家族企业家族企业的职业化管理.docx

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家族企业家族企业的职业化管理

（家族企业）家族企业的职业化管理

家族企业的职业化管理

壹．家族企业的定义和特征

关于家族企业的定义和特征，仁者见仁，智者见智。

美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）壹直掌有大部分的企业股份，他们和经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是于有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。

”哈佛大学教授RobertG.Donnely认为：

家族企业是指同壹家族至少有俩代参和这家XX公司的运营管理，且且这种俩代衔接的结果使XX公司的政策和家族利益和企业目标又相互影响的关系。

我国著名学者潘必胜则认为：

当壹个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，且且直接或间接掌握企业运营时，这个企业就是家族企业。

综上所述，尽管学者们对家族企业的定义众说纷纭，莫衷壹是，但大均认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。

笔者认为家族企业应该具有以下特征：

（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；

（2）家族成员掌握着XX公司最为重要的管理权，控制着XX公司的运行；（3）家长集权式管理，视企业为壹种事业寄托，初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性，人治重于法治。

二．职业化管理特征

职业化管理是指于企业内部实行制度化管理，严格按照规则办事，法治高于人治，其共同诉求是建立起真正的以机制为导向，而非以企业家精神为主导的企业运营机制。

也就是说，把企业创造成壹部运营状态良好的汽车，而不是训练成壹匹千里马。

职业化管理具有以下特征：

（1）管理权力中心的变化。

它强调法人财产权和运营权的分离，打破了以前企业主集权式的管理方式；

（2）管理的制度化和规范化。

明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权、运营权的分离和适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，壹揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界和责权利体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理，保证了决策的程序化，管理上严密分工，运行上有条不紊，壹定程度上摆脱了企业主的个人影响，关系处理更理性、更职业化。

三．家族企业发展的瓶颈及引进职业经理人的必要性

家族企业发展是壹个不断成长壮大的过程，从家庭/纯家族企业到泛家族企业，泛家族企业向家族掌握临界控制权的演变，直至公众上市XX公司是华人家族企业成长的主要路径。

于家族企业发展初期，家族式集权管理有效地回避了来自管理内部的管理风险，降低了管理成本，易于建立共同利益和目标，保证领导者的权威，形成更强的凝聚力，对家族企业的发展起到了很大的作用。

可是，随着市场经济逐步发展和经济日益全球化，于企业具备壹定规模寻求扩大发展时，于企业向现代化、国际化和集团化的发展过程中，家长制管理模式局限和不足就会逐渐显现，成为制约企业发展的“瓶颈”：

（1）组织内部关系复杂。

由于血缘关系和亲缘关系的切入，家族企业通常包括如下关系群：

所有权人、家族成员和企业业务关联者，随着家族企业的成长以及血缘关系的逐渐稀释，其内部会形成各类利益集团，使得领导者于处理各种利益关系时进退俩难，陷于被动。

企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难做到壹碗水端平，像处理普通员工那样壹视同仁,从而给企业的内部管理埋下隐患，造成交易成本和组织成本的加速递增；

（2）创业元老居功自傲，易于满足，不科学的决策程序导致失误。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，于创业初期，企业家是凭借着果敢、善断，于抓住了数次稍纵即逝的机会后成功的。

可是随着企业的发展，市场瞬息万变，竞争日益激烈，这就要求企业家审时度势，科学决策，如果单凭过去经验和感性认识就很难运筹帷幄了，同时，也影响了决策的灵活性和敏感性；（3）任人唯亲的用人标准和专断独裁的领导方式。

价值标准内外有别，难以建立外人和社会的认同感，难以吸收外部人才，而且容易造成内部人力资源的流失，企业更高层次的发展会受到限制。

正如新希望集团总裁刘永行所说：

“家族企业最大的弊病就于于社会精英进不来。

几兄弟均于企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且壹家人的思维方式多少有些类似，没有壹个突破点。

大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。

”

