橱柜行业商机无限.docx
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橱柜行业商机无限
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橱柜行业商机无限建材家电行业争食橱柜蛋糕
中国橱柜产品行业发展迅猛，整体市场规模已经达到700亿元左右人民币。
由于橱柜市场前景普遍看好，使厨房家电成为不少人眼中的“富矿”，建材行业和家电行业都在不遗余力地争食这块蛋糕。
橱柜产品作为五金制品的一个重要组成部分，目前已形成了以吸油烟机、燃气热水器、灶具、洗碗机、水槽、、沐浴房、水龙头等门类齐全、产业兴旺的发展局面。
有数据显示，在未来5年里，中国橱柜业将会有1000亿的市场份额。
中国的橱柜企业是否能独吞这1000亿的大蛋糕，在国际橱柜品牌虎视眈眈的时候，中国橱柜行业将如何展开行动还不清楚，但未来巨大的市场商机确不容忽视。
中国橱柜的厂商，只要想做就一定会有机会。
据有关专家预测，今后10年，我国将有33％的住户迁入新房，这就意味着平均每年有260万个以上的厨房家电要更新换代。
就单单一个整体厨房而言，在未来5年内将有29％的城市居民家庭准备购买整体厨房，市场空间将达到580亿元。
但就中国国情而言，橱柜电器虽然多是配套一体销售，但是在国内的大部分地区，上千元的“洗碗机”、“消毒柜”等对于大多家庭而言还算是可有可无的奢侈生活用品，而且由于产品本身的一些不足，预计在国内的流行还是需要产品功能的改进和未知时间的推行；但灶具和吸油烟机产品的价格相对适中，又是橱柜电器中不可或缺的产品，且家居中的同类产品大都也到了更新换代的时期，市场发展应该还是有广域空间的。
国内橱柜发展形式
目前在橱柜市场上，品牌的竞争主要呈现在3个方面。
其中，对于国内较为强势的竞争品牌，如方太、海尔、老板、帅康、华帝、万家乐等在本土市场经过多年的经营，把核心竞争力建立在技术研发上，在寻求新的市场需求和开辟新的经济增长点上，不但壮大了自身的品牌，而且引领了行业的规范化发展；其次国外品牌强势进入国内市场，凭借先进的技术和雄厚的资金实力对国内市场形成一定冲击，但其高端定位和欧美设计理念在中国家庭中明显出现了“水土不服”；最后是散兵游虾式的小品牌，由于缺乏技术含量、售后服务跟不上而在夹缝中艰难的生存。
三股力量在市场上相互作用构成橱柜市场的竞争格局。
作为一个年轻的行业，橱柜在中国发展才十几年的时间，随着国家橱柜相关标准的陆续出台，厨房家电行业逐渐走向规范化，几番洗牌之后，竞争格局也渐次明朗。
特色橱柜区域经济
现在的橱柜业基本上形成了“珠三角”和“长三角”两个具有地理特征的产业区。
从产业的集约化来看，以老板、方太、帅康等为代表的“长三角企业”，近两年发展显著，特别是在劳动力和人才的吸引力方面表现比较突出。
但受利益的驱使，加上“珠三角”企业家本身敏感的市场性，和成本意识及受规模经济的影响，近几年加大投入，在激烈的市场竞争中也分得了一勺羹。
但就企业规模、产品质量、售后服务来说，整个橱柜市场还是良莠不齐的。
随着产业集群化和资本的渗透，橱柜行业将会出现强者更强，弱者更弱直至淘汰的趋势；随着市场的发展，和消费者消费观念的变化和审美水平的提高，在产品上将会出现“高端向精品、低端向廉价”发展的格局，即高端产品将会蕴含更多的附加值，低端产品则是物美价廉。
业内普遍认为，稳居橱柜品牌销量前三强的品牌企业，尤其以“江浙兵团”为首的专业橱柜四大家，老板、方太、帅康、华帝对行业所形成的“品牌壁垒”、“技术壁垒”，使很多徘徊在二三线的中小企业及新兴橱柜企业，难以找到技术及品牌的“突破口”，与这些领先的专业橱柜企业同台竞技。
但随着市场竞争的加剧和企业自身技术的提高，无论是“珠三角”，还是“长三角”，还是行业内其它的小企业，都将会向着集约化靠拢，同时随着产业集群化和资本的渗透，融合将成为一种趋势。
产品销售渠道的形成
目前，中国橱柜家电产品市场销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道等几种类型。
传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交电转变而来的电器专营店；新兴渠道主要以家电类连锁、建材连锁、国外品牌性综合性连锁店为主。
形成了在不同地域和不同的经济状况下多种业态并存的态势。
橱柜家电的另一条销售渠道是在国美、苏宁等国内连锁渠道，和国外品牌家乐福、沃尔玛等的综合性连锁店。
在橱柜家电销售方面主要以微波炉、电饭煲、油烟机等小型产品为切入点，并逐渐扩展销售范围。
国美、苏宁等家电卖场在国内扩展非常迅速，而且有数据表明知名家电品牌的大部分销售都是在这些渠道中完成的。
因此，在一、二级市场上，知名品牌的小家电产品销售主要还是在这里进行。
厨电一体化是方向
早在20__年，一体化的厨电套餐就大行其道。
争夺战在生产商之间早已经打响，由于现代意义上的橱柜已经由“灶台＋碗橱”演变成了具备完善功能的整体厨房，橱柜企业、家电企业都想尽力搭上这辆快车。
在国美、苏宁等家电卖场看到，风格统一、功能和谐的成套厨房电器成为现代厨房中亮丽的风景。
近来众厂家开始围绕厨房展开燃气灶、烟机、消毒柜、微波炉等多产品，乃至包括“整体厨房”在内的集合式套装促销竞争。
“不少家电经销商表示，消费者不再像以往那样为购买吸油烟机、燃气灶和消毒柜等厨房电器而“分头奔波”了，一体化的厨电套餐，不但解决了消费者在成套选购厨房家电时不知如何搭配的难题，而且使厨房风格实现了和谐统一，深受消费者的喜爱。
分析人士认为，随着大型企业的切入以及橱柜企业产品多元化扩张，我国橱柜产业升级正在加速，市场整合帷幕已经开启。
一些中小品牌更多地将会转去做一些出口的加工与内销的配套，不大可能再作为一个“品牌”继续“混”下去了，市场发展格局一定是“强者更强，弱者更弱”。
但在追求市场利益的同时，绝对不能忽视中国消费者特有的生活习惯。
由于大部分消费者受经济水平的制约，和消费饮食等一些特有习性，使得洗碗机、消毒柜等一些高价位产品仍在人们生活的边缘徘徊，不能大举进入寻常百姓家，但随着人们收入的增加和对高品质生活要求的提高，这也将是一个急待被开发的区域。
另外，进入06年后，在原有橱柜一体化的基础上，智能化也成为了企业追寻市场新的亮点。
这一特点无论在大家电，还是小家电上都有鲜明表现。
有关人士表示，产品的智能化不仅仅代表企业原有技术的提高，也反映出了企业对消费需求捕捉的敏锐度。
因此，智能化有望成为厨房家电下一轮竞赛新
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行业门槛低严重阻碍了橱柜产业发展步伐
