国有企业实行6S管理模式的问题与对策.docx
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国有企业实行6S管理模式的问题与对策
国有企业推行“6S”管理模式的问题与对策
潘继水
内容提要：
“6S”是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，六项要素的日语读音用英文标注后第一个字母均为S：
整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAVE）。
“6S”是由“5S”延伸而来的，20世纪末，“日本制造”的产品遍布世界每一个角落，其众多品牌甚至成了高质品和畅销品的代名词。
参观过日本工厂的，印象更是特别的强烈，从厂外的环境如花草、通道，包括汽车的排放，可以说是整整齐齐、井井有条。
进入厂内又是一种诧异，不论办公场所、工作车间、储物仓库，从地板、墙板、地上物到天花板，所看到的均是亮亮净净整洁无比。
人们井然有序的在工作，物品也井然有序的在流动，实行的就是“5S”管理。
近几年随着车间工作人员对安全意识的提高，安全（SAVE）便进入了“5S”当中，变成了新的概念“6S”。
本文从作者自身从事国有企业现场管理工作的角度分析了我国国有企业“6S”管理模式的概念、执行步骤、推行要领及配合“6S”活动之管理技巧，期望对提高我国国有企业特别是我国的国有工业企业的现场管理水平有所裨益。
关键词：
“6S”；管理模式；现场管理
国有企业是一个生命的有机体，随着中国参与国际经济活动的不断深入，国内国有企业的总体环境急剧变迁，使其处于世界很大、方向很多、抉择很难的窘境里，因此，就在国有企业动中求稳，稳中求变的成长过程中，有了合作，也有了竞争乃至敌对，现在的中国，已经成为一个“世界工厂”，中国国有企业如何在这场充满笑声的合作中占据主动，在这场没有硝烟的竞争中立于不败。
于是，中国国有企业特别是工业国有企业的现场管理问题就显得尤为突出。
在现今国有企业现场管理上，在其现场事务运作中，莫不存在这样或那样的缺点与不足。
君不见国有企业员工在工作时间随意走动，工作台面十分脏污，作业空间变得狭小，而且总是要花费一些不必要的时间去找生产工具；现场管理者也整天无所事事，甚至只有躲在办公室内看报、上网以打发时间。
本文尝试从现场管理的角度，采兼具理论与实务的取向来解析“6S”管理模式的概念、我国国有企业推行“6S”的现实意义、必要性、存在的的问题及推行建议。
一、“6S”管理模式概述
（一）“6S”的概念
“6S”源自日本的一种家庭作业方式，原是针对地、物提出了前两个“S”，后被日本企业应用到企业内部管理运作，是企业实施现场管理的有效方法，随着管理的需求与水准的不断提高，又增加了其余的三个“S”，合称为“5S”。
近几年随着车间工作人员对安全意识的提高，安全（SAVE）便进入了“5S”当中，变成了新的概念“6S”，现在“6S”已成为日本广受推崇的一套管理活动，其内容包括：
整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAVE）。
此六项内容在日本的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为“6S”。
6S的含义
中文
日文
英文
典型例子
整理
SEIRI
Organization
定期处置不用的物品
整顿
SEITON
Neatness
30秒内就可找到所需物品
清扫
SEISO
Cleaning
自己的区域自己负责清扫
清洁
SEIKETSU
Standardization
明确每天的6S时间
素养
SHITSUKE
Disciplineand
Training
严守规定、团队精神、文明礼仪
安全
SAFETY
Safety
严格按照规章、流程作业
资料来源：
《生产管理》，南京大学出版社，2007年版
（二）“6S”之间的内在联系
整理是整顿的前提，整理、整顿又是清扫的前提，整理、整顿、清扫又是清洁的前提，素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因，而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素有；安全是现场管理的前提和决定性因素。
总之，“6S”是源于素养，终于素养，是一个闭合循环。
6S过程示意图
资料来源：
《6S培训手册》，东莞德盛公司，2008年版
（三）“6S”与国有企业经营管理之间的关系
经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得国有企业能够永续经营。
从国有企业的管理层次来看，“6S”活动是国有企业的基础管理，“6S”活动的实施有利于改善国有企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从国有企业最终目的来看，“6S”活动与国有企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现国有企业终极目标的手段。
他和一切改革运动一样具有共同的特点。
