精益生产管理-.ppt

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精益生产管理,精益生产,一种以客户为拉动为核心,通过优化流程,消灭浪费和不断改善,使企业显著改善成本和运作效益的,LeanManufacturingManagement,精益生产,全新生产管理模式,精益生产,美国麻省理工学院和精益研究中心，十多年来对全球过百家企业的跟踪研究表明，实施精益生产管理，可使企业：

劳动生产率翻一番；,缩短生产周期90（从原料到成品）；,生产过程废品率及产品到客户手中的缺陷均减少50；,库存减少90；,生产过程的工伤事故减少50；,新产品面市时间缩短一半；,资金流动显著改善；,对市场的应变能力显著提高。

精益的回报,精益生产,精益生产管理,二战后起源于日本的丰田汽车公司。

八十年代中在美国迅速推广和发展。

九十年代初为欧洲的企业所接受。

在我国:

八十年代初，一汽首试精益生产管理。

同时，中国质量协会开始组织推广。

九十年代中，少数外资企业在我国开始实施精益生产。

市场动因,精益生产,客户需求的多变与个性化；成熟的市场和激烈的竞争；对需求的快速反应；趋短的产品生命周期；降低库存投资和高效经营的压力；专业化的生产分工；更高的利润率。

目录精益实例历史回顾精益生产精益行动,精益生产,0,50,100,150,200,250,300,84,85,86,87,88,89,90,91,92,销售额,生产率（件/人）,面积/单位产品,库存量,建厂：

1883年,产品：

散热器和锅炉,开始实施精益生产：

1984年,雇员：

750人,生产一台锅炉时间：

4-5个月4天,日本昭和制造公司古河铸造厂,精益实例,德国保时捷汽车公司,建厂：

1930年,产品：

轿车,开始实施精益生产：

1992年底,精益实例,1989年汽车总装厂指标比较,欧洲及美国厂：

大量生产方式,日本厂：

精益生产方式,精益实例,精益实例,上海易初摩托车有限公司,1993年底开始实施精益生产,1995年取得以下成果:

万元产值占用生产资金下降15产量增加30各类铲车、电瓶车等使用率提高85减少维修场地1351m2设备完好率达95月平均库存周转天数缩短5天在制品减少90%在制品资金周转天数加快31,德尔福派克,1999年进行的两次精益改善活动：

精益实例,世界制造史上的著名事件,生产方式,概念/事件,时间,代表人物,手工/单件生产方式,手工匠，祖传技艺,1900以前,工业革命,发明蒸汽机,分工以提高产量,零部件互换性,1769,1776,1780,JamesWatt,AdamSmith,EliWhitney,大量生产方式和,科学管理方法,科学管理原理,时间和移动分析,奖励办法,流水线作业,以功能划分机构,1911,1911,1912,1913,1920,FrederickTaylor,Frank&LillianGilbreth,HenryGantt,HenryFord,AlfredSloan,精益生产方式,JIT及精益生产,1950s,大野耐一，丰田英二,全球竞争和柔性生产,柔性生产系统（FMS）,CAD/CAM,MRP,1965,1965-1970s,1975,MolinCo.Ltd.,JosephOrlicky,大量定制生产方式,计算机集成生产（CIM）,电子数据交换系统（EDI）,1980s-1990s,历史回顾,ERP,1990s,历史回顾,第一次世界大战后，亨利福特的大量生产方式推动了汽车工业的进步长达半个世纪，这种革命性的生产方式迅速蔓延美国，使之很快控制了世界经济。

如今，大量生产方式已经为全球几乎每一种工业活动所采用。

第二次世界大战后，丰田英二和大野耐一首创“丰田生产系统（TPS）”，奠定了精益生产方式的基础。

日本的汽车工业及其他行业相继采用这种方式，使日本很快达到了今天的经济领导地位。

改变世界制造业的两件大事,消灭浪费（Muda）即时生产-JIT,标准化作业,全面质量管理,现场改善活动,消费者决定价格尊重人性,丰田生产系统（TPS）-精益生产的基础,历史回顾,通向敏捷生产之路,精益生产的目的,为客户确定价值,，而不是从对企,业自己有利的角,度确定价值,以越少的人力物,力、时间和场地,，获得越多的客,户需要的产品,不断改善，,永无止境,精益生产,消灭一切非增值行为，使增值行为按客户拉动的连续流方式进行,精益生产,精益生产五大原则,价值的确定,价值流的识别和分析,增值过程的流动,客户拉动,尽善尽美,精益生产,价值的确定客户需要什么,供应商,价值流,生产商,产品/服务,客户,生产者创造价值消费者确定价值,质量,功能,快捷,价格,品牌,款式,服务,客户满意,消费者决定价格,流行的观点：

