人力资源规划教案.docx
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人力资源规划教案
第二章人力资源管理规划
主要内容
●人力资源规划的概念和内容
●人力资源规划的地位作用
●人力资源规划的基本流程
●人力资源预测的具体方法
本章导入—开篇案例
手忙脚乱的人力资源经理
1、背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：
收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2、问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：
“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！
”地区经理说：
“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：
“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？
”……
1、课上分析：
人力资源规划缺乏是我国很多企业目前存在的普遍现象，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。
D集团的人力资源经理之所以手忙脚乱，一个很重要的原因就是企业的人力资源规划没有做好，对人才需求的数量和质量缺少预测，所以也就无法做到事先充分准备。
因而导致了企业人力资源部门好比是救火队，手忙脚乱，疲惫不堪。
4、结论：
中国有句俗话“凡事预则立，不预则废”，说明只有事先计划才有成功的可能性。
第一节人力资源战略
组织战略是组织发展的指南，而人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也越来越受到组织的重视。
由于人力资源战略从属于企业的经营战略，要制定有效的人力资源战略，必须首先明确企业经营战略。
一、基本概念
（一）企业经营战略
1、概念
彼得·德鲁克提出三个经典问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业应该是什么？
为我们提供了战略思考的框架和方向。
企业经营战略是企业为了提升优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。
回答企业未来做什么，怎么做的问题。
2、类型
企业的战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业经营战略，即：
企业基本竞争战略；
—成本领先战略
—产品差别化战略
—市场焦点战略
企业发展战略；
—成长战略
—维持战略
—收缩战略
—重组战略
企业文化战略。
—家庭式企业文化
—官僚式企业文化
—发展式企业文化
—市场式企业文化
大家庭式，强调内部人际关系。
官僚式，强调内部规章制度。
发展式，强调创新和成长，组织结构松散，运作非条规化。
市场式，强调工作导向和目标实现。
（二）人力资源战略
1.概念
根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。
2.人力资源战略的分类
1）美国康乃尔大学的人力资源战略
基于人力资源战略与企业竞争战略的关系，美国康乃尔大学把人力资源战略划分为三类：
—诱引战略。
这种战略与成本领先的战略相联系，主要通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
一般严格控制员工数量。
—投资战略。
主要通过聘用数量较多的员工，形成人才的备用库。
企业通常与员工建立长期工作关系，注重员工培训与提高。
员工工作保障较高。
企业十分重视员工，视员工为主要投资对象。
企业通常以创新性产品取胜，生产技术一般较为复杂。
—参与战略。
企业谋求员工有较大的决策参与机会和权力。
员工在工作中有更多自主权，管理人员提供必要的咨询与帮助。
企业注重团队建设、自我管理和授权管理。
提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的归属感。
2）史戴斯和顿菲的研究
人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：
—发展式战略。
着重个人和团体的发展，内部招募和奖励，企业总体文化及绩效管理制度的重要性。
—任务式战略。
着重业绩、有形奖励、功能性技巧训练，强调事业单位文化。
—家长式战略。
中央控制人事职务，强调工作程序、一致性和督导训练；人力资源体制建立在产业的奖励和协议上。
—转型式战略。
重组组织和企业文化，实行裁员缩减开支，外聘行政要员。
二、人力资源战略与企业经营战略的整合
1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合
基本经营战略文化战略人力资源战略
成本领先战略官僚式企业文化诱引式战略
产品差别化战略发展式企业文化投资式战略
市场焦点战略大家庭式企业文化参与式战略
成本领先战略企业多为集权式管理，官僚式企业文化，企业技术成熟，市场成熟，强调员工稳定一致的表现，易于采用诱引式战略，即通过丰厚的薪酬和严格控制员工数量。
产品差别化战略，是发展式文化。
企业处在不断成长和创新过程中，成败取决于员工的创造性。
应采用投资式战略，注重员工的培训与开发，强调创新。
市场焦点战略，依赖于员工的共同参与，大家庭式文化，应采用参与式战略，重视员工归属感的培养和合作参与精神。
2.人力资源战略与企业发展战略的配合P38
1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。
2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。
3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。
三、人力资源战略的组成部分
☉公司未来人力需求规划
■根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人力资源、来源是什么？
