银行收费高，但客户仍然称赞其服务品质，对外表示即使收费高也愿意支付。
在民生银行董事长董文标看来，外资银行的秘诀就是拥有专业化的人才通过专业化的渠道来为客户提供专业化的金融服务。
而中国的银行，辛辛苦苦费尽心思地拉拢大客户，却因为不专业而没有贷款议价能力，只能赚取小小利差，实在很不值得。
但不可否认的是，国内银行目前仍然以利差收入为其主营收入，中间业务收入占比仍远远低于国外银行水平。
事业部制改革，目的就是要让商业银行更加专业——专业化销售、专业化管理及专业化评审。
以电力为例，国内银行的客户多为火电公司，银行间竞争激烈，利差也逐年走低。
但事业部制以后，民生银行就专门从电力行业调了一批专家，形成专业化团队，从而能够开发风电、小水电、秸杆发电等竞争尚不明显、利润也相对丰厚的产业。
当然，收益越高，风险也就越大。
而事业部制正是经营风险的、公司化运作的机体。
董文标认为，事业部后的公司业务，其项目收入应该是“1＋n”，“1”是利差，“n”是各项中间费用，包括财务顾问费用、咨询费等等。
让“1＋n”成为可能的另一个重要原因是，民生银行目前形成了内部资金池管理。
事业部的所有存款流入资金池，所有贷款出自资金池。
不同的是，每个事业部使用资金池内资金的价格却不相同。
举个极端的例子，如果某事业部从资金池获取的贷款高于其存款，则资金价格（利率）便会逐笔累计上升，如此这般来自内部成本提升的压力，直至该事业部对外无钱可赚。
截至目前，事业部制改革使民生银行公司业务盈利能力有了显著提高。
其中，平均贷款利率大幅提升，据民生银行提供的最新数据，事业部全部贷款平均利率高于分行0.23个百分点，较上年全行公司贷款平均利率提高1.13个百分点；上半年新发放贷款平均利率高于分行0.52个百分点，较上年提高1.48个百分点。
同时，存款成本有所下降，6月末，事业部加权平均存款利率低于分行0.15个百分点。
此外还实现了中间业务收入的较大增长，上半年中间业务收入完成全年计划的70%，占全行中间业务收入的74%。
不过，一场巨大的改革不可能在短时间内达到完美。
民生银行在接下来的时间里将重点解决两方面的问题。
一是关系问题，其中包括事业部与分行、产品部门与客户部门、总行中后台职能部门与事业部，这三类关系仍有待进一步理顺；二是能力问题，事业部的经营和管理能力，总行中后台职能部门对事业部的管理能力和服务支持能力也有待提高。
流程银行建设以客户为本
一、流程银行是营销管理发展的必然选择
流程银行是一种商业银行管理模式，是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。
近几年，我国商业银行纷纷结合自身实际，构建现代商业银行组织架构，加快由传统的“部门银行”向现代化“流程银行”转型步伐。
作为一种商业银行管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。
也就是说流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。
流程银行是与市场经济相联系的，打造流程银行是当今市场经济发展对于银行金融服务的客观要求。
相对于传统的“部门银行”，“流程银行”是一种先进的管理模式，可以理解为通过重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，彻底地改造传统银行管理模式，代之以流程效率为核心理念的全新的银行管理模式。
二、建设流程银行的对策和建议
在全球背景下，商业银行一定要在发展的过程中抓住机会建立和完善适应市场和客户的业务流程，同时由于中国地区间差异比较大，商业银行必须应对不同层次地区和不同市场客户的挑战，进行业务流程重组不是制定一套全国统一的业务流程，而是有所不同、有所区别的，但是一般应解决以下问题：
1、从价值链分析入手，突出核心业务流程
从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。
对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。
商业银行业务流程再造必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等业务流程进行外包。
银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。
在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的“家政服务公司”，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。
2、加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程
一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。
为此，商业银行必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。
（1）将分开、重复的多道工序进行合并。
例如信贷业务流程，可以采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节。
（2）减少不必要的审查环节。
仍以信贷业务流程为例，可以推行一级审批制，将过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节。
（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。
例如，可以通过推行客户经理制，培养客户综合服务专员——客户经理，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。
（4）将串行流程改造成并行流程。
可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。
3、以客户为中心，实现业务流程多样化进一步改革业务管理体系，银行业务管理体系改革的目标应当是扁平化的适度分权的结构。
在按照经济区域重设分支机构的基础上，引入战略业务体（SBU）概念和前后台的分工概念和业务流程方式，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。
在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门（战略业务体），如为中小客户服务的零售银行部，为高收入阶层服务的私人银行部，为中小企业服务的商业银行部，为大型企业公司服务的机构银行部等；银行其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求做出最快的反应和处置；高级管理人员的分工方式以特定的客户群（战略业务体）进行界定，以减少内部协调，减低决策成本；同时建立系统的独立的风险管理部门和内部监察审计部门。
在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。
以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求。
银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性，例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。
经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。
4、应用标杆瞄准技术进行业务流程改造所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。
通过对不同西方商业银行间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同银行和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，在借鉴的基础上，结合中国的实际情况加以改进，实现跨越式发展。
