管理理论知识要点沈骞整理30.docx
《管理理论知识要点沈骞整理30.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理理论知识要点沈骞整理30.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理理论知识要点沈骞整理30
管理理论知识要点（总结）
武汉华章MBA培训学校整理
第一章管理概述
管
理
概
述
管理定义
组织
定义、业务活动和管理活动
定义
基本定义及衍生定义
性质
与作业工作的联系和区别
适用范围
普遍适用、差异性
管理学
定义、《科学管理原理》及特点
管理思想
古典管理思想
泰勒的科学管理理论：
科学管理4原则
法约尔的一般管理理论：
14项管理原则
韦伯的古典组织理论：
理想官僚行政组织
行为管理思想
霍桑实验与人际关系学派：
“社会人”、非正式组织
人性假设理论：
X理论（经济人）和Y理论（自我实现人）
当代管理思想丛林
定量管理思想
系统管理思想
权变管理思想
决策理论（西蒙）、经验主义学派（德鲁克）
管理者
分类
按层次分：
高层、中层和基层
按领域分：
综合管理人员和专业管理人员
角色
人际关系：
挂名首脑、领导者、联络者
信息传递：
监听者、传播者、发言人
决策制定：
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
技能
技术技能、人际技能、概念技能
基本职能
计划决策、组织创新、领导激励、控制协调
管理的定义
（基本）定义——管理是一种过程，指在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等环节来协调组织所拥有的资源以期实现组织目标的过程。
它包括以下四层含义：
a.管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行的过程；
b.由一系列相互关联、连续进行的活动构成：
计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；
c.通过综合运用资源（人、财、物、信息、时间等资源）来实现；要既有效率又有效果；“正确地做正确的事”；
d.管理在一定的环境条件下开展，受其影响；环境既提供机会，也构成威胁。
第二章环境、战略、决策和计划
环境
战略
市场营销
决策
计划
环境及其分析
环境
定义：
指对组织绩效起着直接或间接影响的外部机构力量。
分析必要性：
1）环境是组织生存、发展的土壤；
2）环境有可能为组织的活动提供必要的条件；
3）环境对组织起制约作用；
4）环境的变化给组织带来机会与威胁。
环境分类
一般环境：
政治、社会文化、经济、技术、自然
特殊环境：
供应商、客户、竞争者、特殊部门
定义、《科学管理原理》及特点
环境特征
不确定性：
复杂程度和变化程度
成长性：
产品生命周期
竞争性：
波特五力、两座壁垒
合作性：
竞争与合作转化、结盟
战略管理
公司层战略
稳定战略
发展战略：
一体化、多元化、加强型战略、结盟、虚拟运作
防御战略：
收缩、剥离、清算
事业层战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
战略管理
确定使命、战略分析、战略选择、战略实施
市场营销
营销观念
旧式营销：
生产观念、产品观念、推销观念
现代市场营销
社会市场营销
市场
市场分类、市场细分、市场定位
营销要素
6P：
产品、价格、渠道、促销、政治、公关
决策
一般原理
组织决策定义、决策组成要素、决策内容、决策有效性标准、决策类型、影响组织决策的因素、明确决策目标的作用
决策方法
经营方向和内容的决策：
SWOT分析、BCG矩阵、MBO
行动方案的决策：
确定性、风险、不确定性
计划
基本原理
定义、性质、特征、作用、类型、程序、工具
表现形式
宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算
计划决策
区别与联系
环境的特征：
影响行业内竞争结构及强度的主要有现有企业、潜在竞争对手、替代品制造商、原料供应者及产品用户五个因素。
1.不确定性
复杂程度
简单
变化程度
稳态
动态
稳定的和可预测的环境，要素少；
要素有某些相似并基本上维持不变；
对要素的复杂知识的要求低
动态的和不可预测的环境，要素少；
要素有某些相似但处于连续的变化过程中；
对要素的复杂知识的要求低
复杂
稳定的和可预测的环境，要素多；
要素彼此间彼此不相似但单个要素基本维持不变；
对要素的复杂知识的要求高
动态的和不可预测的环境，要素多；
要素彼此间彼此不相似并且处于连续变化中；
对要素的复杂知识的要求高
2.成长性
成长期
投入期
成熟期
衰退期
注：
图中实线为销售曲线，虚线为利润曲线。
1）产品生命周期：
某一产品从完成试制投放市场开始，直到最后被市场淘汰退出市场；
2）是分析企业所在行业成长性的重要工具；
3）通常分为投入期、成长期、成熟期和衰退期；阶段特征如下：
阶段
产品接受程度
市场
销售额
生产成本
销售费用
利润
竞争
投入期
低
不确定
低
高
高
低
弱
成长期
趋高
大
递增
下降
较高
高/降
强
成熟期
高
稳定
高/稳
低/稳
较高/降
高稳/降
强
衰退期
趋低
萎缩
下降
低稳
低
降
弱
战略管理与市场营销
（一）公司层战略（SWOT分析、Boston矩阵）
1.企业市场竞争力的五个主要因素：
生产技术水平、成本与质量、资金实力、营销能力、资源占有。
2.稳定战略：
持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
3.发展（竞争）战略
1）企业内部扩张，提高核心能力
（1）一体化
（2）多元化
（3）加强型战略
（4）外部扩张：
结盟、虚拟运作
4.防御战略：
收缩、剥离、清算
（二）事业层战略（波特的产业五力分析）
1.成本领先战略：
要求组织成为成本的领导者，提供的产品或服务必须是能与同类产品相竞争的，或至少是顾客愿意接受的；如沃尔玛
2.差异化战略：
选择必须有别于竞争对手（区别优势）：
质量、功能、品牌、包装；如英特尔
3.集中化战略：
集中在狭窄的细分市场寻求成本领先优势（成本专一化）或区别优势（差别专一化）；如医药行业中的太太药业公司（女性保健市场）
（三）战略管理过程
1.确定企业当前的宗旨、目标和战略
2.战略分析：
内、外部环境分析
3.战略选择：
SWOT分析、BCG矩阵
4.战略实施：
实施、修正、评估
（四）市场营销
1.营销观念
1）旧式营销：
生产观念：
生产什么卖什么；推销观念：
销什么就买什么
2）现代市场营销
a.市场营销：
以顾客为中心、以市场为导向，采取整体营销活动，在满足客户需要的基础上获取企业利润。
b.社会市场营销：
追求社会、客户和企业三者利益的统一
3）企业社会责任
a.对环境的责任：
绿色环保产品
b.对员工的责任：
公平对待、工作环境、发展/培训
c.对顾客的责任：
安全的产品、自主选择、正确信息、优质服务
d.对竞争对手的责任：
公平竞争
e.对投资者的责任：
利润回报
f.对所在社区的责任：
提供就业及其他支持
2.市场
1）分类：
个人消费者市场、组织市场（含中间商）
2）市场细分：
根据消费者需要把整个市场分为具有不同特征的消费者群体
3）市场定位：
选择目标市场（决定进入的市场、服务对象），进行产品/价格/服务/渠道/促销等定位
3.营销要素组合（6p）
1）产品（Product）
a.整体产品概念：
有形实体/无形服务，核心产品/形式/延伸
b.产品生命周期
c.产品组合/品牌管理/产品开发
2）价格（Price）
a.影响价格决策的主要因素：
内部因素和外部因素（消费者、竞争、法规）
b.定价方法：
成本导向、需求导向、竞争导向
c.定价策略：
心理定价、产品组合、折扣/折让、地域差异
