如何发现与解决生产问题.docx
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如何发现与解决生产问题
如何发现与解决生产问题
何谓〝问题〞和〝问题意识〞
1.何谓〝问题〞
〝问题〞是我们个人能力范畴以外的一些东西，是用来扩大个人能力范畴的，如图1-1所示。
〝问题〞与生产部主管的关系是：
生产部主管的要紧任务是发觉和解决生产问题。
正因为主管能够解决一般职员解决不了的问题，因此主管的薪酬要比一般职员的薪酬高。
假如不能解决问题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某一级治理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部分解决，而不应该完全交给上级来处理。
图1-1问题是用来扩大个人的能力范畴的
2.何谓〝问题意识〞
能够发觉问题、找出问题并解决问题的人，确实是情愿进步的人；反之，确实是不愿进步的人。
所谓〝问题意识〞确实是具有否定现状的态度和改善的意愿，并运用其综合判定力，从现象中抽象出其特质及重点。
具有问题意识的人才会发觉问题，有问题就一定会发觉差距，而发觉差距必定有比较的过程以及相关的结论。
因此问题能够用以下两个公式来表示：
第一，问题等于期待的A状态，减掉现实的B状态；第二，问题确实是差距。
①问题=期待A状态—现实B状态
②问题=F〔差距〕
3.缺乏〝问题意识〞的常见现象
→重复问题一再发生；
→品质不良率偏高且无任何改善；
→极少改善提案；
→工作极为被动；
→各种白费多；
→专门情形常被掩盖；
→工作表面化，不深入；
→扯皮现象多，遇事找借口。
4.〝问题〞的意义
问题相伴着企业进展的全过程，问题显现在企业运作的每一天；没有问题，人脑就失去了摸索的方向，无法产生任何有价值的摸索结果。
世界惟一不变的东西是〝变〞，世界不断的变化就会不断地产生问题，而人脑必须与问题〝结合〞才能够实现其摸索的价值，只要人以生命的状态存在，就应该不断摸索和解决问题。
问题不仅是成功的向导，依旧成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，如此才有精力去面对新的问题。
【案例】
生产企业面临的变化
现在大多数企业的产品，除了那些资源性的产品以外，今后的价格趋势是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。
因此生产企业就面临不断降低成本的问题。
换言之，操纵不了生产成本的生产企业，就会倒闭。
只有操纵好生产成本的企业才能存活下来。
比如鼠标那个产品原先是每个30元，用28元把它生产出来，就有2元的利润，看起来没问题了。
过了一段时刻售价从30元降到28元甚至25元，问题确实是如何把成本从28元降到25元甚至更低。
产品在变化，人工费用在增长，产品价格反而在下降，这确实是生产企业必定要面临的一个问题。
第二个问题是专门多老一辈的治理者认为现在的职员不愿吃苦，专门难教育，试图找到一种简单的方法使年轻的职员对工作投入更多精力。
解决此问题的关键不是改变年轻的职员，而是适应他们作为新新人类对自由和尊重的期望。
往常的职员，只要奖惩分明就能够专门好地治理了，而现在新新人类有专门多专门多的方法，假如不改变对他们的治理方法，也会显现专门多问题。
【自检1-1】
有人说：
〝没有问题确实是最大的问题〞，这种说法正确吗？
请举例分析。
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见参考答案1-1
返回
答：
正确。
认为没有问题意味着不想进步。
事实上不可能没有问题。
问题确实是由于主体期望进步所形成的。
例如，目前产品不良率是1%，有的人满足现状，认为没问题了；然而具有问题意识的人认为应该把不良率降到0.5%。
那么如何从1%降到0.5%确实是问题。
同样，在个人的进展方面，有的人止步不前，安于现状，就不可能发觉问题；有的人期待更大的进步，就会为自己查找问题，因此〝没有问题确实是最大的问题〞是正确的。
问题的分类和层次
问题的最常用的两种分类方法：
依照问题差距分类法和依照问题所在层次分类法。
1.差距分类法
依照问题差距分类法能够把问题分为三类：
→救火类问题；
→发觉类问题；
→推测类问题。
解决问题的最好方法，确实是紧密注意推测类和发觉类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。
因为有的救火类问题一旦发生了是没方法挽救的。
【自检1-2】
有一个治理人员做错了一件情况，造成公司10万元的缺失，那个治理人员每个月的工资是4000元，是否应该每个月从他工资里扣除一定金额直到扣满10万元为止？
见参考答案1-2
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答：
假如每个月扣该职员几十元
需要专门长时刻才能扣完；假如每个月扣多些，超出其工资支付能力，该职员专门可能自动离职。
事实上缺失不能挽回了。
此类救火类问题发生了以后，有时无解。
因此应尽量幸免救火类问题，多注意发觉类问题和推测类问题。
→PDCA循环
