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完整word版管理学
七章
1、部门划分的含义：
①部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
②部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。
2、部门划分的意义：
使得组织的规模突破了管理宽度的制约
3.部门划分有哪些原则？
（1）精简原则
（2）弹性原则 （3）目标实现原则 （4）任务平衡原则 （5）监督与执行的部门分立原则
4.讨论按职能划分部门的含义和优缺点
含义：
以生产，销售，财务等这些基本职能为依据将组织划分为生产部门，销售部门，财务部门等。
优点：
（1）有利于确保组织的主要基本活动得到重视。
（2）有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作。
（3）为最高层实施严格控制提供了手段。
缺点：
（1）容易忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难。
（2）对各部门的绩效和责任很难进行评估。
（3）不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力比较差。
5.讨论按产品划分职能部门的含义有优缺点
含义：
按产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。
优点：
（1）有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展。
（2）能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列队总利润的贡献。
（3）有利于培养独当一面的总经理型的人才。
缺点：
（1）要求部门主管要具备全面的管理能力，个产品部门的独立性较强而整体性则较弱。
（2）由于各产品分布也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。
6.讨论按地域划分部门的含义与优缺点。
含义：
将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。
优点：
（1）有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调
（2）有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。
（3）有利于培养能力全面的管理者。
缺点：
由于机构重复而使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。
7.讨论安顾客划分部门的含义与优缺点。
含义：
将于某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。
优点：
（1）有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度
（2）有利于形成针对固定顾客的技能和诀窍
缺点:
按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，在有些情况下很难轻而易举的对顾客进行区分。
8答：
按过程或设备划分的含义是一些组织按生产过程或生产设备来组织的业务活动。
该方法的优点：
有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。
该方法的缺点：
容易强调局部利益而忽略整体目标。
9答：
按时间划分的含义：
大多组织的底层根据时间来自组织业务的活动。
该方法的优点：
有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。
该方法的缺点：
在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。
10答：
按人数划分的含义：
单纯的按人数来安排业务的活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，一把给予基层等场合
该方法的优点：
当最终成果取决于宗的人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。
适合人数较多的活动。
该方法的缺点：
只局限于基层等场合，随着当代科学技术的发展对组织提出了更高的要求，总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。
11答：
直线组织结构的含义：
根据职权或命令的流向成一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告的最简单、最单纯的结构组织形式。
该结构的优点：
结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。
该结构的缺点：
是一种最原始的结构组织形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。
12.答：
职能制组织结构含义，根据职能划分的方式建立起来的，因而继承了职能部门化的长处和短处。
优点：
分工明确，有利于发挥职能专业化优势，同时各部门之间相互依赖，便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。
缺点：