但是单独要判断将“6S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难而且苦恼的。
因此我们并不是由“6S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“6S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩出现。
换而言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及其利润有良性循环的观点来彻底进行“6S”的话，我们自己也就可以判断“6S”进行的程度是否良好了。
二、国有企业推行“6S”管理模式的现实意义与必要性
（一）国有企业推行“6S”管理模式的现实意义
1、提升国有企业形象，易于吸引顾客
“6S”工作做得好得国有企业经常成为兄弟国有企业参观学习的对象，一传十，十传百，国有企业的美誉度得到提升，知名度也随之跟上，同时也增强了客户对本国有企业的信心，让其多下订单。
2、提升员工归属感，让员工对工作倾注爱心与耐心
国有企业的环境也就是员工生活与工作的环境，推行“6S”能让员工将国有企业视为自己的家，有一种高度的主人翁意识，激励员工自发地实施“6S”工作，让一个这个“家”变得更加温馨和谐。
3、减少浪费，降低成本，增加利润
节约是不投入的产出，推行“6S”工作，能充分利用与配置国有企业的各种资源，减少不必要的浪费。
4、安全有保障
推行“6S”工作，员工都规程办事，降低了安全事故发生的概率，使员工的生命与国有企业的财产得到了有力的保障。
5、工作效率大幅度提升
通过推行“6S”，国有企业内外变得整洁、卫生，要用的东西都按规定摆放整齐了，员工的操作空间变得更加开阔，心情也自然舒畅，不必花费无聊的时间去寻找所需的东西，机器也得到了有效的保养，员工都按规程操作，国有企业的生产效率自然就会提升。
6、品质有保障
这里的品质不仅包括产品的品质、服务的品质、国有企业的品质，还包括员工的品质。
实践证明，通过坚持不懈地推行“6S”工作，能有效改进产品品质，提高服务品质，提升国有企业品质，最终实现员工品质的飞跃。
（二）国有企业推行“6S”管理模式的必要性
1、推行“6S”管理模式是国有企业成功的基本条件
从日本品质的崛起来看“6S”管理的效能当今世界上产品品质一流的要属日本。
日本所制造出的精良产品，不仅为欧美众多工业先进国家所无法匹敌，甚至连美国的钢铁、电子、汽车业，几乎也要呈现忙于招架之态势。
在企业的经营管理上，日本在战后产业复兴与重建期间，既吸取了欧美行之有效的科学的管理方法，又注意了与本国国情的结合，经过20多年的努力，日本工业在许多方面都达到了世界先进水准，并在产品品质、效率和成本等方面居于世界领先地位。
日式生产管理值得很好仿效的有不少内容是“6S”含盖的范畴，从中也可看出“6S”的确是保品质与生产的基本工作。
例如，工厂内特别安静和整洁，且维护良好的工作环境；从自我做起，做好自主管理，如锻炼好身体，做一个可靠的人，与他人建立良好的信任关系；设备维护在尖锋状态，养成寻找最小缺点并随时改正的习惯，让机器设备处于可持续运转状态；安全第一，消除一切危险作业，借每个人的合作、维护和改善来确保安全；品质不是检查出来的，而是在制造之前，必须将品质“想”出来；任何不良品都是宝藏，因为其中包括了再改善现状的情报，它和顾问一样，告诉我们何处可以再改造；现场人员有效地推进了现场的管理和改善；品质管制得以彻底执行，确保高水准的产品品质。
由此可见，日本国企业品质之崛起，“6S”工作功不可没。
总之“6S”是杜绝浪费，提高工作效率的最好方法。
这就是日本企业为什么花那么多的时间精力，全员进行“6S”的根本原因。
它山之石可以攻玉，因此推行“6S”管理模式是我国国有企业成功的基本条件。
2、推行“6S”管理模式是国有企业参与国际竞争的客观要求
众所周知，我们一直强调文明生产，其目的是希望国有企业有干净、整洁的良好工作环境，然而我们的国内国有企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。
反观世界优秀企业，都把“6S”看作现场管理必须具备的基础管理技术。
“6S”既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。
每天都在一个对、错一目了然的环境中工作，使得每个人都必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
中国已经成为一个“世界工厂”，作为工业生产型国有企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与别人竞争的。
必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。
因此，中国国有企业如果想与国外企业竞争，应该大力推行“6S”管理模式，提升人的品质。
三、国有企业推行“6S”管理模式存在的问题
（一）国有企业推行“6S”管理模式现场管理中存在的问题
1、成本方面
宁可把数十年没有用的东西堆在某个角落，也不愿意处理掉。
理由是“说不定哪天就能使用，处理掉后，将来万一可以使用时，就造成了浪费”。