☉薪酬和福利管理制度
■根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。
从而达到吸引人才、留住人才的目的。
☉绩效管理
■根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。
☉职业生涯管理
■根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
☉文化与价值建设
■建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。
四、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略制定的原则
人力资源战略制定应遵循以下三个原则：
Ø内部一致性原则。
强调人力资源战略系统的各模块之间的匹配及各模块与人力资源战略的匹配。
Ø外部一致性原则。
人力资源战略的制定一方面要与外部环境和谐一致；另一方面，也要充分考虑人的因素，以实现人与组织的协同发展。
Ø动态发展性原则。
人力资源战略的制定要面向未来，要有一定的预见性，能够在一定时间内适应外部环境的变化。
（二）人力资源战略制定的流程
1．内外环境分析
2．战略制定
3．战略实施
4．战略评估
图人力资源战略制定的流程
（三）人力资源战略制定的方法（略，不讲）
第二节人力资源规划概述
人力资源战略是人力资源规划的前提和基础，人力资源规划是人力资源战略的延伸和具体实施。
一、人力资源规划的含义
广义上，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
狭义上，人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
。
人力资源规划是人力资源管理的重要部分，整个人力资源管理统筹性工作，是一个积极主动的过程，它计划和预见组织内部和外部环境各个领域中可以发生的事件上，并在事件发生前制订计划以适应可能的人员需求。
人力资源规划的缺乏对组织所造成的损害是极大的。
组织经常由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不中而负担无形成本。
如不完善的人力资源规划会导致职位空缺而无法弥补，从而造成效率上的损失。
或由于缺乏人力资源计划，使员工很难做出职业生涯设计或个人发展规划，一些有能力、有事业心的人可能会另谋高就。
二、人力资源规划的主要内容
1、根据内容层次，分为人力资源总体规划与人力资源业务规划，主要内容如下表所示
计划项目
目标
政策或办法、制度
预算
总体规划
总目标：
人员的层次、年龄、素质结构、人员总量及分类、绩效目标，战略型人才培养目标等
基本政策（扩员或收缩政策、人才培养政策、改革稳定政策、管理方式及职责
总预算
人员补充计划
人员类型与数量、结构、绩效
人员来源、任职要求、基本待遇
招聘、选拔的费用
人员配备和使用计划
各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标
任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法
工资、福利、奖酬预算
员工职业发展计划
提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度
事业开发政策、员工发展的终身教育计划、员工特长发展措施
教育培养费、考察调研费
劳工关系与员工参与、团队建设计划
改善管理者与员工的关系，提高员工主人翁意识与工作满意感、团队目标导向
参与管理的政策与办法、合理化建议奖励方法、团队建设
增资预算、奖金预算
教育培训计划
长期计划目标：
素质提高与层次提高
短期培训计划目标：
技能提高、新观念的培育等
培训时间、效果、考核的方法与对培训获证的资格认定程序与办法
培训费与间接误工费
2、根据时间长短，分为战略性人力资源规划与战术性人力资源规划
☆战略性人力资源规划
主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。
这种规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。
在这种计划中企业为了考虑长远的发展，较多地关注宏观影响因素。
对于任何一个组织而言，组织的人力资源规划必须与其经济计划相互依赖与吻合。
☆战术性人力资源规划
主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。
主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制订的人力资源计划。
是战略性计划的具体化和专业化。
一般包括
1）晋升规划
晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。
2）补充规划
即拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。
3）培训开发规划
在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着发送个人与岗位要求的配合关系而制定的。
4）配备规划
配备规划是对中、长期内不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。
组织中各部门、职位所需要的人员都有一个合适的规模，这个规模是随着组织内外部环境和条件的变化而变化的。
配备规划就是要确定这个合适的规模及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。
5）职业生涯规划
职业生涯规划是企业为了不断地增强其成员的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。
通过职业规划，可以把满足个人成长发展的需求与组织的发展对人的需求紧密结合起来，保证共同利益的同步实现。
三、人力资源规划的功能
人力资源规划的目的就是确保企业在适当的时机、适当的位置有效地配置人力资源，以实现组织目标。
