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标杆管理案例

案例一:

“薯条问题〞——复杂问题简单化简单问题标准化

22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,他把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢送。

但他却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。

“炸薯条真是一件复杂的工作!

〞——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让他十分感慨:

“看看人家炸的,每次效果都一样!

〞直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——

“向您请教个问题行吗?

“好呀,您说。

〞这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久?

“3分钟!

〞这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快?

那油温是?

“168摄氏度!

〞还是脱口而出!

“这么准确!

那这温度如何控制呢?

“你控制它干嘛?

设备是恒温的,时间是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。

这就是麦当劳!

它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。

有所思:

正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化!

 

案例二:

标杆管理“四化〞之“模板化〞——各关键环节的执行要有明显的参照标准

标杆管理的真正追求——解决“效率本钱〞问题

华为总裁任正非有一次“著名的反思〞。

他说:

华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。

但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么?

——原因是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板〞,很大程度提高了工作效率!

据统计,中国企业的本钱与能耗是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。

许多人认为中国企业的优势在于“劳动本钱〞〔工资〕低。

是这样吗?

中国企业的“劳动本钱〞真的很低吗?

答案是否认的,其实从工作效率的角度来看,中国企业的“劳动本钱〞相当高,至少内地比香港高。

上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动本钱〞才几百块钱!

内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动本钱〞已是那女秘书的百倍甚至千倍了!

“效率本钱〞国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率〞。

而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才是解决这“效率本钱〞问题的唯一途径,这正是标杆管理的真正追求。

案例三:

“烤鸭问题〞与中国式的“少许〞-----量化管理的重要性

一次餐饮行业研讨会上,有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边,但是客流量比起肯德基却少的可怜,于是有人感慨道:

“瞧瞧人家肯德基,量化管理,做什么都有数据有标准,而我们中国餐饮,自古以来都是一律“少许〞!

我们开总店就赚钱,开分店就破产。

为什么会出现上述问题?

因为我们无法量化:

假设总店重金聘请大厨,不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。

而分店那么退而求其次聘请次等的“二厨〞,完全按心情撒盐。

菜品或咸或淡,最终顾客会越来越少。

归根结底,我们缺少量化管理!

中国其实也有堪称模范的“量化管理〞,例如北京烤鸭:

所用鸭子全部采用“生塞楞灌〞的方式喂养,使其每只肥瘦均等,相差不过半两;片鸭子讲究每只都是108片,绝无差池;烤制之前鸭皮刷油均用量杯,放调料也全部量化。

经此工序烤制的鸭子,每一只都是最正确状态!

------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁开展提供了根本性保障。

有所思:

对标管理,正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节,进展“烤鸭式量化〞,形成标杆来标准全员,以到达管理的最正确状态!

 

案例四:

异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题〞

美孚石油公司曾是全球行业第一,但其管理者仍在加油站为顾客提供加油效劳的过程中发现如下问题:

1、加油效劳太慢,顾客等不及就流失到别的加油站。

2、效劳态度差。

3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已,否那么不来美孚。

美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题,但非常困难----因为身陷庐山。

管理层考虑到去对标,可美孚那时是行业第一,很难找到优于自身的同行企业来对标。

但美孚的管理者对“卓越〞永远不懈追求,他们把之前提到的现象提炼出三大“要素〞:

1、加油效劳慢----“速度〞是要素一。

2、效劳态度不好----“微笑〞是要素二。

3、除非不得已,否那么不来美孚----“忠诚度〞是要素三。

最终针对三要素成立三个研究小组,分别去找标杆。

“速度〞小组找到了职业赛车队。

在风行美国的印第500汽车大赛上,他们观察到车队人员着装统一,佩戴无线电耳机,站位标准,动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。

速度小组把这种标准化引入美孚加油站,同时开辟快速加油通道,使效劳速度得到提升。

“微笑〞小组选择了“全美最温馨酒店〞----丽嘉卡尔顿酒店。

经协商小组成员去做酒店实习生。

他们发现丽嘉酒店在个性化效劳方面力图完美,客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息,竭尽所能关注效劳细节。

比方某客户爱吃甜点,他的这一喜好就会录入数据库,下次入住酒店就会提供甜点。

这一点被美孚公司借鉴。

小组成员还发现了令人不可思议的状况:

酒店每个员工都有超强效劳意识,对客户像亲友,微笑发自内心,效劳主动而不考虑个人得失,比方顾客租不到车,就有员工会把自己的车租给顾客用。

这种事数不胜数。

员工们为何对顾客如此尽心呢?