多去推测和发觉问题，救火类问题就会减少，因此在生产治理上有一个PDCA循环，具体如下：
①P是打算；
②D是实施；
③C是检查；
④A是改进。
生产治理干部最应该注重的是P和C，也确实是推测类问题和发觉类问题。
作为一个生产治理干部，第一要做好打算，打算确实是尽量去推测问题，一份打算书中应包括：
情况的做法，可能会发生的问题，如何幸免这些问题发生等等。
要有这些内容，才能叫做打算。
打算完成后让职员去实施，当职员在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。
因此作为一个治理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使职员改进；另外，作为一个干部，因此也要学会妥善解决救火类问题，然而不应该把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在打算和推测方面。
2.层次分类法
依照问题所在层次分类能够把问题分为：
操作层次的问题，治理层次的问题和结构层次的问题。
→第一类（操作层）问题
操作层问题是关于职员分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与〝通常水平〞之间的差距。
每个企业都有专门多制度和标准，这些制度和标准，职员可不能百分之百去执行，比如不良率1%，职员都按照操作标准去做，那么1%是比较稳固，可不能出问题；然而假如某一个职员显现操作失误，那么1%就不能坚持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就叫做第一类问题，也确实是坚持的问题。
据统计第一类问题大致占生产治理问题的80%左右。
【案例】
操作层问题
2004年广西有一个水电站发生了一件专门大的工业安全事故，是因为三个职员同时违反操作规程。
事实上如此的几率是专门小的，只要有一个人按标准操作规程做，都可不能出问题。
而那个水电站的领导当时正在全国各地宣传该水电站如何保持连续十年安全记录的体会。
结果三个职员受了重伤而且企业直截了当经济缺失几千万，间接经济缺失一亿多。
这确实是违反操作规程带来的第一类问题。
→第二类〔治理层〕问题
第二类问题是现状与期待水平之间差距的问题。
治理层问题是由于对目标更高的期待而产生的，是为谋求重大突破而产生的。
治理层问题是提高标准促进进展的问题，假如职员都按标准操作，就能坚持1%的不良率，然而假如对不良率提出0.5%的目标，那么如何将不良率从1%降到0.5%，如何降低成本等问题都属于第二类问题。
→第三类（结构层）问题
结构层问题是关于战略和现状与〝理想水平〞之间的差距的问题。
第二讲如何发觉问题
发觉问题和解决问题
〔一〕发觉问题
1.发觉问题的正确态度
发觉、解决问题，最重要的不是方法而是态度。
米卢说过一句话：
〝态度决定一切。
〞在发觉问题和解决问题上也是同样，第一要具有发觉问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。
发觉问题的正确态度：
生产连续改善从发觉问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发觉问题，也要使发觉问题的总量在资源能够处理的范畴之内，要充分发挥问题的向导作用，使之成为〝蕴藏宝藏的山〞和〝好东西〞，确实是必须第一保持上述两者的平稳。
2.不能发觉问题的因素
→认为问题是苦恼,谁有问题就处罚谁,因此谁也不去发觉问题；
→因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不明白从哪一个方面、用什么方法发觉问题；
→岗位职责不十分明确，不明白自己必须解决什么样的问题；
→责任关系不具体、不科学，致使感受有问题时，不明白如何样、向什么人、如何样汇报或者谋求关心和指导；
→对治理者没有明确的发觉问题的责任要求，导致制度化发觉问题的目标无法实现。
3.产品不良及制品变异的缘故
产品不良及制品变异的缘故如图1-2所示：
图1-2不良的来源及变异
〔二〕解决问题
1.走动治理
走动治理确实是到工作现场去，在工作现场来回走动时发觉问题、解决问题的治理方式。
走动治理要遵循三现主义：
现时、现场（地）、现物（象）。
当情况发生时赶忙（现时）去现场，看现物（象）。
工厂的现场治理一定是走动治理。
走动治理的好处有三个：
→第一是及时发觉职职员作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生；
→第二是有助于生产治理人员提高对产品的熟悉程度；
→第三是提高职职员作的透亮度，有利于鼓舞职员。
2.日常治理
日常治理包括三个不同层面的内容：
→事前治理：
通过推测、预知、打算及标准化等，预防问题的发生；
→事中治理：
通过监督操纵，防止问题的发生；
→事后治理：
问题发生后实施处理。
这三种治理中，治理者应更注重事中治理和事前治理，否那么就会造成治理忙乱无序，因为〝凡事预那么立，不预那么废〞，能够以日记的形式对工作进行打算和安排；同时生产治理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪来发觉和解决问题。
