企业文化管理方法.docx

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企业文化管理方法

企业文化管理方法

企业文化管理方法是什么

　　企业文化管理本质上就是企业个性的管理。

企业文化概念的产生就是从管理学的角度而来。

下面是为你的企业文化管理方法，希望对你有帮助。

　　动因

　　1、盛世修典：

趁着企业效益好写功德簿

　　2、附庸风雅：

“人家有企业文化我们也必须有”。

　　3、完成任务：

为了完成上级安排的任务。

　　4、理念：

自己已经有了企业文化理念的根本词语和结构，想整合一下。

　　5、统一形象：

统一标识和品牌，或者统一礼仪标准。

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　　方法

　　1、晨会、夕会、总结会

　　就是在每天的上班前和下班前用假设干时间宣讲公司的价值观念。

总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一局部。

　　2、思想小结

　　思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改良。

　　3、张贴宣传企业文化的标语

　　把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

　　4、树先进典型

　　给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为本钱观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。

上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

　　5、权威宣讲

　　引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

　　6、外出参观

　　外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广阔员工暗示：

企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改良工作向别人学习。

　　7、故事

　　有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

　　8、企业创业、开展史陈列室

　　陈列一切与企业开展相关的物品。

　　9、文体活动

　　文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

　　10、引进新人，引进新文化

　　引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

　　11、开展互评活动

　　互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以到达工作状态的优化。

　　12、的典范作用

　　在企业文化形成的过程当中，的典范作用有很大。

　　13、创办企业报刊

　　企业报刊是企业文化建设的重要组成局部，也是企业文化的重要载体。

企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

　　管理者从企业生存和开展的高度，推动文化管理。

主要动因有：

　　1、战略转型和变革需要：

外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;

　　2、核心力量：

企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为;

　　3、系统解决问题：

针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决;

　　4、文化的传承和清晰：

解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。

　　5、文化提升：

已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

　　调研的方法不同

　　企业文化建设：

　　1）一般围绕“企业文化的文字表现应该是”的课题展开。

　　2）不涉及企业深层次的管理问题。

　　3）调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同。

　　4）不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行比照分析。

　　5）不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

　　企业文化管理：

　　1）围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

　　2）直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。

　　3）更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。

　　4）强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队气氛，以及领导胜任能力。

　　5）直面企业问题并探究“QBQ”（问题背后的问题）。

　　6）充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。

　　7）全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

　企业文化建设：

由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。

企业文化部门尽管唱文化主角，但根本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。

一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩，往往会在年底拼命购置诸如全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业部门更加看不起企业文化部门的价值了。

　　企业文化管理：

直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。

企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。

尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和催促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。

即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到表达。

企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。

第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?

在参加TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略开展方向是什么?

核心能力是什么?

关键业务领域是什么?

未来的商业运作模式是什么?

这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。

第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、鼓励者。

讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。

通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。

整个企业不断的布道，这样就形成了一种气氛。

2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承当文化管理的责任。

但与老板、高层所承当的有所不同：

第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。

第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准那么，行为带动。

第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。

真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。

而且员工更多要靠舆论导向，要向气氛去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制到达最终的自觉这样一个过程。

　这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。

　　根本认识

　　企业文化并非一句口号，文化建设是一个系统的实践过程。

　　我们必须回归企业的根本价值主张与理念表述，思考与印证客户企业的企业文化诉求。

　　通过多层次的文化思考与碰撞，提炼与表达，以求得最终达成共识。

　　企业文化建设重在过程，其核心是文化大讨论。

　　客户企业的企业文化建设有待全体员工的共同参与。

　　我们仅基于的视角、能力、经验，尤其是热情，力求将客户企业的企业文化建设引向深入。

　　文化无法外部给予，我们唯有与客户企业一道，把内生的文化追求呼唤出来，并梳理、提炼、碰撞、升华与传播……

　　客户企业的文化建设要处理好继承性与独特性的关系。

　　文化需要时间的积淀，更需要实践的锤炼。

　　方法

　　专业的调研、访谈、问卷调查与系统的提炼与设计。

　　注重高层领导经营管理思想总结与客户企业业务实际相结合。

　　注重集团文化理念的继承性与客户企业的特殊性相结合。

　　注重文化理念体系的系统表达与文化建设实践相结合。

　　注重文化推广与落地，注重机制建设与考核评价。

　　首先，博睿世纪认为企业文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程。

文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。

　　其次，企业文化建设不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”、“文化手册”或“制度性文件”了事，更不是仅仅写出生动漂亮的文章，朗朗上口的词句，它必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“根本价值理念”、“系统做事原那么”和“员工行为标准”。