3）渠道（Place）：
产品从生产者向消费者、用户转移中经过的过程
4）促销（Promotion）：
广告、人员推销、公关、人员推广
5）政治（Politicalpower）
6）公关（Publicrelation）
决策
（一）一般原理
1.组织决策：
是指为了实现某种目标，组织的整体或某个部门作出的对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2.决策的组成要素：
主体、课题（对象）、过程、方法、后果、准则
3.企业经营决策的内容
1）组织宗旨：
表明一个组织存在的理由和价值。
a.哲学（理念）：
指组织的价值观、经营理念的原则；
b.组织使命：
做什么、应该怎么做、范围有多大。
2）远景目标：
战略方案——大政方针、战略目标、有关组织全局/长期性、关系组织生存和发展
3）具体目标：
战术方案——组织中的一般管理工作，具体决策活动范围、影响都较小的具体决策
4.决策有效性标准：
决策质量合理性、可接受性、时效性、经济性
5.最优决策的条件
1）充分了解所有信息；（“全知”）
2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”）
3）准确有效地计算未来的执行结果。
（“全能”）
4）而实际上，人是“非全知”和“非全能”，上述条件难以具备，实际决策是理性决策的结果，决策只能是满意性决策。
7.决策类型
1）按重要性分：
战略决策、战术决策
2）（非）程序化决策：
程序化——结构良好的问题，中基层；非程序化决策——结构不良的问题，高层
3）群体决策和个人决策
4）经验决策和科学决策
5）初始决策与追踪决策
6）时间敏感性决策（注重速度）和知识敏感性决策（注重思考）
7）理性决策（最优化）、有限理性决策（满意性决策）和直觉决策（第六感：
a.方案具有很大不确定性；b.无先例；c.很难预测变化趋势；d.信息有限、时间紧；e.数据分析用处不大；f.每个可行方案都是好或不好）
（二）决策方法
1、确定经营决策的方向和内容
（利用）机会
Opportunity
1）SWOT分析
2.扭转型
1.扩张型
（发挥）优势
Strengths
（消除）劣势
Weakness
4.多元化
3.防御型
（规避）威胁
threats
2）BCG矩阵
所在市场预计增长率
高
中10%
低
明星
Stars
幼童
Questionchildren
现金牛
Cashcows
瘦狗
Dogs
高
（1）中（0.5）低（0.1）
相对市场份额
说明：
（1）大部分公司有两个以上的经营单位，确定经营方向时应综合考虑该项业务的市场增长情况和企业的相对竞争地位。
相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率与最大竞争对手市场占有率的比值（即相对市场份额），决定了企业获取现金的能力和速度；而该业务的市场增长情况则反映所属市场的吸引力，主要用该市场领域最近两年的平均销售增长率，对经营方向选择的影响是双重的：
a.有利于市场占有率的扩大；b.决定着投资机会的大小。
（2）具体策略：
a.金牛：
只需少量投资，可提供大量资金满足公司经营基础；
b.明星：
最高利润增长率和最佳投资机会，要增加投资，扩大生产规模，维持有利市场地位；
c.幼童：
投资大，收入少，加大投入；需要决策：
变成明星/减少投入；
d.瘦狗：
放弃。
3）目标管理MBO
（1）组织目标的特点：
层次性、网络性、多样性、可考核性
（2）传统目标设定过程：
从上到下、员工很少参与
（3）MBO（德鲁克）：
以系统化的方式集合许多关键的管理活动并有意识地引导员工有效实现组织目标和个人目标的系统方法
（4）四要素：
明确目标、员工参与、规定期限、反馈绩效
（5）实质：
员工参与目标制定，自我管理和自我控制，注重结果、结果导向
（6）实施条件：
企业文化支持（尊重、信任、承诺）
（7）目标管理是怎样成为一种激励因素的?