表1-1不同层面治理之间的关系
治理类别
要点
说明
1
事前治理
未然防止
未然防止
推测、预知
2
事中治理
业务改善
再发防止
早期发觉、早期改善
通过排除引发问题的缘故，求得问题的有效解决
3
事后治理
问题计策
不良防止
早期发觉、早期处置
及时发觉问题或专门，及时实施处置，解决问题
第三讲 操作层问题的分析解决（上）
操作层问题的分析
1.操作层问题的特点
第一类问题也确实是操作层的问题，是典型的知易行难的一个问题。
其解决方法专门简单，确实是让职员百分之百按规定、按制度做事，然而做到这一点是专门难的。
此类问题有如下特点：
→与此类问题相关的目标要求是明确而具体的；
→此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身，比如职员如不按照操作规程操作，就会显现生产安全及产品质量问题；
→比较的方法和比较的结果相对明显，假如评判体系比较成熟，那么此类问题专门清晰明晰，解决此类问题的方法也专门清晰；
→此类问题所涉及的各种评判指标有相对成熟的体系；
→此类问题的解决方法在多数情形下有相对成熟的方法可供参考。
2.操作层问题显现的层次和意义
→使职责更清晰
走动治理是每一个班组长的职责，假如因为职员违反操作规范造成缺失，也是班组长和车间主任在走动治理中的失职。
此外培养职员自己判定和排除故障解决问题的能力也是专门重要的。
→完善企业的发觉机制
走动治理中班组长和车间主任巡视的时候要观看职员是否违反操作规定，假如有要赶忙纠正。
→完善标准化解决问题的程序和体制
完善标准化解决问题的程序和体制确实是提高企业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养职员发觉问题和解决操作层问题的能力。
操作层问题的解决（上）
1.解决问题的成本差异
不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同，一个比较欠缺的企业，第一应制定完善的工作标准，也确实是明确工作方法，制定作业指导书，比较用不同的方法所产生的后果，并把比较的结果告知职员，以便职员最大程度地按标准工作，幸免安全及质量问题产生。
【案例】
有一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一名不明白电锯操作方法的职员因为好奇就去摸，被老总禁止。
那个职员在夜里趁别人不注意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。
工厂赔偿那个职员三万元，但是老总觉得专门冤枉，因为他差不多禁止职员去碰危险工具，但是正是由于那个老总没有告诉职员违反规那么有什么后果，才造成了严峻事故。
表2-1操作层问题的分析
关注领域
相对成熟的企业
治理基础欠缺的企业
有无工作内容和方法的设计
有
无或欠缺
谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监督和关心，最终会得到什么评判，其个人差不多收入与工作成效、效率的具体关联是什么等内容是否清晰
清晰或差不多清晰
不清晰
各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，以及各种比较结果能否自动显现
能够
不能够
各层干部职责是否清晰
清晰
不清晰
各层干部落实自己职责的方法是否明确，检验落实成效的现象描述的要求是否清晰
清晰或差不多清晰
不清晰
干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下属发觉和解决问题的能力承担什么样的指导责任，如何样评判这种责任的落实情形等内容是否清晰
清晰或差不多清晰
不清晰
下属是否了解自己需要解决什么问题，以及能否把握解决的具体方法
了解
能够
不了解
不能够
企业有没有针对发觉问题的机制
有
没有
企业有没有标准化解决问题的程序和体会
有
没有
企业能否系统化地发觉和解决基础性问题，自动解决第一类问题
能够
不能够
是否需要企业决策层参与
不需要
需要
企业各层治理者能否自行完成指导工作
能够
不能够
企业一般职员是否有能力承担重要工作
能够
不能够
2.制度化发觉问题的前提
第一类问题最好用制度化来发觉，用制度化发觉问题有三个要紧前提：
即标准、责任、方法。
①标准前提：
企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作成效评判的指标体系。
②责任前提：
企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发觉问题的责任。
比如职员违反操作规程，不仅要明确该职员应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有做好监督和抽查工作。
③方法前提：
企业需要传授发觉问题的方法，使各个岗位上的人员明白：
关注什么，如何关注，发觉问题时如何样描述，向谁汇报。
方法前提的实现有赖于公司对职员的岗前培训和不断的监督、教育，培养其自行解决问题的能力。
3.明确发觉操作层问题的主体
