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某某项目人力资源分析报告范文

某某项目

人力资源分析报告

xx有限公司

第一章项目简介

一、项目单位

项目单位：

xx有限公司

二、项目建设地点

本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约94.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

三、建设规模

该项目总占地面积62667.00㎡（折合约94.00亩），预计场区规划总建筑面积121917.09㎡。

其中：

主体工程83792.81㎡，仓储工程24983.08㎡，行政办公及生活服务设施8668.10㎡，公共工程4473.10㎡。

四、项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：

项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

五、建设投资估算

（一）项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资47175.23万元，其中：

建设投资37870.61万元，占项目总投资的80.28%；建设期利息944.44万元，占项目总投资的2.00%；流动资金8360.18万元，占项目总投资的17.72%。

（二）建设投资构成

本期项目建设投资37870.61万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：

工程费用32349.93万元，工程建设其他费用4397.02万元，预备费1123.66万元。

六、项目主要技术经济指标

（一）财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入85200.00万元，综合总成本费用70211.08万元，纳税总额7288.91万元，净利润10949.26万元，财务内部收益率16.81%，财务净现值4779.79万元，全部投资回收期6.40年。

（二）主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号

项目

单位

指标

备注

1

占地面积

㎡

62667.00

约94.00亩

1.1

总建筑面积

㎡

121917.09

容积率1.95

1.2

基底面积

㎡

39480.21

建筑系数63.00%

1.3

投资强度

万元/亩

393.31

2

总投资

万元

47175.23

2.1

建设投资

万元

37870.61

2.1.1

工程费用

万元

32349.93

2.1.2

工程建设其他费用

万元

4397.02

2.1.3

预备费

万元

1123.66

2.2

建设期利息

万元

944.44

2.3

流动资金

万元

8360.18

3

资金筹措

万元

47175.23

3.1

自筹资金

万元

27901.07

3.2

银行贷款

万元

19274.16

4

营业收入

万元

85200.00

正常运营年份

5

总成本费用

万元

70211.08

""

6

利润总额

万元

14599.01

""

7

净利润

万元

10949.26

""

8

所得税

万元

3649.75

""

9

增值税

万元

3249.25

""

10

税金及附加

万元

389.91

""

11

纳税总额

万元

7288.91

""

12

工业增加值

万元

25756.59

""

13

盈亏平衡点

万元

33940.63

产值

14

回收期

年

6.40

含建设期24个月

15

财务内部收益率

16.81%

所得税后

16

财务净现值

万元

4779.79

所得税后

第二章劳动定额水平

一、劳动定额水平的概念和种类

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

（一）按定额的综合程度分类

在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。

1、工序定额水平。

指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。

工序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。

2、工种定额水平。

指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。

它是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。

3、零件或产品的定额水平。

指工序、工种劳动定额汇总的结果。

（二）按定额的考察范围分类。

按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。

1、车间定额水平。

即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。

2、企业定额水平。

即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。

3、行业或部门定额水平。

即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

二、现代劳动定额的发展趋势

（一）巴克制给人们的启示

巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。

其根本特征是：

在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。

具体地说，它具有五方面的特点。

1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。

2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。

3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。

4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。

5、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必要的损失。

据有关资料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。

巴克制的出现，也引起西方发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的十分有效的手段。

6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风险大，所起作用是有限度的。

更重要的是，它过分偏重“物”的考虑，忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。

7、从“人”这一主观要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是非常必要的。

首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的工时浪费，据日本某企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约占总工时的8%左右。

其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动生产率的重要途径。

最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量，不断超额完成定额。

严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是要取得“附加效果”，即不断超额完成现行定额。

因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工人的平均作业速度确定的，工人使自己的操作技能和速度超过平均并非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。

况且，加快作业速度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许的范围之内。

许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能积少成多，取得惊人的效果。

总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。

巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国企业波取的。

现阶段，企业要面向市场，参与竞争，对包括劳动定额定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。

这是因为只有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。

国内外许多先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能在市场竞争中立于不败之地。

（二）劳动定额的发展趋势

随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，将会出现新的变化。

1、逐步实现科学化、标准化和现代化。

所谓科学化，是使劳动定额的理论和方法，建立在现代科学管理理论--系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸收相关学科如心理学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高度和新水平。

所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定额为主要内容的有组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。

所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，形成网络系统。

2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。

所谓全员，是指企业的全部员工，无论是厂长经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳动定额一体化管理的轨道。