价格=成本+利润,大多数公司把利润加上成本来决定产品的市场价格，不考虑消费者对该产品的认同价值（perceivedvalue）。

正确的做法：

成本=价格-利润,价格由消费者及市场决定，在可接受的利润条件下，制定目标成本的上限，并着力降低之以提高竞争力。

精益生产,精益生产,产品或服务从概念到达客户手中的增值的和非增值的全部活动,价值流的识别和分析,三种活动类型:

增值活动（VA）必要但非增值的活动（NNVA）非增值活动（NVA）,增值（速度）指数=VAT/Tpct,纠错,物料搬运,库存,过量生产,等待,加工过程,移动,非增值的活动-七种浪费,Muda,精益生产,精益生产,价值流分析工具,工具,来源,用途,过程图,工艺工程,流程及动作分解,供应链,反应图,供应和时间压缩,供应链各过程的库存时间及准备时间的约束,生产,漏斗图,运作管理,库存控制和过程改进,质量,过滤图,新工具,供应链各过程的质量问题,需求,放大图,系统动态,动态需求情况下的调整,决策点,分析,需求快速反应,需求拉动与预测推动之间的转换,结构,形状图,新工具,供应链之成本和数量的整体状况,价值流图,运作管理,流程的增值和非增值过程,精益生产,价值流分析工具（续）,浪费,种类,过程图,供应链,反应图,生产,漏斗图,质量,过滤图,需求,放大图,决策点,分析,结构,形状图,价值流图,过量生产,L,M,L,M,M,H,等待,H,H,L,M,M,H,物料搬运,H,L,H,加工过程,H,M,L,L,H,库存,M,H,M,H,M,L,H,移动,H,L,H,纠错,L,H,L,H、M和L分别代表高、中、低相关程度及有用性,精益生产,过程图,增值和非增值时间,Customer（Warehouse）,10920pcs/mth.,260pcs/d/s.,2shifts（2x8hr）,PC&L,MRP,8weeksforecast1weekconfirmed,ImportMaterials,Process3,Process5,Shipping,2Shift,TAKT,CT=11.89sec,C/O=0,Scrap:

0.3%,3operators/shift,2Shift,TAKT,CT=18.6sec,C/O=1sec,Scrap:

0%,Uptime92%,2Shift,TAKT,CT=3.4min,C/O=12min,Scrap:

0%,20Operators,WeeklySchedule,I,Shipscheduleper3days,5-monthforecast1weekconfirmed,3.08s,11.89s,0.07+0.3d.,0,11.43s,18.6s,Tpct=56.37d,40d.,3d.,6d.,Process4,MaterialInspection,Weekly,3weeksforecast,Packing（Port1）,Materials（Inland）,3weeksforecast,3days,Uptime:

93%,2Shift,TAKT,CT=3.08sec,C/O=8min,Uptime=78%,Process1,2Shift,TAKT,CT=11.43sec,C/O=3min,Uptime=80%,Process2,I,Weekly,Weekly,I,2d.,2d.,204s,VA=249s,3d,MFG,I,MFG,精益生产,价值流图,信息流、物流和价值流,精益生产,增值过程的流动,明确改善目标确定Takt和平衡生产周期完善流程图制定标准作业程序和要求建立物流体系,以系统的观念对整个流动过程实行有效的组织和监控，确保达到目标,支持,可视管理,项目/产品族管理方法研究，人机工程学设备/人力平衡,小批量/单件流Poka-Yoke,SMED,KanbanTQMTPM，Andon系统QCC，自然工作组，员工建议体系,即时生产（Just-in-Time）,一种追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术,精髓:

在必要的时刻生产必要数量的必要产品/零部件。

目的:

消灭浪费。

控制:

拉动式看板管理（Kanban）。

生产:

多品种、小批量的均衡化生产。

流程:

按工艺要求组成“组合U型生产线”，实施标准化作业。

设备:

快速换型（SMED），Andon系统及全员生产保全。

人员:

多技能操作员。

精益生产,JIT的基本原则,越简单越好整洁有序可视控制控制生产周期敏捷和柔性减少变差评价体系,精益生产,均衡化生产根据客户定单平衡生产过程，缓解客户需求变化引起的冲击,精益生产,传统的生产计划,均衡的生产计划,精益生产,小批量多品种生产,生,产,顺,序,生产顺序及时间,看板卡,周计划,日计划,精益生产,实现均衡化生产的条件和建议：