①当事人的工作领域；
②当事人的工作性质；
③当事人的职责需要面对的问题种类；
④当事人承担上述责任的现实能力。
4.明确发觉操作层问题的目的
→从职员的工作来看
对一般职员而言，是对其工作质
量和价值的明确判定：
努力发觉问题和不努力发觉问题，以及发觉问题的努力会产生显著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，应将评判的结果与个人的收入相联系。
职员按照对待问题的态度可分为两种：
①努力且乐于摸索，并越来越善于摸索，因此具备承担责任的能力，也勇于承担责任；
②不乐于摸索，因不乐于摸索而越来越不善于摸索，因此也就善于躲避责任。
→从治理者的工作来看
对治理者而言，是对自身工作价值的明确判定：
自己负责发觉问题存在于工作中哪一部分，如何样促使下属发觉问题的努力更富有成效等内容的标准，这些工作成绩上的差异产生的治理成效应该与期望个人的收入相联系。
从职员到治理者和监督者都应该具备安全隐患意识，关注安全表象之下的隐患，防患于未然，直截了当与收入挂钩，才能提高公司的整体工作质量，减少或排除不必要的缺失。
→从解决此问题的性质来看
解决问题的过程是制造性劳动的过程和等同于获得利益的过程：
企业要想使职员能够顺利地完成这种制造性工作，就必须给予职员以欢乐的心情和情愿制造的理由。
这第一要求企业通过制度，专门是分配制度表达对这种制造性劳动的尊重；还要求企业为职员能够实现这种制造性劳动奠定方法基础。
①保证职员能够及时获得利益，包括精神上的确信,实质性的关心，收入上的改善。
②使职员能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。
③使职员在工作中随时得到方法上的指导，包括连续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到关心者。
此外职员能够通过公司的提案改善制度对公司的治理进行建议。
【自检2-1】
请比较提案改善制度与合理化建议的不同之处。
见参考答案2-1
返回
提案改善制度与合理化建议不同：
第一提案改善制度具有强制性，比如某车间有100名职员，要求每月至少提两个提案，否那么就追究车间主任责任。
第二，只要提案交上来就有奖励，不论是否被采纳〔提案的定义第一要明确界定〕；合理化建议需要被确实采纳才有奖励。
第三，提案被采纳后，依据为公司节约资金的一定百分比提取奖励。
第四讲操作层问题的分析解决（下）
操作层问题的解决（下）
5.操作层问题解决三步曲
→为职员〝洗脑〞
通过宣导和培训给职员〝洗脑〞，用新观念、新方法代替原有的旧观念、旧方法。
每个人都具有关怀自己的本能，因此在对职员进行培训和教育时应该强调新的观念和方法对其自身的好处，以获得对方的信任，如图2-1所示。
图2-1培训取决于职员与主管的互信程度
【图解】
一个企业培训到底有没有成效，取决于职员与主管的互信程度。
没有哪个企业是零，也没有哪个企业是百分之百。
互信程度尽管无法量化，然而存在两条线：
及格线和优秀线。
当治理者与职员的互信程度在及格线以下的时候，职员对治理者是有专门强敌意的，治理者的培训对职员是没有用的；假如职员与主管的互信程度到了优秀线以上，那么培训的成效就会专门好。
治理者与职员建立互信需要做到如下几点：
①与职员进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话，要保持和颜悦色。
②互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力量，比如没有关怀对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。
同样部下获得上级的信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。
③不要造成误会。
当治理者第一次与职员沟通的时候，职员可能会认为是〝黄鼠狼给鸡拜年〞，这时候治理者一旦灰心，不连续与之沟通就会造成误会；另外职员的工作成绩治理者也未必能够赶忙发觉，互信需要时刻来培养。
④治理者对职员的教育和培训要强调对职员的好处，如此才能调动职员的积极性，获得职员的信任。
→制定新制度
制定新的制度、规定和操作方法，让职员按新方法执行。
此外还要制定与标准制度相关的奖惩体系，奖惩结合才能促使职员按标准、按制度工作。
另外当标准和制度制定出来后，应先试行一段时刻，以便职员逐步适应。
【案例】
新制度试行的必要性
一家公司欲与惠普公司合作，为惠普公司生产打印机连接线，在签订合作协议之前惠普公司的产品治理部主管检查了这家公司职员宿舍及厕所的卫生状况，结果大失所望，因为这家公司的职员多是来自偏远山区的农民，没有卫生意识，因此这种状况一时专门难改善。
惠普公司给这家公司三个月的时刻来整改。
这家公司的生产部主管以关系职员生存条件的下岗作为杀手锏，并专门人性且明确地对职员当时严肃的就业形势进行分析，最后该公司的卫生状况终于得到改善，并与惠普公司成功签约。
→制度与标准的修改、完善〔鼓舞职员提建议〕
利用奖罚来规范职员行为，使其养成好适应。
治理者对职员应该注意赏罚严明。