a.让成员确切了解对他们的期望；
b.使员工参与自身目标的设定过程；
c.将员工实现目标的进展不断地反馈；
d.根据实现目标的情况进行奖励。
2、有关行动方案的决策分析方法
2.1.确定性决策
2.2.风险决策
2.3.不确定决策
（三）决策在管理职能中的体现
计划
组织
组织的长远目标是什么
什么战略能够最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
每个目标的困难程度有多大
管理幅度
组织中集权,分权程度
职务及结构设计
组织变革
领导
控制
如何激发员工的积极性（激励方式）
哪种领导方式最有效
如何正确地沟通
如何管理冲突
组织中哪些活动需要控制
如何选择控制方式
绩效评估系统的确立
组织管理信息系统的建立
计划
（一）计划的定义
1.名词：
计划活动的结果（组织使命、目标说明、战略策略、预算等计划方案）
2.动词：
管理计划——确定组织目标以及实现的途径和方法。
（二）计划的表现形式（层次）
1.宗旨：
一个组织存在的理由和价值；使命：
干什么的、应该干什么
2.目标：
在宗旨的指导下提出的，具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果，目标不仅是计划工作的终点，而且是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制活动所要达到的结果。
3.战略：
指为实现组织长远目标所选择的方向、所确定的行动方针以及资源分配方针、分配方案的总纲。
4.政策：
指组织在决策和处理问题时用来指导和沟通行动方针的明文规定，规定范围和界限，鼓励在规定范围内自由处理问题，将一定范围内的决策权授予下属，政策强调连续性、完整性和非操作性。
5.程序：
规定如何处理那些重复发生的例行问题的处理方法，其实质是对所要进行活动规定时间顺序，一个组织程序化程度的高低是管理水平的标志，制定和贯彻各个管理程序是一种基础工作。
6.规则：
是对具体场合、情况下允许或不允许采取特定活动的规定；与程序相比，不规定时间顺序，把程序看成一系列规则的整合。
7.规划：
为了实现既定方针必须对目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源而制定的综合性计划，是粗线条的、纲要性的。
8.预算：
数字化的计划。
第三章组织
组织
组织概念
定义、结果、作用
组织设计
定义、任务、结果、原则
基本问题
管理幅度和管理层次：
影响管理幅度的权变因素
部门化：
定义、原则、划分标准
直线和参谋：
各自职权、相互矛盾、发挥参谋作用
集权与分权：
分权程度影响因素、过分集权的弊端、分权标志和途径、授权
分工与协调：
业务流程再造
正式组织与非正式组织：
正确对待非正式组织
组织形式
直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、资本运作型、网络型、委员会制
人力资源管理
人员配备的任务、程序和原则
管理人员选聘
绩效管理
培训
组织变革
影响因素：
战略、环境、技术、组织规模和成长阶段
变革的动力和阻力
阻力管理
变革过程
企业文化
定义、要素、作用
文化管理
一、组织设计
（一）组织的概念
1.名词（对象）：
作为组织工作对象的“组织”（Organizations）；
2.动词（过程）：
作为组织工作或组织职能的“组织”（Organizing），是人与人、人与物之间展开资源配置的过程，即组织设计与组织变革；
3.结果：
作为组织工作成果的“组织”（Organization），即组织结构（structure）；
4.作用：
形成整体力量的汇聚放大效应，即1+1>2协同效应；把握好工作当中分工与协调的关系，即组织设计。
（二）组织设计
1.定义：
就是对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。
2.任务
1）职务分析与设计，是组织设计最基础的工作；
2）部门划分与层次设计，根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；
3）职权的划分；
4）结构形成：
通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结4）成一个有机的整体，使各方面行动协调。
二、组织的基本问题
（一）管理幅度与管理层次
1.管理幅度（横向）：
一个主管人员有效领导的直接下属的数量。
2.组织层次（纵向）：
指组织当中从最高领导到普通员工之间的层次。
3.二者关系：
人数确定，幅度越小，层次越多，越倾向于高耸型；反之，倾向于扁平型。
4.管理层次的影响因素：
组织规模和管理幅度。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
5.影响管理幅度的权变因素
1）工作能力和素质：
主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。
管理幅度可以适当宽些。
2）工作内容和性质
3）工作条件
4）工作环境
（二）部门化
1.定义：
将组织中的工作活动按一定的逻辑安排规定为若干个管理单位或部门
2.原则
1）相似职能放在一起；
2）有联系的相关职能归并一处；
3）有利害冲突的职能应分开；
4）尊重传统工作习惯和规则；
5）有利于满负荷的工作量。
3.划分标准：
可以按工作时间、人数、职能部门、地区部门、产品部门、顾客部门划分成不同部门
（三）直线与参谋职权
1.职权与职责：
职权是指组织设计中给某一管理职位所赋予的发布命令并使命令得到执行的权力，即制度权和法定权，与任职者无关；而职责是相应职权所必须履行的义务，有执行职责和最终职责。
2.直线与参谋：
直线部门与参谋部门：
将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线部门，而把那些协助直线人员工作而设置的、辅助组织基本目标实现的部门称为参谋部门；
直线职权：
决策权、指挥权和奖惩权；
参谋职权（服务和协助的关系）
3.直线与参谋的矛盾：