原来丽嘉酒店提倡尊重文化,时时处处为员工着想,公司有专用的员工应急机制来解员工之难,使员工没有后顾之忧。

这样员工在这里工作就会很安心,怀着感恩之心去效劳顾客。

“忠诚度〞小组选择了“全美回头客大王〞----家得宝建材超市。

这里的顾客根本都是老主顾,熟悉到可以和营业员拉家常。

他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天,这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。

原来,家得宝的培训机制非常完善,公司每年都会出资让员工承受培训,当然,也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识,因此每位员工都是多岗位专家,顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的效劳。

丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后,潜移默化中将“尊重〞传递给顾客,其效劳发自内心,自然让客户满意。

对标之后,美孚把这三项内容〔工作标准化、尊重员工、培训机制〕引入管理中,这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十!

有所思:

1、通过上述案例理解什么是要素对标法。

2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述〔管理手段变革创新;效益效率不断提高;效劳水平不断提升〕。

〔续:

世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标,提出了最让人舒服的口号----员工第一,顾客第二。

经过这方面的努力,员工凝聚力形成,企业从中获益。

案例五:

异业对标——形成核心竞争力

泰康人寿----一家规模不大却开展奇快的保险公司。

其呼叫中心被评为“中国最正确呼叫中心〞,据保监会统计,近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低,客户满意度最高。

泰康成立初期,一度因知名度和认可度低而陷入困境。

年度指标压力巨大,造成新员工流失极快。

留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子,造成泰康人寿口碑极差。

总经理陈东升急了:

品牌传播最好最廉价的方法就是口碑传播,而我们的口碑如此差该怎么办?

一次偶然,陈东升听到一位女员工“吹捧〞某品牌家电效劳特别好。

原来她买了一台彩电,厂家不但送货到家,还细心指导她调试使用,离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。

第二天,厂家客服主动询问对产品质量和效劳态度是否满意,并承诺提供完善的售后效劳。

于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。

陈东升听后马上联想到:

这不正是泰康所需要的口碑效应吗?

瞧瞧人家家电企业,售中有标准,上门效劳有标准,售后有回访。

我们没有任何标准和标准,怎会有口碑?

很快,泰康在经理级会议中确定出相应的标准:

如客户面谈的“几个确认〞、成立呼叫中心、增设回访;并将业务话术和工作流程标准化标准化。

很快,泰康取得了不错的成效,市场快速扩展。

从2007年开场,保监会从客户感受的角度,对行业内保险公司进展大规模评选,其中比拟关键的指标包括:

产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、效劳网络分布、理赔效劳的方便程度、效劳创新能力以及保险公司的未来开展潜力等要素。

在该评选中,泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司〞桂冠多年,可以说“对标〞成就了泰康!

有所思:

闭门造车就如“井底之蛙〞,应当经常关注外界,尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。

泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标,从家电行业学习和模仿,完善了保险行业“标准化〞这一价值要素,形成了自己的核心竞争力——满意度度最正确,解决了“口碑〞难题,从而拓展了市场。

案例六:

强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对〞

通用的产品和效劳范围广阔,从飞机发动机、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和媒体,客户普及全球100多个国家。

其在世界500强的排名中始终位置靠前。

谈到通用的成功就要谈到它的三环战略〔保存和增强核心圈、高科技圈、效劳圈〕,而通用能使此战略成功的必要条件那么是——做对事,用对人,拿得起。

做对事:

正确的做事——采取“三环〞战略;做正确的事,选择正确的开展方向。

用对人:

“让适宜的人做适宜的事远比开发一个战略重要!

〞从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视,从中表达的是脚踏实地的工作精神,而不仅是选拔好的人才这么片面。

拿得起:

这表达在通用的管理制度及体系,采取了科学的网络化构造。

通用的以上三个支持因素严密连接并表达着它的主脑——“基准〞,也就是精细、科学的衡量标准,即“标杆〞。

试想,通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对?

〞当然不仅仅是凭经历和态度。

大例子是航空发动机,通用在几十年前技术就已经相当成熟,而中国的技术却连仿制都跟不上。

原因正在于技术标准,一个航空发动机有数万个技术环节,再加上设计环节,会有上千万个环节。

每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。

通用经过几十年有意识的“沉淀〞,建立了工程丰富得令人咂舌的各项标准。

而我们没有这些标准,怎么能获得生产能力?