实现业务流程的数量化和自动化，要以满足客户需要和加强风险分析为出发点，把业务管理与市场营销结合起来，建立健全银行各项业务的电子网络系统，倡导和实施以网上银行、自助银行为主要内容的直接服务理念和方式，大力开拓网络市场，逐步形成从企业对企业（B—TO—B）网络商务开拓至个人对个人（P—TO—P）电子商务网络领域。
并逐步建立能够自动处理的数量化风险分析和金融产品定价模型，建立内部计价和成本倒算机制，运用数量化的专门技术对各种业务运营风险进行全面监测管理，完善风险防范责任制度，把岗位制约、责任制约、程序制约等制约机制有机结合，逐步实现金融业务风险和收益的均衡。
5、应用信息技术对银行管理进行规范化、集成化的系统改造建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源唯一、信息共享。
任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。
只有这样，才能做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。
在此基础上，系统可以根据录入数据的员工的口令查明信息来源，做到责任明确，这也是规范化管理必须的要求。
输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果，存储在规定的数据库中，可以立即为所有授权人员共享，做到实时、迅速响应环境变化。
由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。
例如客户部门某个客户经理把贷款情况录入系统以后，会计部门在进行账务处理时无须再根据有关单据重复录入。
加强客户信息管理，要实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，实现银行客户管理系统的标准化和开放性，并具有良好的可扩展性，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。
各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研分析工作，因为只有满足客户需求，达到或超过客户预期，才能带来更多的利润和客户。
要分析研究市场结构和客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。
同时建立统一的客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
6、要处理好远景规划和分步推进的关系从上世纪90年代初以来，国际先进的商业银行在实施组织架构再造的同时，实施了较为彻底的业务流程再造，推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式，建成以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离与制约、以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。
目前我国国有银行也积极进行流程再造的尝试，转变经营理念，推进管理垂直化和结构扁平化，实行数据大集中，取得了很多有益经验。
但面对客户、市场和金融业全面对外开放带来的新挑战，如不能适应变化加快推进改革，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，从而在市场反应速度、业务运行效率、风险管理能力和盈利水平等方面有根本性的改善和提高，就会在新一轮的国际、国内竞争中陷于被动，甚至有被淘汰出局的可能。
通过对银行流程再造的介绍和分析，我们认为，国内商业银行构建“流程银行”，关键是要严格遵循以客户为中心的原则，按照最有效地满足市场和客户需要、最有效地促进业务和管理发展的要求，设计完整、灵活的业务和管理流程，并重塑组织架构。
将流程银行进行到底
伴随着改革开放，我国银行业也历经了30年的坎坷与成长，并获得了空前的发展。
特别是近5年，通过借鉴欧美同行的先进经验，国内商业银行纷纷实施了流程化改造，极大加速了管理模式的跨越式发展，有效提升了核心竞争力。
流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，并被认为是我国银行业的“第二次革命”
认识流程银行
上世纪80年代，欧美国家的商业银行率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。
其核心是，商业银行按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，并将经营
决策点直接定位于业务流程执行的地方。
其特点是，商业银行在业务流程中建立控制程序，强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地流动，因而具有机构扁平化、业务垂直化、合规部门地位突出及以顾客需要为中心的特点。
相对“部门银行”而言，流程银行的管理模式具有以下三方面优势：
一是有助于解决银行同质化竞争的问题。
当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争严重，而外资银行的核心优势恰恰基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。
建立流程银行的管理模式不失为解决银行同质化竞争问题的更优路径。
二是有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。
“部门银行”遵循的是传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。
而流程银行管理模式按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。
三是有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。
传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。
建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。
推进流程银行改革
面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统“部门银行”体制的弊端，并加快了流程再造和组织结构重组的进程。
归纳起来，主要集中在以下四方面：
（一）垂直化管理，建立多个战略业务单元（SBU）
一些股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。
例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制。
中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。
目前，在股份制银行中，已有交通银行、招商银行、浦发银行、民生银行等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，兴业银行也提出要按照“流程银行”理念尽快调整组织架构，加快零售银行总部建设。
（二）扁平化管理，精简管理层级
扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。
其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行。
深圳发展银行在美国新桥投资集团进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。
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