其结果是导致许多老国企的现场经常能发现一些谁也无法准确说清楚的东西，并且日积月累占用大量宝贵的场所，再如，对生产现场水、电、汽等资源的跑、冒、滴、漏现象，员工熟视无睹。
2、品质方面
例如，由于地面存在油污、机台脏乱，以致生产出来的产品遭到大量的客户投诉。
3、交期方面
例如，原料、半成品、车辆没有定位，在使用时，需要花费大量时间去寻找，以致影响交货期。
4、效率方面
公司生产计划不能完成，员工执行力差，出现问题相互推诿等情况导致生产效率低下。
5、安全方面
虽然对公司的员工进行了三级安全教育等，但是每年仍有安全事故发生，却没有更好的方法来解决。
6、员工素养方面
员工上班喝酒、抽烟、迟到、早退、情绪低落、满腹牢骚、人员流动快,员工素质不高。
7、团队凝聚力方面
员工内部形成亲戚、朋友、地区等关系小集体，而不是根据企业经营目标形成一个整体团队。
8、企业形象方面
企业生产现场脏乱，公共设施及设备上有乱涂乱画等影响企业形象的事件时有发生。
（二）国有企业推行“6S”管理模式存在认识问题
1、没有认识到“6S”是实战的管理技术
考核、奖惩是建立在现场管理水平已经提升到一定程度，需要固化维持的基础上的。
要使考核、奖惩能够顺利进行，首先就要深入开展彻底的“6S”活动，充分应用各项“6S”管理技术，使现场管理水平提升到一定的高度，才能够保证后续考核等工作的顺利进行。
2、没有认识到“6S”是全员参与的管理活动
在“6S”推行初期，公司上下一心，全员参与，所以“6S”能取得了很好的效果。
在维持固化时期，如果仅仅把工作丢给职能部门去考核，职能部门虽然有十几名工作人员，但是个个身兼数职，忙得不可开交，具体去落实“6S”工作确实有心无力。
最后全公司形成了“前面应战（应付检查），后面备战（提前应对）”的局面，前后互相通风报信，就像老鼠和猫在游戏。
各部门管理者在“6S”工作中就没有发挥应有的作用。
3、没有认识到考核制度合理化对实施的重要性
做得好是应该的，做不好就要严厉处罚，打击了所有员工的积极性。
很多公司的考核制度，又和企业的员工代表和管理者访谈，他们对于现有的考核制度都反应很大，抱怨很多。
其实企业所有的工作，员工做好是应该的，做不好就应该受到处罚，从道理上讲好像行的通，实际工作中如果去应用，就会出现很多问题。
如果做得好的员工没有得到肯定，他们就会失去继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以，大家都仅求自保，公司将会是走下坡路。
四、国有企业推行“6S”管理模式的建议
（一）国有企业推行“6S”管理模式的建议
“6S”活动从内容来看容易做，却不容易持久，这一点综合过去许多失败的导入案例分析，主要是在于参与者认识上有不小偏差，同时具体实施中缺乏技巧。
在“6S”活动的开展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。
1、“粮草未动，组织先行”
一个企业要顺利推动“6S”现场管理活动的开展，首先从意识上要扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区。
因此，成立“6S”“推行委员会”及“推行办公室”，从组织高度来保障“6S”活动推行的重视程度。
采用自上而下的方式编制组织机构，做到职责明确、各司其职，让大家知道负责人是谁，分别负责什么内容，给各个部门一个联络的窗口。
在这一活动的准备阶段，首先通过组织保障，打消员工甚至部分中层干部的临时性活动心态；例如，在6S管理的推行过程中，如果总经理主动捡起地上的垃圾，对周围下属的影响是“此时无声胜有声”的效果，促使其他员工效仿。
2、“定点摄影，红牌作战”
“6S”活动铺开以后，对存在的问题点的发现与整改，对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。
“红牌作战”是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的；而“定点摄影”，顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大家展示。
红牌作战的实施技巧就在于其切入时间的把握，如果在活动开展初期就大规模实行红牌作战，容易发现大量问题，难免会落得“祖国山河一片红”的尴尬局面，这将会严重打击大家改善的积极性。
因此，在宣传上应该着力强调：
被挂红牌是一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。
在指定时间内不能进入者，应予以适当处分。
同时，挂红牌必须理由充分、事实确凿，不可频率太高。
值得注意的是，人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气、引发冲突。
挂红牌之后切不可撒手不管，应跟进改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果在宣传栏揭示。
3、“目视管理，看板管理”
目视管理，是“6S”活动中一项既简单又有效果的实施技巧，其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术。