各部门容易过分抢到本部门的重要性，而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。
同时，当组织的规模不断扩大而达到某一程度时，职能结构的适应性将会越来越差。
18：
团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品管圈” 和员工参与运动，是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，因为其在企业质量管理中发挥重大作用，而被迅速的传播开来。
19：
1·临时性的团队——项目团队
2·永久性团队与职能构造的并存——过程团队
3·永久性团队取代职能构造——水平行组织
4·知识——过程模式
20：
主要特点有：
工作主要是围绕少数的业务流程或工作流来组织的，它把雇员的活动与供应商和顾客的要求能力以一种同时能改善三者的绩效的方式联系到一起了，工作和团队的管理更多是由团队而不是由个人进行的，这些团队具有真正的管理职能……职业升迁随工作流而定，那些掌握多项工作过程吧来设定有团队技能和持续改进能力的员工会得到晋升。
21：
原则：
1·组织围绕过程而不是职能任务来构造
2·根据过程目标和来设定业绩目标和确立考评制度
3：
管理者要以教练的角色提供全方位的领导，以取代日出的控制和管理
22：
知识——过程模式主张职能部门和跨职能的过程团体均有存在的价值，明确残忍一个组织具有双重的需要，它补同于前述的在智能结构上叠加过程团队的方式，过程团队主要负责执行创造价值的任务，而职能部门几乎变成了学校，他的只能有连方面，歧义是总结当前的知识，需求心的知识并吧这些知识传授给员工，其二是为在价值创造过程中运用这些知识提供准确的准则和最佳做法，这个模式的组织形式可以在不通的领域出现。
23.组织向过程团队的演变必须面对哪几方面的挑战？
答：
在职能结构上叠加永久性过程团队的做法大大增加了公司组织结构的复杂性，从而使职能结构和团队结构之间很容易出现目标的不一样以及彼此之间的冲突。
如何有效地界定过程团队与职能部门的职责与分工，是这种方式所面临的一个重大挑战。
24.委员会管理有何优缺点？
答：
优点1.集思广益2.协调作用3.避免权力过于集中4.激发主管人员的积极性5.加强沟通联络6.代表各方面利益7.有利于主管人员的成长
缺点1.成本较高2.妥协折中3.优柔寡断4.职责分离5.一个人或少数人占支配地位
25.要成功地运用委员会形式必须注意哪些问题？
答：
1.权限和范围要明确2.规模要适当3.选择委员4.选择议题5.主席的重要性6.决议案的审校。
26.影响组织结构选择的因素有哪些？
答：
一定条件下的有效地组织结构，取决于一组相应的情景变量或情景因素。
这些因素主要包括技术环境规模组织的生命周期以及战略等。
27.伍德沃德把各种类型的组织所对应的技术分成了哪几类？
答：
1.单件或小批生产技术。
这种产品一般属于定制，常常是小批量生产。
2.大批量或集中生产技术。
这类产品通常是采用装配配线方式，由零件组合成部件或成品。
3.连续流程型生产技术，通过机器系列或流程性转化装置将原料转化成成品。
经过这一流程，材料的成分发生了改变。
26．激励潜力分数是：
单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度。
27.组织可以采取以下五个方面的策略来实现MPS的提高：
⑴形成自然的工作单位，是工作具有完整性。
⑵归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性。
⑶建立客户联系，这有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈。
⑷纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性。
⑸开通反馈渠道，这有助于员工了解其工作做得如何，有无改善。
28.职位设置要求是：
总的来说，职位的设计必须满足顾客、雇员以及组织的利益。
对任何有关反面的护士都会导致组织设计的失衡。
⑴着眼于顾客满意
⑵着眼于雇员满意
⑶着眼于组织利益
33.组织的战略如何影响其结构？
答：
组织战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略，事业层战略和职能层战略。
各个层次的战略在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。
一个组织可以采用多种形式的总体战略。
这种不同的战略选择便在一定程度上决定了相应的最有效的结构类型。
事业型层次的战略既影响着组织中相应的事业领域的结构，也影响着组织的总体结构。
八章
1简述权力的含义及其类型。
答：
权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。
根据存在基础的不同，权力分为制度权，专长权或专家权，个人影响权，强制权，奖赏权。
2什么是职权？
答：
组织中的管理者所拥有的权利主要是职权，职权是在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。
3什么是指挥链？
答：
职权从组织中的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成一个遍布于整个组织的职权网络。
4健全的指挥链有哪两条基本的要求？
答：
健全的指挥链存在两个基本的要求。
一是统一指挥原则，要求组织中的每一个成员必须同一个上司建立起一个明确的报告关系。
换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。
