ERP项目总结报告.docx
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ERP项目总结报告
ERP项目总结报告
ERP项目总结
关于ERP项目总结报告
一、前期的调研
1:
时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施ERP项目。
在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况（在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。
而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。
这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发.
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。
否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。
前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。
项目周期反而会延长。
确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2:
需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。
一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。
其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。
有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。
因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。
而且，还需要进行一些全面的测试。
另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。
公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。
所以，二次开发的周期往往比较长。
第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。
大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。
也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。
有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。
所以，二次开发的成本往往是比较贵的。
若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。
不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。
3:
软件功能不足，却由公司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。
但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。
软件
功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行
额外的开支。
如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。
这
些都是需要公司买单的。
而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无
法在ERP系统中实现。
但是，这个时候，因为合同已经签订，
项目已经启动。
所以，对方把一切责任都推到我们这边。
对于
无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。
从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期（
二、软件的选型
公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要（
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户:
根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。
但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱:
不承诺效
果。
ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。
作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。
他们只需要到时间收钱就好了。
然而这样的承诺，公司是不能接受的（
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示（根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求（以公司的真实业务数据流进行数据演示（在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测（
所以在选型之前，企业应该明确:
1.企业实施ERP目标（
2.软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么（
3.ERP软件单元测试压力测试全面测试（
4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研
以后才能做出，要在合同的补充附件中给予规定。
让口头
保证有书面规范，合同保证
三、合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方（以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题,培训问题,顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期（对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。
在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。
这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险（
1.二次开发的定义
二次开发的具体内容（大至范围），提供的服务，进行
的方式和确定开发费用的范围。
软件公司最常见的手段
是:
在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人
工作一天的费用），而将具体的开发费用拖到合同完成
以后。
以还未做深入评估为由拖延开发的时间。
待到合
同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发
的时间。
毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软
件公司决定的。
对于某些难度大的或者是软件公司不想
做的项目他们可以把开发的时间加得很大――企业基
于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。
曾有
ERP销售人员这样对我说:
“二次开发是制约用户强有
力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费
用，两样我都喜欢”
2.实施周期的定义（项目计划）
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3.项目验收标准（项目交付的文件）
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括:
a）甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收;
b）甲、乙双方对于某具体工作成果的确认;
c）根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于
某阶段工作成果的评价;
d）甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4.双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责――作为公司必须
做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些5.培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，
培训文档或教材，培训成绩考核，培训评估等）
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档
必须以电子文档和纸张的形式提供（
6.项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施
目标
7.签订补充协义，说明，备忘录
在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有
一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验
收细节作为补充。
8.项目顾问资历,时间保证,顾问更换,人天数投入,
顾问实施工作时间（是否驻厂等）
9.失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔
偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也
以“失误”来掩盖。
ERP实施的成果难以判断，责任的归
属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。
这和
普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款:
明细项目目标，划
分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项
目中止，软件公司需要进行相应的补偿
四、顾问的能力;
一般顾问有以下几种类型:
技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训;程序员型，工作内容以客户化为主;顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP（
在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料――但顾问的简历往往有掺假的成分。
至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。
同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。
但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。
而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。
或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。
当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动（
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任
前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改（直接影响到项目的周期（
五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
A.确定详细的项目范围对公司进行业务调查和需求访谈，了
解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现
状、具体的需求和系统实施的详细范围。
B.定义递交的工作成果公司与实施软件公司讨论确定系统
实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实
施文档和最终上线运行的系统。
C.评估实施的主要风险由实施软件公司结合公司的实际情
况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措
施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP
项目更是如此。
在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有
评估计划和应对措施。
项目实施过程中，风险高的事项一定要
谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变
更、高层失察、顾问更替了„„
D.制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的
工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总
体计划，编制详细的实施时间安排。
E.制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划，结
合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
F.制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体
的实施软件公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员;对用
户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以
确保对实施项目的时间投入。
六、明确项目小组成员职责
A.ERP系统管理员的职责
ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是
ERP系统实施成败的关键因素之一。
其主要职责是组织、计划、
实施、反馈，应赋予足够权限
B.ERP系统项目副组长的职责
全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目
进行有效管理
C.ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是:
传、帮、带。
将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。
在正式应用过程，组长应该是部门的精英。
所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。
如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。
所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
D.项目负责人及实施顾问的职责
ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。
ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。
ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。
从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。
可将他比喻成足球教练，他负责指挥
球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。
主要职责是:
1、对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控
制好实施进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和
反馈。
2、对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并
合理有效安排、监督和考核企业内部培训。
3、同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，
针对软件本身的问题及时反馈并解决。
4、对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。
5、对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制
和实施推进
E.ERP各部门组员的职责
1.日常ERP单据及基础数据的录入工作。
2.日常数据的审核工作。
3.向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。
4.严格按照《ERP作业指导书》进行ERP系统的日常运
作。
七、基础数据的准备
ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。
对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。
首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。
物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。
不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。
另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90,来自于基础数据整理。
数据的正确性是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。
正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备:
A.确定工作范围
B.建立必要的编码原则
ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。
C.建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。
这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。
如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。
D.BOM结构的确定
这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。
如果半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化;如果半成品设定多，就会大大增加数据量。
如果遇到下列情况，那么半成品要设置编码管理:
对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。
E.收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中F.数据检查
（1）完整性检查:
完整性即记录数量是否完整。
可以请企业
中有经验的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。
同时还要检查字段的完整性，所有的ERP软件都有必须输入的
字段，如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提
前期、默认仓库等。
另外还有一些非软件要求的必须输入的字
段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范
围，例如客户分类和所属地区等。
（2）正确性检查:
正确性的范围很广，可以由公司自己根据
需要制定检查原则。
有些错误如会计科目是资产类型的，但是
因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是采购来
的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必须发现并
改正。
（3）唯一性检查:
数据的唯一性应该从两个角度检查，常
见错误有多个实物编成同一个编码，如果以后录入系统，成熟
的ERP软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。
同时一个实物
对应多个编码的现象也必须杜绝，这种错误ERP软件是发现不
了的，必须利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。
G.将数据录入软件系统
H.系统检核
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