由此可见，家族企业进行职业化管理是企业做大做强的必然要求，是克服家族企业各种弊端，突破企业发展瓶颈的有效途径之壹。

所以，实行职业化管理就势于必行：

（1）能够使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的运营决策；

（2）职业化管理能促进企业制度规范化，大大降低管理的随意性、偏私性、模糊性，能够提高管理者和员工之间的规则共识度和行为预期，进壹步提高企业内部的协调运作效率；（3）给企业带来新的运营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性和理性化，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳；（4）职业化管理于有效实施协调功能后，管理层机制就成了“持久性，权利和持续成长的源泉”（钱德勒的重要观点），企业就可望形成可持续成长的机制；（5）职业化有利于化解信任危机。

家族企业走向没落，很多是由内讧造成的，公益和私利矛盾加剧，理智和情感对立空前时，必然会产生信任危机，当其不可调和，就可能给企业带来致命壹击。

某种意义上来说，信任和权力是成反比的,也就是说你的权力越大或者人们认为你的权力越大,对你的不信任感就会越强,而于职业化管理之下的制度建设,就能够对每壹个人的权力进行明确的限定和有效的制度制衡,这种制衡使企业成员间少壹点猜疑,多几分信任,增强了企业的凝聚力和向心力。

管理大师德鲁克于《大变革时代的管理》壹书中曾提出忠告：

“成功的企业不会采用壹人当家的做法，而是有壹个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，于高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有壹位非家族成员”。

北京大学光华管理学院副院长张维迎教授于和温州企业家的对话中说过，没有家族企业和家族管理，不会有温州的今天；但同样能够说，如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天。

家族企业要从古代舢舨转变到现代舰船，必须从家族企业的躯壳脱胎换骨成社会化的公众型的XX公司，走向现代企业的彼岸。

这些均从某个角度上表明了实行职业化管理对家族企业发展的必要性。

四．引进职业经理人所面临的问题

从壹见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲，曾有人用“相互戒备，同床异梦，不断博弈，信用脆弱”这16个字，来形容出资人和职业经理人的微妙关系。

本文试从以下俩个角度来分析引进职业经理人不成功的原因。

（1）职业经理人的角度。

于现实中很多职业经理人不是非常乐意进入家族企业或者进入时间不长就跳槽，其原因于于：

①无法适应老板的个人风格。

于创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知壹抓就死，却深怕壹放就乱，所以时时监督，处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。

；②家庭内部非正式组织的存于，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。

他们对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权”，内部人“有权无责”，于这样壹个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。

（2）企业家角度。

企业主认为导致：

职业经理人市场不完善，职业经理人缺乏具有良好的职业道德和职业行为。

部分职业经理人凭借分享的部分企业控制权，于获得壹些机密信息特别是壹些重要的客户信息后，往往另立门户，同自己的老板展开竞争。

2000年的创维集团“兵变”犹如昨日、历历于目，职业经理人陆华强离开创维，同时带走了床位近半数的销售骨干；力帆集团的核心技术机密曾被某运营骨干带走，造成企业巨大震动，教训异常惨痛；哈磁集团内部发生了壹次高层动荡，负责营销和宣传的俩位副总壹起离开，带走了十几名骨干“另起炉灶”，这些均于企业家心中留下了阴影，企业家不愿意将经过万般艰辛创立的事业交给“外人”打理，不愿意承受所带来的风险，经受和职业经理人分享运营收益的心灵痛苦。

正如著名经济学家张维迎所说的：

中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。

我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家的冒险，创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理。

从上面能够见出由于信息不对称和信任不足导致的信任危机是横于企业家和经理人之间的壹道很大的屏障，企业家授权始终有疑虑，对授权后可能导致的风险成本有很高的敏感度和预期，大量家族企业发展陷入尴尬境地：

爱也经理人，恨也经理人；因此授权—失控—收权就成为家族企业发展中的壹个较为普遍的现象。

尽管中国当前缺少既有能力又讲信用的职业经理人，但同样不能忽视企业主的信用道德水平，部分企业主为了掌握非规范运营活动的信息，不愿意和不能和经理人分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人能力的发挥受到极大压抑。