精益生产,与批量有关的成本：

设置成本（S）换产、调机及废料等。

处理成本（H）储存、占地、维护、移动、跟踪等。

生产上的两种批量：

加工批量（Q,p,）一次换产的产量。

移动批量（Q,t,）在工位之间移动的批量。

小批量生产的优点：

降低H、Q,p,和,Q,t,，,降低库存和成本；,降低S（实现小批量生产的关键）,缩短生产周期，增加换产频率；,减少产品质量问题；,提高应变能力。

精益生产,案例：

精益生产,标准化作业,以“标准作业组合表”把操作员所承担的多种作业标准化,标准作业顺序,标准在制品存量,标准周期时间,精益生产,全面质量管理,以确保产品/零部件质量为目的的全面质量管理,是既时生产的重要技术支撑,全员参与从原材料到成品的全过程质量控制，每一道工序实行质量的自我检验向下道工序输送100%合格的零部件自动检测,自动停机和自动报警JIT自然形成“确保生产合格产品”的强制性约束机制,精益生产,现场改善活动,提高质量、降低成本及生产系统不断完善的根本手段,PDCA计划、实施、检查和行动JIT的动态自我完善机制Kanban调节QCC5S运动5W法合理化建议制度“改善，再改善”,精益生产,精益生产,AndonSystem工程快速反应系统,利用网络实时监控设备的使用状态。

迅速调度资源以确保生产正常进行。

设备/生产线状态显示和停机自动统计：

待料故障/维修停机换型,精益生产,工作终端1,工作终端2,工作终端n-1,工作终端n,显示服务器1,显示服务器m,n最大值=238m最大值=18k最大值=50,BP机,距离1000米,Andon主机,经理,直接主管,远程经理,现场网络，最大距离为10公里,电脑局部网,BP机,BP机,BP机,电脑局部网服务器,事业在于人。

任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才。

员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分。

事业成败的关键悉在人谋。

不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才。

全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾。

尊重人性,美国幸福杂志曾在其“丰田专辑”里指出：

“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”,精益生产,精益生产,TQMEX质量管理模式,5S,BPR,QCC,ISO,TPM,TQM,运作管理,质量管理,5S:

现场改善活动BPR:

业务过程重组QCC:

质量圈ISO:

ISO质量体系TPM:

全员生产保全TQM:

全面质量管理,精益生产,客户拉动,在客户需要的时刻生产客户需要的数量之需要的产品/零部件,客户：

内部的和外部的,拉动系统,拉动系统：

一种控制物流使之由消耗拉动补充的方法,推动系统,拉动系统,主要区别,精益生产,没有拉动信号不生产不提取,只生产拉动信号对应的产品及数量,下游只从上游提取需要的数量,没有拉动信号的物料不许移到下游,缺陷品不流到下游，并当即解决问题,小的需求变动可通过调整信号卡的数量来调节,拉动系统准则,精益生产,输送看板（C看板）：

K,c,D（C）,Q,C-看板的数量：

精益生产,看板控制原理,C,C,C,1,2,2,2,1,1,1,2,3,4,P,P,P,P,1,2,C,C,P,P,C,5,6,物料,满箱/C卡,空箱,看板卡,双看板系统:

P：

生产看板,C：

提取看板,K,p,D（P）,Q,看板的数量：

K=K,p,+K,c,精益生产,其他拉动方法：

交换物料车,以空物料车为拉动信号，授权,生产或提取物料，无需看板卡。

物料架,按FIFO原理，在物料架上限定,产量的上限和下限控制生产。

IN,OUT,产生一个拉动信号,精益生产,精益生产,尽善尽美,确定价值,拉动,流动,识别价值流,与尽善尽美竞争，而不是与今天的对手竞争,集中精力消灭浪费,精益行动,精益行动建议与教训,1。

精益改革领导人,2。

获取精益知识,3。

寻找专家帮助,4。

通过危机创造机会实施精益改革,5。

绘制价值流图,6。

从一项业绩较差，但对公司十分重要的具体活动来启动改革,7。

要立竿见影,8。

尽快扩大改革范围,精益行动,精益行动建议与教训（续）,9。

建立一个精益促进机构,10。

制定企业发展战略，妥善安排富余人员,11。

不进则退，清除障碍,12。

建立精益活动的中长期计划,13。

公布进度和结果，共同监督，奖惩分明,14。

加强对员工的精益思想和技能的培训,15。

将自上而下的领导转化为自下而上的创造,16。

不断改善，永无止境,精益生产可使企业在不增加投资的情况下，通过消灭浪费，不断改善，达到显著改善运作效益的目的。

精益行动并非短期行为，企业需要以“不断改善，永无止境”的精神去实现精益的目的。

结束语,精益企业正在不断地扩大市场份额，而大量生产方式的企业已在竞争中逐渐失去仅有的地盘。

大规模生产、大规模销售、甚至大众传媒的时代快要结束了，因为互联网使消费者比以往有了更大的权利和更多的选择。