它需要持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标奉献力量。

　　再次，企业文化建设本质上是企业的自我成长过程，文化建设要尊重企业的历史与未来选择，符合企业的客观现实与地域特色，表达企业文化建设的“特殊性”要求，即文化要有“个性”。

同时，满足文化的系统结构，从核心层到制度层再到物质层，从使命愿景到议事规那么再到行为约定，表达出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系统”的。

　　再有，企业文化建设是个研究总结与实践提升的过程，通过研究使文化更系统、更科学，通过实践使文化有价值、有意义。

我们注重“研究”，更注重“活动”，从某种意义上讲，“文化建设过程”比“文化研究本身”的意义更大。

文化工程的开展本身就是一种研究与实践的结合。

　　最后，企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业来主导，吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价值观或精神境界的过程。

　　总结

　　按管理大师彼得·德鲁克的说法“组织以其价值观为成长边界”。

我们非常希望把这一“过程”转化为客户企业领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，并在此过程中主要扮演一种角色，帮助组织成员完成系统思考。

通过文化建设，不断拓展公司成长上的价值观边界，谋求客户企业在更高精神境界范围内的持续成长。

　　1.1企业文化建设是改变企业管理理念的关键

　　可以说，企业文化建设跟提升企业的管理理念是等同的。

在当今越来越剧烈的市场竞争当中，企业要想抓住市场开展的'良好时机，就一定要准确和及时地明确社会开展的方向，系统和全面地了解外来文化与传统文化的利弊，以跟现代社会的开展需要相符合，对企业的文化进行更新，在企业管理的多个层面渗透文化，提高员工的大局意识。

在开展企业文化建设下，能够使得企业的管理理念提升，因此企业的文化建设具有无法取代的作用。

此外，在提升企业管理理念的过程中，反对的声音是必然存在的，为此，通过开展企业的文化建设，能够消除和感化不相同节拍的声音，而命令、监督和强迫等非人性化的方式常常是适得其反的，也就是说用制度对人性进行压抑通常仅仅能够实现最低的标准，而企业的文化建设能够使企业刮起和谐之风。

　　1.2企业文化建设能够增强企业的凝聚力

　　通常而言，倘假设企业形成了一定特色的文化，那么就会在企业员工之间出现一种互相支持、互相欣赏和互相依靠的局面。

这就像是粘合剂，从各个方面将员工凝结在一起，从而形成一种巨大的精神凝聚力与文化向心力，将企业的开展和员工的情感紧密地联系起来，让员工清楚自己的奋斗目标，最终实现上下一级的协调工作。

　　1.3企业文化建设是管理企业的一种方式

　　如今的企业管理更加注重精神方面，优秀的企业管理人员能够意识到鲜明特色的企业文化具备强大的生命力，因而企业文化可以促进企业的迅速开展，增强企业在市场竞争当中的优势，因此，企业管理人员新的任务就是建设具备企业精神与特色的企业文化。

不同企业的企业文化可能是不相同的，然而无论是的企业文化，都表达着企业的特色和魅力，像是物质层当中的给员工提供好的工作环境，以及意识层当中的树立企业的经营理念与文化，都能够极大地激发员工的工作热情，以及激发员工的创新性思维能力。

因为企业文化跟员工的生理与心理要求是相符合的，所以企业文化更加能够鼓励员工。

　　1.4企业文化具备的目标宗旨与价值观能够鼓励员工

　　企业文化所具备的目标宗旨与价值观可以实现员工的精神要求，激发员工的，让员工产生成就感、自尊感与归属感，进而有效地挖掘员工的潜能。

倘假设员工对企业文化产生共鸣，那么企业的文化就具备全员性，整体性与持久性的优势与特点。

企业文化在表达约束力与行为引导的前提条件下，能够鼓励员工。

企业文化能够引导员工形成一定的价值观念，从而使员工具有良好的精神状态和远大的理想。

当企业员工在企业文化下产生归属感与认同感的时候，就能够发挥自身的最大潜力进行工作，最终激发了员工的主观能动性，实现人尽其才，大大地提高企业的经济效益。