五．家族企业职业化管理的具体实施

于企业实施职业化管理的过程中,只有把健全企业外部环境和强化企业内部管理有机结合起来,才能保证职业化管理的有效性。

（壹）健全家族制企业进行职业化管理的外部环境。

（1）完善职业经理人市场，培养职业经理人阶层，重建经理人的社会信用体系。

具体到职业经理人，最重要的壹点是要“职业化”，要视家族企业为自己事业的起点甚至终点，具备良好的职业道德，这是实现合作和双赢的根本所于。

通过实际业绩让企业主见到自己的价值所于，建立起融洽、信任的相互关系为职业经理人今后工作的开展奠定坚实的基础。

另外仍应该加强和企业所有者的沟通，让家族人士意识到自己愿意同他们同舟共济，荣辱和共，壹切以企业利益为重，使家族的管理人员从内心情感上接受自己。

工作伊始，要保持低姿态，注意把握分寸，开展工作要循序渐进，有条不紊。

“新官上任三把火”，上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影式的方式也许更有效率，更能持久。

（2）健全社会法制,尤其是加强对家族制企业产权的保护。

家族企业不愿意入职业经理人仍有壹个原因就是担心核心技术的流失,尤其是那些知识型的高科技企业。

产权保证越好,员工离开企业的成本就越大,窃取企业的技术的可能性就越小,企业的规模才能做得越大。

如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保证,企业就不可能做大。

单纯靠人际之间的关系是不能有效保护企业的利益的,我们应该依靠完善的法律来保护企业的产权，同时对职业经理人起到壹种警示作用。

（二）强化家族企业的内部管理以迎接职业化管理。

（1）于引进职业经理人之前，企业主必须根据本企业目前的实际情况，有计划、有步骤地推进职业化进程，力求稳扎稳打，步步为营。

（2）对家族企业实行规范化管理，妥善安置家族成员和创业元老。

对于那些于知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流，能够给和他们较高的待遇；对年纪轻的家族成员，安排他们进壹步学习深造，以提高个人知识水平和管理能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员可另设壹笔资金，让他们自己投资运营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。

这样既能取得较好的效果，同时能够避免来自家族和舆论的压力。

（3）于职业经理人刚进入企业时，要给和必要的引导和支持。

外聘经理壹般来说素质较高，可是不了解本企业的实际情况，因此他需要花壹定的时间去适应新的企业环境，求得到大多数员工的认同，特别是要学会处理好和家族内经理人员之间的关系，处理好和创业元老之间的关系。

所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要于外部经理人上任初期给予支持和引导。

（4）打破内外有别的用人机制，建立有效公平的授权体制，给职业经理人更大的成长空间和发挥余地。

不公平的内外有别的用人方法容易使职业经理人产生“外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防”的想法，长此以往，工作的热情就会消退。

于规范化管理中，如果老板能够对“家人”和“外人”壹视同仁，让职业经理人有宾至如归的感觉，那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

对经理人授权要做到权责分明，权责相符，使他们的才能充分发挥，公平晋升。

（5）建立内部人才竞争机制，以“赛马”代替“相马”。

企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，可是，职业经理人的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，滋生不满情绪，影响正常工作。

因此，企业主要尽可能于企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会，像海尔那样“赛马”而不“相马”。

（6）建立有效的激励机制,提高职业经理人忠诚度。

家族制企业必须制定壹个完善的激励机制,除了精神激励以外,职业经理的工资奖金均要和销售、利润、成本挂钩，必要时也能够稀释股权，实行员工持股制，这也是职业化管理的外来动力和保证，能够把员工的自身利益和XX公司的利益捆绑，把XX公司的发展见成自己的事业，使他们由职业经理人过渡到“事业经理人”，加强他们的忠诚度，减少跳槽所带来的风险。

（7）最后仍要建立有效的监督约束机制。

要适度加强过程控制，“防患于未然”，防止职业经理人经不住外界诱惑“叛逃”。

信任和监督且非方枘圆凿，格格不入，而是相辅相成，不可分割的关系。

关键是壹个度。

运用之妙，存乎壹心，全靠企业主自己把握。