对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。
试想同一部门同一种物品，标识却不一样；一样大小的标识，字体却不一样，都会有失和谐，其实这也是一种企业文化素养的体现。
另外，要重视标识的颜色管理，要明白不同的颜色、亮度和彩度都会给人不同的感觉。
运用颜色产生视觉注意的效果，不必透过文字叙述来区分、提醒注意，就能达到管理的目的。
在看板制作中需要考虑的几点是：
张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近；高度要适中，以正常人平视高度最佳；看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理，一看便知；对不起作用的看板应及时调整或拆除。
由于现在的员工结构和思想动态较之以前的员工有了很大的变化，特别是20世纪80年代以后出生的员工，他们情感上的需求较，仅仅用威胁、考核的方法，会造成员工流失、工作积极性不高，“6S“管理强调用人性化的方法进行管理，将有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，而不是仅仅靠威胁、考核进行管理。
有形的压力是指考核、处罚；无形的压力是指通过看板管理、目视管理等方法激励员工，防止其出现错误，并不断地改善。
4、“注重宣传，适当奖励”
活动的推进过程也就是宣传推进的过程，“6S”活动开展的好坏，离不开推行部门对活动的大力宣传。
通过一系列连贯的宣传活动，使“6S”观念深入人心，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。
宣传活动应当与内部培训相结合，并通过组织“6S”管理知识竞赛加强员工头脑中的“6S”概念。
应实施员工改善提案的奖励制度，鼓励全体员工积极参与公司改善活动。
推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案，每月举行发表会，表彰优秀的改善事例、提案人员等。
“6S”重点是提高人的素质，发挥人的积极能动性。
在企业资源中，人力资源是最重要的，优势是最大的，不同人的思维更是千差万别，如果能充分调动起人员的积极能动性，协调好人与人之间的互助和谐关系，相信可以培养出优秀的企业文化及优良的企业风气。
（二）国有企业推行“6S”管理模式关注重点
1、“6S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色
应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。
此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。
2、如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的
公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“6S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“6S”考评制度、“6S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。
3、最高领导必须树立“6S”管理是现场管理的基础的概念
要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。
“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持国有企业的活力。
毕竟“6S”只是现场管理的基础工程，根据国内大多数国有企业的现场管理水平，建议“6S”导入之后再导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产）、MBO（目标管理）、ERP（国有企业资源计划）等。
不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。
总之，推行“6S”活动对国有企业来说效果十分明显，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。
因此“6S”活动是国有企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证质量和交货期的重要手段，是国有企业适应市场竞争的必不可少的工具。
参考资料:
1、今井正明，《现场管理》，机械工业出版社，2008年版。
2、孙少雄，《如何推行6S》，厦门大学出版社，2008年版。
3、香港五常法协会，《6S培训手册》，2007年版。
4、东莞德盛公司，《6S培训手册》，2008年版。
5、张奇刚，童艺川，《科技与管理》，2008年版。
6、周三多等，《生产管理》，南京大学出版社，2007年版。
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