所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境和工作地的相互结合，实行全方位的动态管理。

所谓全过程，是指在企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。

3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。

随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的重视程度也将逐步提高。

如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额的一种发展和表现形式。

实践证明，传统的劳动定员核算方法存在许多不足，亟待加以完善。

例如，很多工业企业近几年采用的“零基定员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。

在市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人力使用的严格控制。

企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定员管理定额化。

第三章劳动定额的修订

一、劳动定额的定期修订

劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。

若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用。

定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。

同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点

1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。

修订后的定额适于小批试制。

2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。

3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。

4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。

5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。

二、劳动定额不定期修订

根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。

1、产品设计结构发生变动。

2、工艺方法改变。

3、设备或工艺装置改变。

4、原材料材质、规格变动。

5、劳动组织和生产组织变更。

6、个别定额存在明显不合理。

以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。

此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。

劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。

第四章招聘评估指标的统计分析

一、录用环节的评估

（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）

录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。

当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。

（二）职位填补的及时性

这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。

真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。

例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。

如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。

另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。

（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度

这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。

（四）新员工对所在岗位的满意度

这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。

此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。

因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法，是十分必要的。

一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。

第一，招聘工作的有效性。

企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。

第二，选拔程序的合理性。

各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。

从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。

当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。

如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。

二、招聘成本及其相关概念

招聘成本是企业为了招募、甄选和录用所需要的人力资源而发生的各种相关费用的总和，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。

招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。

如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。

招聘成本有以下几种不同形式。

（一）招募成本

招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本，如网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费等。

（二）选拔成本

选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以及作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用，如应聘人员招待费、测试费用、结构化面试聘请外部专家的报酬等。

（三）录用成本

录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。

录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。

（四）安置成本

安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体工作岗位所发生的费用。

安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备费用以及录用部门因安置人员所损失的时间成本构成。

（五）离职成本

离职成本一般是指因招聘不慎或员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。

（六）重置成本

重置成本是指因招聘方式或程序错误使招聘失败而重新招聘所发生的费用。

第五章招募方式的选择

一、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题

各种各样的招聘会名目繁多，企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。

是否参加这场招聘会，必须看这场招聘会对企业是否有价值。

1、了解招聘会的档次。

首先要收集信息，如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。

如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距，那么最好不要参加这场招聘会，因为可能得不到合适的候选人。

如果参加招聘会的企业档次不够高，那么也就很难吸引高素质的人才。

2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有企业所要招聘的人。

例如，一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而本企业并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对企业的用处就不大。

3、注意招聘会的组织者。

例如，这个招聘会的组织者能力如何、社会影响力有多大，这将决定招聘会的声势和参加的人员。

4、注意招聘会的信息宣传。

例如，在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手，而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好，那么最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。

可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动，这样可能效果会更好

二、参加招聘会的主要程序

由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。

参加招聘会的主要步骤如下。

（一）准备展位

为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。

如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间。

在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。

在展台上可以播放公司的宣传片。

在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。

（二）准备资料和设备

在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。

有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事先准备好。

并且，要注意现场是否有合适的电源设备。

其他特定的设备也要在会前一-准备好。

（三）招聘人员的准备

参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。

这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。

另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。

（四）与协作方的沟通联系

在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。

这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。

在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备。

（五）招聘会的宣传工作

（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。

如果是在校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。

这样才能保证有足够的人员参加招聘会。

招聘会后的工作

招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。

因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。

第六章专项薪酬管理制度的起草

一、薪酬管理制度

薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。

企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称内部劳动规则，是企业内部的“法律”。

薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等

具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。

基于以上定义，薪酬制度是一个比较宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。

（一）薪酬战略

薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。

形成一个薪酬战略，需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响，使薪酬决策与组织战略、环境相适应，设计-个把薪酬战略具体化的体系，重新评估薪酬战略与组织战略、环境之间的适应性。

（二）薪酬体系

薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合，一般包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。

（三）薪酬结构

薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例关系。

选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。

（四）薪酬政策

薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。

（五）薪酬水平

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。

这类战略性决策无疑会对吸引和保留员工以及实现劳动力成本控制目标产生关键影响。

（六）薪酬管理

薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行过程中的偏差。

薪酬管理涉及两方面内容：

一是薪酬设计的科学化和薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开；二是员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。

薪酬管理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。

二、薪酬管理制度的类别

随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。

工资是人力资源作为劳动而享受的回报；而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答谢。

现代企业的薪酬管理制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。

而从横向分类来看，薪酬管理制度又是各种单项薪酬制度的组合，这些单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。

其中最主要的是工资制度。

（一）工资制度

工资制度是薪酬制度中最基本的制度，它关系着员工的切身利益，也是吸引优秀人才的重要方面。

工资就计量的形式而言，可分为计时工资和计件工资。

（二）奖励制度

奖励薪酬一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。

在实践中，许多企业都根据自身需要设立了奖励制度，以期比较全面地贯彻按劳分配原则，促进员工努力工作，创造更多的超额劳动，为实现企业的目标多做贡献。

奖励的种类分为绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖等。

（三）福利制度

福利是企业对员工劳动贡献的一种间接补偿，是企业薪酬制度的一个重要的组成部分。

员工福利项目的类型可从不同的角度划分。

根据福利的内容，员工福利可以分为法定福利与补充福利；根据福利享受的对象，员工福利可以分为集体福利和个人福利；根据福利的表现形式，员工福利可分为