1．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
技术的更新、内部人员的变化等，需要对人员进行适时调整。
2．更有效地分配和使用人力
合理的人力资源规划能对现有的人力资源结构作出正确的分析，而且可以找出影响人力资源有效运用的关键点在哪里，使组织的人力资源发挥出其最大的效能。
3．有利于企业战略目标的制定和实现
人力资源规划以企业战略为导向的同时，也有助于企业制定长远规划，并最终促进企业总体目标顺利实现。
4．降低人力资源成本的
通过人力资源规划，预测企业员工数量变化和变化，并作出相应的调整，把人力资源成本维持在相对合理的水平线内，对促进企业持续发展不可或缺。
小资料――大公司重视人力资源规划
在许多一流公司中，如GE、IBM，其组织战略与人力资源规划没什么实质上的分别，规划的周期是一致的，人力资源有关的问题与整个经营管理紧密连接，人力资源经理是组织战略制定委员会的成员，与其他高层管理人员一起，成为组织战略的主要制定者。
四、人力资源规划的原则、程序
（一）人力资源规划的原则
有效的人力资源规划应当：
确保人力资源需求；与内外部环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。
因而应遵循以下原则：
●目标性原则。
人力资源规划的应用范围很广，既可以运用于整个组织，也可局限于某一部门或集体。
无论如何运用，都必须与组织的整体发展目的和目标相统一。
●动态性原则。
为适应企业内外环境的不断变化，人力资源规划应当对可能出现的情况作出预测和应对，才能更好地发挥其价值和效用。
●兼顾性原则。
是指尽量达到组织与员工双方的共同发展。
（二）人力资源规划的程序
人力资源规划不能脱离企业规划而进行，两者关系如图
●调查分析
●预测供求
●制定规划
●实施评估
五、影响人力资源规划的因素
第三节人力资源预测
人力资源规划的关键之一是预测为实现组织目标所需人员的数量与类型。
一、人力资源需求预测
人力资源需求预测的主要方法有两类：
定性预测法与定量预测法，在现实中，两种方法经常同时使用。
（一）定性预测法（主观判断法）
是有经验的专家或管理人中进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。
1.经验推断法
用以往的经验来推测未来的人员需求。
完全依赖于管理者的个人经验和能力，自下而上确定未来所需人员的方法。
主要适用于短期预测，对组织规模较小，结构简单和发展均衡稳定的企业比较有效。
2.团体预测法
（1）（德尔菲法、专家小组法）
是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。
目标是通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员间的相互影响，从而充分利用专家的知识经验。
一般适合于对人力总额的预测，常被用来预测和规划因技术变革带来的对各种人才的需求。
——典型特点：
Ø吸取和综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性；
Ø不采用集体讨论的方式，匿名进行，从而使专家们可以独立地作出判断，避免了从众行为；
Ø采取多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
——使用原则
Ø专家人数一般不要少于30人，问卷返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；
Ø提高问卷的质量，问题应符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一角度去理解问题，避免造成误解和歧义。
Ø问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的；
Ø要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测；
Ø不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度；
Ø要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；
Ø同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对繁文缛节和经济收益的影响，争取他们的支持。
（2）名义团体法
－成员虽面对面，但不交流，各自提出观点，经整理后按选择分布的集中程度确定最终观点。
耗时少，成本低。
（二）定量分析预测法（具体计算不讲）
1、工作负荷法
■所需人力资源数＝生产量目标/人均单位负荷（下面题不讲）
2、趋势预测法
以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数作为因变量，假设过去人力的增减趋势保持不变。
P45
3、多元回归预测法
从事物变化的因果关系来进行预测。
而不是简单把产量或时间单个因素作为自以量，而是根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。
如宾馆的客流量与服务员，医院的病人与护士。
二、人力资源供给预测
组织预测未来员工需求后，需要明确可获得性。
即需要进行人力资源供给预测，从组织内部和外部两方面进行分析。
（一）外部人力资源的供给预测
——分析影响供给的地域性因素，主要包括：
公司所在地的人力资源整体现状、对人才的吸引程度；公司薪酬及公司本向对人才的吸引程度等
——分析影响供给的全国性因素，主要包括：
全国相关专业大学生人数及毕业就业情况；国家就业方面的法规和政策；全国范围的人才供需状况，全国范围人业人员的薪酬水平和差异
——得出企业外部人力资源供给预测
（二）内部人力资源供给预测
——盘点内部人力资源，了解企业员工现状
——分析企业职务调整政策及员工历史调整数据，统计员工调整的比例
——了解可能出现的人事调整情况
——采用预测方法，得出内部人力资源供给预测
（三）人力资源供给预测方法
常用的方法有人员替代法、技能清单和马尔可夫分析法。
1、人员替代法
2、技能清单