①凡是按制度、标准执行的职员要予以夸奖和奖励；凡是违反制度、标准的职员要批判、教育和处罚。
②对发觉制度、标准有问题，提出修改建议的职员进行奖励。
③相关主管需在24小时内，研究职员的建议，并做出相应决定：
赶忙修改制度、标准或者保持原制度、标准，但应给提建议的职员相应的反馈和说明。
第五讲 发觉生产问题的方法〔上〕
发觉生产问题的金科玉律——追根究底
1.具备敏捷观看力的条件
发觉问题需要具备敏捷的观看力，而具有敏捷的观看力需要如下条件：
→具有责任感
具有责任感的人往往不给自己查找做错事的借口，因此，有责任感的人往往成功率也高，因而收入也好。
治理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。
【案例】
一家公司规定任何人员不得迟到，迟到一次罚款100元。
一次开会，两个副总裁先后迟到，分别说明了缘故而没有执行罚款规定。
在这之后，职员迟到现象十分严峻，阻碍了公司正常运作秩序。
因此该公司的负责人决定严格执行罚款规定，职员迟到现象就被杜绝了。
→对工作认真
治理者假如具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会努力学习专业知识，也会注重涉猎相关非专业的知识。
→加强专业能力
生产治理者具有过硬的专业能力，才能明白得如何具体治理职员，并引导和教育他们按照规范操作。
→宽敞的视野，多学科知识
完整的知识体系是一名杰出的治理者必不可少的，具备丰富知识的治理者更善于发觉问题并灵活处理问题，因此除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展。
【案例】
外行领导内行
外行能够领导内行。
挽救IBM的人是一个卖饼干的外行，假如当时聘请一个IT行业的人来，IBM就未必能东山再起了。
因为那个外行用了其他专业的一些知识挽救了IT行业。
→不受常识左右
①相反的常识；
②具有发觉、解决各种问题的体会。
→现场治理的金科玉律
①当问题〔专门〕发生时，要先去现场；
②检查现物〔有关的物件〕；
③当场采取暂行处置措施；
④挖掘真正缘故并将之排除；
⑤标准化以防止再发生。
2.〝问5次什么缘故〞的方法
有的问题发生后通过处理还会一再发生，如此的问题就需要挖掘其根源，完全解决。
这就需要一种叫做〝问5次什么缘故〞的问题挖掘方法。
【案例】
问5次什么缘故
一名职员把铁屑洒在地上，生产部主管与该职员的对话：
〝为何你将铁屑洒在地面上？
〞
〝因为地面有点滑，不安全。
〞
〝什么缘故会滑，不安全？
〞
〝因为那儿有油渍。
〞
〝什么缘故会有油渍？
〞
〝因为机器在滴油。
〞
〝什么缘故会滴油？
〞
〝因为油是从联结器泄漏出来的。
〞
〝什么缘故会泄漏？
〞
〝因为联结器内的橡胶油封差不多磨损了。
〞
寻根究底的方法关键在于职员要肯讲真话，否那么问出来的就会是错误信息。
职员不讲真话的缘故在于怕被惩处。
因此，作为治理者应该明确找出问题的真相比处罚职员更重要，只有鼓舞职员讲真话，才能准确地找出问题的根源所在。
这就需要完善企业制度，因为在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。
3.分析问题的PM手法
PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。
它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原那么，研究问题发生的全然缘故。
分析问题的2P5M+W法的来历，如图3-1所示。
图3-12P5M+W法
→现象的明确化
Phenomenon（现象）即现象的明确化。
现象确实是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良，设备坏了现象的明确化确实是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情形是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。
→对物理现象的分析
Physical〔物理〕即现象的物明白得析，分析问题要秉承现场、现物、现实的原那么。
现象的物明白得析确实是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。
任何一个现象都能够用原理、原那么来进行说明。
→研究现象存在的条件
研究现象存在的条件，要从机理或原理、原那么的基点动身，也确实是在解决问题的时候，必须从物理的〔有时可能是化学的〕角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。
→研究与人、机器、材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法〔4M〕等几个方面。
现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决也就简单得多了。
→多问几个什么缘故
在整个问题分析的过程中，要多问几个
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