另一个要求是连续分级原则，主要从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一职权线都应是明确而不间断的。
5.试述授权的概念。
答：
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
6.授权过程包括那几个步骤？
答：
进行授权包括三步，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。
7.什么是授权的绝对性原则？
答：
在授权过程中，责任是不可下授的。
这称为授权的绝对性原则。
8.什么叫做组织中的职权分裂？
答：
组织中有时会出现职权分裂的情况。
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。
9.有效授权必须树立哪些态度？
答：
（1）要有善于接受不同意见的态度；
（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
11．活化性组织有哪些特征
活化性组织有如下特征
1对顾客的强烈关注
2具有明确的方向和原则
3不懈追求持续改革和创新
4普通员工和领导分享领导权
12讨论组织实现活化性的途径
1营造促进活化性的文化
2组织职位的成功设计
3对员工进行持续的培训和教育
4选择适合活化性文化的员工
5建立促进火性化文化的考核制度
13讨论分权与集权
分全与集全是用来描述决策在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念分权化也叫做职权的分散就是系统的将决策权授与中下层管理折的过程这实际上是给下级授权的过程相映的集权化则是系统的将决策权集中于高层管理者手中集权和分权反映了职权在发挥链上的两种趋势在现实中既不存在绝对的分权也不存在完全的集权
14组织中集权或分散过程中受哪些因素影响
1决策的重要性
2高层主管对一些决策的偏好
3组织的规模
4组织的历史
5最高主管得人生观
6获得管理人才的难易程度
7控制手段
8组织运营的分散化
9组织的变动程度
10外界环境的影响
15什么是直线职权
指挥链的存在使组织能够行动自如指挥链上的节点意味着一个管理职位占据这些职位的管理者对直接下属实行监督指挥和命令的职权人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权
答：
人们一般把指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系成为直线职权。
直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。
是一种决策的权力。
16.什么是参谋职权？
答：
管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家提供咨询和建议。
这些专业人员或专家便是组织中的参谋。
直线主观与参谋人员之间的这种咨询和建议关系便是参谋职权关系。
参谋职权仅限于提供咨询和建议。
17.为什么区分直线和参谋不应该看成是部门的划分？
答：
直线和参谋有时被认为是一种部门的划分，这种观点极易引起混淆和矛盾从组织整体的角度来看，有的部门与其他部门之间或许的确是一种直线或参谋的关系。
但区分的标志是他们与其他部门或职位之间的职权关系，任何一个职位都有可能既行使直线职权，也行使参谋职权。
18.什么是职能职权？
答：
职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
19.应用职能职权时必须注意哪些问题？
答：
为了不致于削弱直线主管的职权，职能职权的应用必须适度，必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题。
职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免职能职权的过度和滥用。
20.如何正确处理直线人员|、职能人员与参谋人员的关系？
要保证组织结构的正常运转，正确处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系是一个重要的问题。
（1）明确三种人员的职权关系。
（2）要注意发挥参谋人员的作用
1）理顺直线与参谋的关系。
2）发挥参谋作用应注意的事项。
（3）要适当限制职能职权的使用。
1）限制使用范围
2）限制使用级别。
职能职权不应该越过上级下属的第一级。
十二章
1、简述沟通的含义
沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程。
人与人之间的沟通是传达思想感情和交流情报信息的过程。
沟通确保组织内的各部门、每个人获得工作所需的各种信息，并增进相互间的了解和合作。
2、人与人之间沟通具体偶哪些主要特征
a主要通过语言来进行的、
b不仅是信息的交流，而且还包括情感、思想、态度、观点的交流
d心理因素有重要的意义
e会出现特殊的沟通障碍
3、简述沟通的过程
七个环节：
沟通主体-编码-媒体-沟通的客体-解码-做出反应-反馈
4、简述各种沟通渠道的丰富度层级
由高到低：
面对面交谈、电话、电子邮件、（备忘录、信函）、（正式报告、公告牌）
高渠道丰富度的优点：
个性化、双向、反馈快；缺点：
无记录、自发、传播难度大
低渠道丰富度的优点：
有记录、预先考虑、容易传播；缺点：
非个性化、单向、反馈慢
5、常见的沟通障碍有哪几种
语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化
6、组织的正式沟通有哪几种类型