通过技能清单记录员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长及主要能力评价等信息资料，以供人力资源规划人员预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位。
4、马尔可夫分析法（马尔可夫转换矩阵法）
该方法基本假定前提是：
组织内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。
从而通过过去员工流动的规律，来推测组织员工未来的变动趋势。
这种方法的关键是分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如在升迁、调配或离职等方面的情况，从而通过各岗位员工流动的概率和规划初期每个岗位员工的数量，预测出组织员工的供给量。
例1假设一家零售公司在1999至2000年间各类人员的变动情况。
年初商店经理有12人，在当年期间平均90％的商店经理仍在商店内，10％的商店经理离职，期初36位经理助理有11％晋升到经理，83％留在原来的职务，6％离职；如果人员的变动频率是相对稳定的，那么在2000年留在经理职位上有11人（12×90％），另外，经理助理中有4人（36×83％）晋升到经理职位，最后经理的总数是15人（11＋4）。
可以根据这一矩阵得到其他人员的供给情况，也可以计算出其后各个时期的预测结果。
假设的零售公司的马尔可夫分析，见下表：
2009~2010
商店经理
经理助理
区域经理
部门经理
销售员
离职
商店经理（n=12）
90%11
10%1
经理助理（n=36）
11%4
83%30
6%2
区域经理（n=96）
11%11
66%63
8%8
15%14
部门经理（=288）
10%29
72%207
2%6
16%46
销售员（=1440）
6%86
74%1066
25%228
供给预测
15
41
92
301
1072
351
三、人力资源供需求平衡应对
（一）企业中人力资源供求状况
企业在实际运营中，人力资源始终处于供需失衡状态。
一般来说，企业的供需关系有以下三种可能：
总之，在企业整个发展过程中，企业的人力资源供求都不可能处在自然平衡状态，因此，人力资源部门的重要工作之一，就是进行人力资源动态管理，使企业人力资源供求不断取得平衡。
（一）人力资源的结构不平衡
当供需总量平衡而结构不平衡时，应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如人员流动、晋升、培训计划。
（二）人力资源供给大于需求
1、裁员。
裁员是最无奈的方式。
裁员时要制定相应的裁员政策，注意尽量减少可能带来的副作用。
如发放失业金，真正裁掉业绩差或不想在企业继续工作的员工而不是一刀切。
2、合并精简机构
3、鼓励提前退休。
在不违背国家相关规定的前提下，制定优惠政策鼓励提前退休。
4、提高人员素质，制定轮训计划
5、开办第三产业
6、减少工作时间
7、增加无薪假期。
法律允许内，短期过剩时，可采取轮流放假的方法。
或增加无薪假期，鼓励休息度假。
如规定员工可休假一个月，无工资，下个月再上班。
8、减少外部人员补充。
对出现空缺岗位（如有退休、离职情况时）尽量采取内部调剂，不对外雇用新员工。
案例：
贝尔公司在经济衰退年代管理动荡员工的新办法
贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。
使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。
这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。
员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。
现存的规定：
–减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。
新措施：
由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。
为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。
对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。
给予自愿辞职者特殊待遇。
（三）人力资源的供给小于需求
应对措施：
①外部招聘
②人员转移
③培训或内部晋升
④延长工作时间，适当增加报酬
⑤提高劳动生率，机器代替人
⑥聘用临时工
⑦工作外包
本章小结
思考题
案例分析
冯如生几天前才调到五金制品公司人力资源部当助理，就接受了一项紧迫任务，要求他在10天内提交一份本内的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，面对桌上一大堆文件、报表，也不免有些一筹莫展。
经过几天思索，他觉得，制定这个规划，必须考虑如下因素：
首先是本公司现状。
现有生产与维修工人825人，行政和和文秘性白领143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近5年来职工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。
不过不同类别职工离职率不同，生产工人为8％，技术人员和管理人员只有3％。
第三，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％～15％，工程技术人员要增5％～6％，中、基层干部不增也不减，生产与维修工人要增加5％。
此外，最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
虽然本公司并未有意排斥女工或下岗职工，但事实却是，销售员只有一人是女性，中基层管理干部只有两人是女性，工程师里只有3人是女性，工人中约有11％妇女或下岗职工。
而且集中在最低层岗位。
要求冯如生所作计划中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的种类人员的人数以及如何贯彻市政府的
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