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家族企业管理
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家族企业管理
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第一篇：
家族企业的管理问题分析第二篇：
家族企业的管理建议第三篇：
如何做好第四篇：
第五篇：
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正文第一篇：
家族企业的管理问题分析家族企业的管理问题分析
——兼论家族企业发展
一、家族企业产生的原因
根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族企业约占40%。
根据王彬2019年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。
在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和gdp的50%。
不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。
实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。
首先，社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。
社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。
而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。
经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。
但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。
这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。
该主体的最直接的表现形式便是企业。
而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。
因为：
1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。
这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。
特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。
我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为普遍。
这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。
2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。
3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。
其次，社会发展的总体趋势是文明法治。
但这是一个渐进的过程。
对任何国家任何民族来说都概莫能外。
当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。
故在经济发展初期，家族企业出现的就多。
改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。
因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。
不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。
相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。
而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。
二、家族企业优劣势分析
（一）家族企业的先天优势
家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。
这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。
相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。
当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。
下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：
在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。
同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。
不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。
在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。
正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
（二）家族企业的内在缺陷
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的缺陷就显现出来了。
1、组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成
了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
2、人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：
“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”
3、不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。
这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
三、家族企业可持续发展道路的建设
西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。
作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。
目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。
虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。
如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？
除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
1、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台
政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。
尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。
2019年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。
这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制度平台。
2、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。
但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。
据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。
改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。
建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。
同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。
3、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设
融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。
企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。
从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。
国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。
以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的2019%－20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。
而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。
其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。
我们应该强化监控，而不是限制对象。
放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。
4、家族企业的内部变革也是相当重要的
从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。
在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。
这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。
对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。
尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。
这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的“企业家精神”。
创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
四、家族企业创新的思路
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。
故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。
要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期
行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。
积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。
因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。
家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化
当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。
其带来的直接影响表现在两个方面：
主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。
客观上，企业难以继续做大。
家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。
就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。
因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。
诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：
企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化
随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。
就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。
当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。
当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。
这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。
就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。
通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。
同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化
家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。
家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。
这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。
各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。
即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。
通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
参考文献
1、郭凡生著：
《中国模式:
家族企业成长纲要》，北京大学出版社，2019年1月第1版；
2、刘培峰著：
《私营企业主----财富积累的轨迹》，社会科学文献出版社，2019年1月第1版；
3、张厚义、刘文璞著：
《中国的私营经济与私营企业主》，知识文献出版社，1995年版；
4、陈才庚著：
《民营企业家生成研究》，载《求实》2019年第6期；
5、刘仲康主编：
《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2019年1月第2版；
6、[英]韦恩.贝克著：
《社会资本制胜----如何挖掘个人与企业网络中的隐性资源》，上海交通大学出版社，2019年版。
第二篇：
家族企业的管理建议家族企业的公司治理对的一些思考
来源：
中国中小企业驻马店网作者：
日期：
2019-2019-03
家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。
创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。
在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：
75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。
世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。
未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。
家族企业则会是一种成长最快的力量。
从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。
家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。
但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。
如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。
首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。
有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。
在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，
可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。
第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架
解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。
引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。
建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。
董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。
董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。
第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制
企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。
一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。
在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。
第四，明确职能分工，确认责权利关系
为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。
当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。
上蔡县委常委统战部长张金涛:
一是要拥有自己的研发队伍。
创新是企业发展的动力和源泉，企业的发展必须注重新产品的开发和研制。
要加大资金投入力度，加大创新、研发人才的培养。
使“三金”拥有自己的研发队伍。
要注重市场消费趋向，以新技
术、新产品来满足社会不断变化的消费需求。
二是要创新管理方法。
企业要用现代企业管理制度来管理企业，坚决杜绝家长式的管理方；要利用制度、机制、体制强化管理。
企业要紧跟时代步伐，加快企业改制，成为股份制；要聘请专门现代化的管理人才，来加强企业的管理，这样董事长才能从繁琐的事务中摆脱出来，才有更多的时间谋化企业的长远发展。
三是要提高企业员工的技能。
员工的生产的技能和熟练程度是提高企业劳动生产力的重要途径之一，作为一个企业，一定要加大对企业员工的技术培训，提高劳动生产力。
同时要建立企业自己的特色的品牌、企业文化，为员工提供良好的工作和生产环境，既要能留得住，又要有干事创业激情，才能使企业的生产发展拥有后劲、充满活力。
四是要发挥其联系广、客商多、信息灵的优势，多为上蔡县介绍高附加值、高税利的企业，给上蔡招商引资搭好平台，为上蔡经济发展做出新的更大贡献。
第三篇：
如何做好中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院（始于1985）.cn
如何做好家族企业的管理
摘自中国第一管理培训机构—中商国际管理研究院始于1985
中国有句俗话：
富不过三代，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。
改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。
那么家族企业到底该如何管理呢？
管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。
第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。
我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。
结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。
也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？
有什么问题呢？
但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于高层管理层。
因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。
如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。
最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。
像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，
就明确规定，凡股东的家族成员不得加入本公司工作，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。
这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。
这当然是个特例。
有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。
老总对那位副经理说：
我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。
当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。
事情有这么单纯吗？
真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？
事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。
因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。
如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。
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