整体橱柜行业门槛低，属于劳动密集型，使得一些不具备专业知识，缺少生产设备，资金不足的企业或个人纷纷加入这一行业，不计其数的“前店后厂”的“杂牌军”抢滩登陆，先期瓜分，造成“抢单”、“恶意攻击”、“相互压价”等不良竞争现象彼此起伏，对整个行业的经营品质、顾客信誉造成了极大的负面影响。
正因为橱柜业目前没有什么准入门槛，过程销售灵活性较大、创造性强、基于购买对象的个性要求较大，所以此行业连一个完整的行业标准都没有，质量标准，尺寸系列，款式风格等，八仙过海、各搞各的的本事，有的甚至没有什么标准，客户要什么就生产什么，既而廉价劣质材料和非环保的材料大量采用引发了“价格战”，需求过程充满了不规范的服务和极差的产品交付。
致使行业内的“价格战”的恶性竞争有愈演愈烈之势。
这些典型的中国竞争形式，导致市场上产品从外观到功能普遍相同，行业集中度很低，严重阻碍了产业的技术升级和优秀企业发展的步伐。
介于发达国家的厨房设备已经形成高度的系列化、标准化，具有成套性、通用性和互换性。
在我国，厨房家具、厨房电器及建筑领域之间仍然缺乏完善的配套规范，特别是在一些细节问题方面，如厨房的净空尺寸，管线的布置形式和接口位置等，厂家的工业化产品在安装中常常不能适应现场的各种情况，需要进行临时修改，这种状况客观地制约了厂家的规模化生产和快速发展，橱柜的个性化与规模化、标准化的矛盾将是短时间内众厂家的瓶颈。
互联网网络营销时代已经到来，很多中小微企业正由传统营销逐步转战互联网网络营销。
我国的东南沿海城市，如杭州本地从事网络营销的中小微企业比例占到企业总数的近一半，从事网络营销的企业中利用网络赚到钱的企业占到一半比例。
一些中小微型企业由于缺乏先天的网络营销气氛和网络营销成功案例的榜样效应，真正从事网络营销的企业所占比重不高，也有部分企业没意识到网络营销培训对传统实体的冲击。
正在从事网络营销的企业有存在这样或那样的误区，走了不少弯路，严重阻碍了企业快速成长。
【误区】
1.网络营销就是做一个网站
解读：
网站只是网络营销的一个部分。
如果企业产品对象不清晰，目标顾客定位不准确，做出来的网站就没有购买力，即使再漂亮也不能吸引顾客更不可能成交，这样的网站在网络营销中就变成一个可有可无的工具，没有实际意义。
2.网络营销就是网上卖东西
解读：
很多人认为，网络营销就是网上卖东西，是下单成交那部分，就是网络零售，事实上，网络零售大概只占到网络生意的10%。
线上营销，线下成交。
据统计，目前网络营销中只有10%的销量是在线上成交。
如果认为网络营销单纯就是网络零售，那对网络机会的理解就比较狭隘了。
3.网络营销的核心是技术解读：
网络营销的本质是营销。
在做网络的任何动作之前，企业要先把定位、客户、需求、优势搞清楚，找准定位后再去做。
网络技术只是辅助实现营销的手段，不能起到决定性作用。
4.网络营销就是在互联网上投广告
解读：
网络营销其实是一个系统工程，它涉及到产品定位，网站搭建、网络推广、关键词设置等诸多领域，需要系统专业学习。
5.中小微企业网络营销的关键步骤是什么?
解读：
电子商务实际上是由三个部分组成。
第一网络销售，第二电子结算，第三物流配送。
最重要的是销售，销售是激情的音乐，企业有这样的音乐可以实现销售、产品的转移，对我们很多中小企业来说，销售是重要的关键。
所以网络营销应该是电子商务核心当中的核心。
我们发现，企业把电子商务、网络营销做好，必须沿着四个步骤解决：
第一，让你的客户找到你。
要解决定位问题，找准核心的目标对象。
同时，你的目标市场在什么地方?
同时要想让对方找到你，必须主动出击，借助于免费、付费的推广。
第二个，必须让你的顾客充分了解你。
我们知道，我们的顾客需要什么，而且借助你的营销型网站，充分地展示你的产品的特性。
第三，展示自己与众不同的地方，让客户爱上你。
第四，抓住客户，跟进成交，让客户把产品“娶”回家。
因此，要想把网络营销做好，是一个系统工程，必须在四大系统做文章：
第一，必须在定位系统做文章。
也就是很清楚地知道我的目标客户是谁，需要什么样的产品，他们接受这个产品关键的要素是什么。
第二，必须有自己的营销型网站。
今天的网站仍然对大部分企业来说仅仅是一个展示的网站，不是一个营销型网站，营销型的网站必须解决公信力、购买力和回头率的问题。
第三，需要一个非常严谨而且高效的推广系统，这个系统包括我们今天能够借助很多付费的平台去推广我们的公司产品。
今天在很多平台上，虽然搭的这些门户网站对中小企业来说可能成本比较高，但是还有一部分及时的按照效果付费的网站的广告是可以去投放的，这是一部分。
第四，企业要具备良好的运营系统，也就是把网络营销做好，必须配备网络营销的工具、人员，进行适当的人员的培训，同时管理好他们。
这样保证你的电子商务和网络营销能够顺利进行。
单仁：
无论是自己的网站还是外部平台的网页，有两个阅读对象：
顾客和搜索引擎。
顾客就是服务对象，网站对顾客进行产品特点、类型、差异化等完整的信息化展示，让顾客最终喜欢上产品，有兴趣跟企业谈生意。
第二个阅读对象是搜索引擎。
搜索是互联网的基本功能，网站只有加上搜索的功能才能让顾客很好地找到他想要的东西，这是最方便最好的体验度。
如何让自己的网站能被更多的顾客找到，网站在最初建设的时候，就必须具备被搜索引擎阅读的能力或者说是架构，这其中包括网页在设计过程中留下能被网络蜘蛛识别的信息。
领导者有七项关键的管人职能。
每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。
但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。
你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
规划。
规划就是决定到底需要做什么的过程。
盲目行事往往会导致行动的失败。
在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到笔头。
写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。
注重事实，特别是财务方面的事实。
不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。
如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。
就像二八法则一样，还有一个一九法则。
那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。