往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。
要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当而形成多头领导，破坏了统一指挥的原则。
4.正确发挥参谋的作用
1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；
2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；
3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持；
4）参谋人员不要越权。
（四）集权与分权
1.集权与分权：
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
2.影响集权与分权程度的主要因素
1）经营环境条件和业务活动性质：
环境不确定，分权；环境稳定，集权
2）组织的规模和空间分布广度：
规模小，集权；规模大，分布广，分权
3）决策的重要性和管理者的素质：
重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。
4）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：
方针政策的一致性要求集权；现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。
5）组织的历史和领导者个性：
个性较强和自信、独裁的领导者，集权
3.过分集权的弊端：
1）对工作，降低决策的质量和速度：
影响决策的正确性和时效性；
2）对组织，降低组织的适应能力；
3）对领导，致使高层管理者陷入日常管理事务中，没有时间思考重大决策；
4）对下属，降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。
4.分权的标志（判断组织集权或分权程度标志）：
所涉及决策的数目和类型；整个决策过程集中程度；下属决策受控制的程度。
最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
5.分权的实现途径：
1）组织设计中的制度分权
2）工作中的授权
6.授权
1）定义：
指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
2）本质：
管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。
3）科学、合理的授权过程
4）优点：
a.对自己，有利于减轻工作负担，实现组织目标；
b.对下属，有利于调动下属积极性，发挥才干，培养人才；
c.能得到下属的尊敬；
d.对组织，有利于形成良好的工作氛围。
（五）劳动分工与协调——流程再造
1.劳动分工：
使具有不同劳动才能的人各尽其能；能提高各方面的工作质量和效率；
2.业务流程再造：
是指对组织的业务流程从根本上重新思考并做彻底的重新设计，使产品质量、运营成本和业务状况等组织绩效获得戏剧性的、大幅度的改观。
四个关键词：
业务流程、显著、根本（脱胎换骨）、重新设计（流程改造）。
（六）正式组织与非正式组织
1.正式组织与非正式组织：
正式组织具有明确的职责与关系，对成员行为具有相当程度的强制力，具有目的性、正规性、稳定性三个基本特征；而非正式组织则是伴随着正式组织的运转而自发形成的，具有自发性（感情、价值观、亲缘关系、爱好、利益）、内聚性和不稳定性三个基本特征。
任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
2.非正式组织的积极作用
1）员工获得心理需要的满足；
2）创造和谐、融洽的人际关系；
3）提高员工合作精神；
4）最终改变正式组织工作情况。
3.非正式组织的消极作用
1）其目标若与正式组织相冲突，则可能形成极为不利的影响；
2）群体的规范可能会束缚其成员个人发展；
3）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
三、常见组织形式
（一）直线制：
突出特点是，企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
适合规模小、简单多变的环境。
（二）职能制
采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
是我国大多数企业的组织形式。
特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。
（四）矩阵制
在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。
适合品种多样化、市场变化比较快的中、大型企业。
（五）事业部制
又称联邦分权制、斯隆模型，是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。
总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常生产经营活动。
（六）集团控股型组织结构（资本运作型结构模型）
是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。
股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。
总之，是通过多角化经营来分散风险。
（七）网络型组织结构
是基于契约关系的新型组织结构形式。
是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。
（八）委员会制：
有决策权/建议权/执行权，横向沟通，外部专家，增加灵活性
（九）总结
类型
组织形式
出发角度
特点
机械式
职能制、直线职能制、事业部制、集团控股型组织结构
严格的监督控制
刚性强，严格的层级关系，固定的职位和职责，正式沟通，高正规化，集权的决策
有机式
直线制、矩阵制、网络型组织结构、委员会制
适应环境、发挥员工主观能动性
升级会员 