小例子是擦玻璃。

有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净,通用的一位高管就笑:

“谁擦都应该很干净,我们不能只靠态度工作。

〞这位高管很惊讶:

“不靠认真的态度靠什么呢?

答:

“靠科学的标准,在通用,核心区的玻璃按规定要擦三遍,第一遍用按比例稀释的肥皂水;第二遍用清水,第三遍不用水。

最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。

问:

“那么具体怎么擦也有规定了?

答:

“是,先用海绵,再用玻璃刮子,最后用干布。

为了保证效果,每次必须横擦三下,竖擦三下。

有所思:

“认真做〞和“做到位〞相差甚远,凭态度和经历,实际上是“撞大运〞。

目标效果要明确才能衡量成绩,操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。

通用如何实现了自己的伟业?

因为它关注了每一个环节的科学标准,并将每一个标准尽量精细合理,这样工作就有了“基准〞。

在这种前提下,“用对人〞和“拿得起〞就很好理解了,所有工作都有基准,只要找认真严谨的人来做已经很标准的工作即可,并不一定要找一个有相关工作经历的人。

通用之所以强,其根本在于多年来“基准管理〞的成功。

案例七〔类似案例六〕:

法国核能公司几十年的“沉淀〞

陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时,发现核电站从规划设计、建立,到日常运行都是由法国专家来负责,对此他感到十分震惊。

经了解,中方的核电技术不比法国差,但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作,法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。

差距在哪里?

院长道:

“法国公司经过几十年沉淀,工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准,精细严谨到让人难以想象,每个动作都有相应的标准。

而我们拥有的只是大量的经历!

而核电如此精细的领域依靠经历来工作无异于天方夜谭。

陈问:

“那么他们的工作是如何沉淀的呢?

院长:

“我们屡次试图了解,但是无论法国人、美国人还是德国人,反响都是一样‘你要设备?

好!

我卖给你。

’‘你要技术?

行!

我高价卖给你。

’‘你不会用?

那好办!

你出钱,我派专家指导你!

’‘你问我怎么研发出来的?

标准怎么做的这么精细?

你买我的工作标准体系吧!

’没有人会告诉你,因为这才是他们的核心竞争力!

有所思:

企业要想进步,研究建立自身的标准体系才是硬道理,要注意全方位的知识“沉淀〞。

案例八:

美国空军对标求精——流程型对标降低本钱提升战争效能

美军在第一次海湾战争中发现后勤本钱太高,于是着手研究战争开支。

进而发现基地建立维护费用和后勤人员开支严重超标。

美军尝试取消一些基地和后勤人员,却发现根本行不通。

因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞,但任务紧急不能等待,于是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度〞,规模大自然本钱也大。

为了压缩规模降低本钱,美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。

通过对标发现:

以军的坦克装甲部队加油都是流水线式的,有专门的加油团队,装弹团队和其他保障团队。

而F-16那么是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业,整个流程45分钟才能搞定。

美军马上将作战飞机的保障流程进展再造,变为流水线作业,最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟,从而使后勤基地、团队作业等规模降低,节省了上百亿美金的战争本钱。

 

案例九:

可量化的才是可以衡量的,可衡量的才是可以管理的。

某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事:

某君业务能力很差,人缘也不好。

在奥运会工作期间因工作标准要求高,业务繁杂,此君适应不了紧张的工作当场晕倒。

至于是不是成心逃避责任,只有此君心里清楚,反正工作交由别人去处理了。

奥运工作完毕之后,该银行要表彰先进工作者,因为没有什么可衡量的评价标准,大家实际上的付出好似都“差不多〞,那么至少此君还晕倒一次吧,最后领导就把“先进工作者〞的称号给了他。

得悉此事之后,大家在下面大骂领导瞎眼,不再积极工作。

这就是没有科学的“衡量标准〞而闹出的笑话,如果没有科学的标准,就不能有效的评价和管理,最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。

有所思:

“让所有的工作变得可衡量〞是我们实施标杆管理所追求的本质。

 

同意接收证明

晋城市人力资源和社会保障局:

我单位同意接收陈肖飞(身份证号码:

1486722)为我单位工作人员。

特此证明。

单位(盖章):

2021年月日

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