公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。
在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。
评估规划能力的方法非常简单：
你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。
如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。
领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。
记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。
组织。
组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。
这是一个关键性的领导技巧。
具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。
可以说没有组织就没有一切。
举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。
这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。
为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。
将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。
首先从你的计划中最为重要的环节做起。
接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。
按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。
用人。
你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。
聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。
大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。
作为领导者，你有两项责任。
其一是让你的管理层能够做出正确的决定。
不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。
你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。
你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。
选人是一项艺术，不能草率。
在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。
有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：
在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。
他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。
谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
彻底想好该职位详细的产出责任。
设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么？
从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。
分派任务。
有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。
授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。
你手下员工的工作成熟度他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力决定了你分派任务的方式。
低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。
中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。
对于这种情况，使用目标性的分派方式。
告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。
最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。
那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的七个要点：
1.选对人。
关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。
这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。
你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
5.分派整项工作。
对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。
你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。
要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。
解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。
欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。
员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。
你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。
任务分派是让员工成长的一项重要技能。
当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。
监管。
监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。
任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。
工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。
你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。
通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。
以下是优秀监管的六个关键：
1.知道你对你的员工负有全面的责任。
你对他们进行选择，任务分配和管理。
2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：
时间，关心，以及尊重。
当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。
只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。
这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。
评估。
评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。
每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。
每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。
例如在销售中，评估的标准可以是电话量，或者预约面谈的次数。
如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。
在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。
你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。
首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。
同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。
然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。
霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。
公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。
汇报。
你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。
通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。
人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。
你是否知道谁需要知道你的成果？
谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？
谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？
如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。
特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。
因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。
要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。
最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。
在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。
《论语》子路第十三篇第二十三章：
子曰：
“君子和而不同，小人同而不和。
”公元前五二二年冬的一天下午，齐国总裁晏婴陪同董事长齐景公刚刚打猎归来，就看到平时最会巴结领导的中层干部梁丘据早已经候在那里了。
齐景公很高兴的对晏婴说：
“你看，这么多员工，就只有梁丘据明白我的爱好，与我很和协啊！
”晏婴听了马上脸色一变，说道：
“梁丘据也只不过是相同罢了，哪里算得上和协？
”齐景公诧异的看着晏婴说：
“相同与和协有差别吗？
”
晏婴说：
“当然有了。
‘和’就如做羹汤一样，用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉，厨工烧煮后，加以调和，使味道适中，太淡就加调料，味浓便加水冲淡。
这样调好后，君子食用适中的羹汤，内心平静。
领导者和下属的关系也是这样，对于任何一项方案的推出，领导者从大局认为它可行但在细微之处必然有一些不可行的地方，下属应该直言不讳地指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备；而领导者认为该方案不可行但是其中有可行之处的，下属也应该直言不讳地指出其中可行的部分，而不是看着领导脸色行事，以揣摩领导心思为能事。
这样，就可以帮助领导者在做决策时尽量少犯错误。
这样的团队才是真正和协的团队冲击器潜孔钎头潜孔钻杆矿用防爆LED巷道灯手提式防爆探照灯长寿顶灯Q215方管Q195方管Q345无缝方管玻璃棉卷毡价格憎水岩棉板报价A级防火岩棉板报价芳纶纤维盘根高水基盘板价格石墨复合垫片Q345B工字钢Q345D工字钢16mn工字钢A级岩棉板价格A级岩棉板厂家酚醛板生产厂家MHYV煤矿用通信电缆控制电缆报价铁路信号电缆价格！
”齐景公恍然大悟的点了点头，原来如此。
晏婴话锋一转，“而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。
领导者认为这件事可以做，梁丘据就也说可以做；领导者说这件事不可以做，他赶快也改口说不可以做。
就如同用清水去调剂清水，谁愿喝它？
不应该‘同’的道理就像这样。
”晏婴的这番调和之学的道理也不是晏婴的首创，而是创建商朝的首任CEO伊尹的管理哲学。
伊尹的“调鼎”之学
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