下向（命令式）、上向（作报告）、横向（同层部门之间沟通）、斜向沟通（不同系统、层次的人员交流）
7、典型的沟通网络及其特征
链式：
是线性网络，在此网络中信息层层传递筛选，容易失真，各个信息传递者接收的信息差异很大，平均满意度有较大差距
Y式：
纵向沟通网络只有一人位于沟通中心，成为沟通媒介。
网络集中化程度高，除中心人员外其他人满意度较低
轮式：
属于控制性网络只有一人位于信息汇集点和传送中心。
集中化程度高，解决问题速度快，组织成员满意度较低
环式：
封闭式结构，成员依次联络沟通，集中化程度低，有比较一致的满意度
全通道式：
开放式网络，每个成员有一定的联系，集中程度低，沟通渠道过多造成费时，影响工作效率
8、什么是非正式沟通
是指正式组织途径以外的信息流通
9、非正式沟通有哪些类型、形态
集群连锁、密语连锁、随机连锁、单线连锁
10、对于非正式沟通应采取何种对策
A管理者尽可能使组织内部较为开放或公开
B正面澄清事实c避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态
D培养组织成员对管理当局的信任和好感
E培训中是人们了解这方面知识，使人们树立正确观念并学会恰当处理
11、有效沟通的基本原则
运用反馈、简化语言、抑制情绪、积极倾听
12、如何积极倾听
耐心、捕捉谈话中的信息、必要时重述对方所说的话以表在听、保证谈话时间充分完整、避免质疑或反驳、注意对方避而不谈的问题，可能是症结所在、避免情绪过于激动、注意体态语言
十三章
1、什么是激励
就是通过采取使人们需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事
2、有关人性的假设
经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设
3、简述需求层次理论的内容
马斯洛提出需要层次理论~生理需要、安全需要、社交需要、自尊与受人尊重需要、自我实现的需要
4、双因素理论中的双因素指什么
一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因素；另一方面是成就、赏识、艰巨的工作、晋升、工作中的成长、责任感等因素
5、简述波特-劳明模式
人们的努力取决于报酬的价值与得到报酬的可能性，这两项因素又受到实际工作成绩的影响。
职务工作中的实际成绩主要取决于所做出的努力，不过在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力以及他对所做工作的理解的影响。
工作成绩导致人们获得内在报酬和外在报酬。
这些又受到人们对于公平与否的感觉的影响，又影响人们的满足程度。
工作成绩也会影响个人的公平感，同样，报酬的实际价值又为人们的满足程度所影响。
6、强化的种类有哪些
正强化、负强化、自然消退、惩罚
十四章
1、说明怀特和里皮特的三种领导方式
权威式领导、民主式领导、放任式领导
2、利克特的四种管理方法是什么
利用-命令式、温和-命令式、商议式、集体参与
3、说明布莱克和穆盾的管理方格图
1-1方式：
表示对工作和人都极不关心9-1方式：
表示对人极为关心，但忽视工作的效果5-5方式：
表示既对工作关心、也对人关心，适度适中9-9表示对人对工作都极为关心，被倡导
4、说明罗伯特豪斯的路径——目标理论
两个基本原理-领导方式必须是下属乐意接受的方式；领导方式必须具有激励性
在此基础上，四种领导类型：
指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导
5、说明菲德勒的权变理论
认为：
领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适应程度。
他指出，对领导者的工作影响最大的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系
6、说明柯维的七个习惯
发挥能动、确立目标、掌握重点、利人利己、设身处地、集思广益、均衡发展
7、高效团队有哪些特征
清晰的目标、相关的技能、相互信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导、内部支持和外部支持
管理学原理（本科）课后案例题参考答案
第一章杨总经理的一天
本案例中多处涉及到管理角色，如：
平息火情——人际关系角色；杨总与重要客户共进午餐——人际关系角色；杨总与外商谈判——决策制定角色。
案例全面体现了领导者的计划、组织、领导及控制职能。
如：
平息火情和安抚刘工——领导职能；翻阅报表——反馈控制；纠正青工小王的不规范操作——现场控制；鼓励技术攻关小组——领导职能；签下订单——计划职能中的决策等。
第二章海底捞的精彩世界
1、顾客满意是服务型组织追求的终极目标；
2、激发员工潜能是企业科学发展的动力，适当满足员工的合理需求是激烈员工的手段之一。
第三章上航假期的追梦之旅
1、子公司对使命的表述不准确，太笼统，没有表明企业所在的领域；对愿景的表述上目标不明确，核心价值观表述牵强，不精炼，起不到其应有的导向作用，与母公司本应是从属关系，相关定位应配合母公司进行补充。
2、母公司的战略计划是对其使命和愿景的具体化。
大学艺术博物馆
主要问题：
对大学博物馆使命的定位及顾客群体的定位上，目标确定不准确。
对策：
明确相关定位后采取合理的管理手段。
第四章联想集团的光荣与梦想
联想集团早期走多元化道路但未获成功，后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重专业化，最终获得了成功。
说明大企业可以走多元化道路，但应注意控制其发展速度。
海信集团的战略管理
体系特点：
严格遵循了战略管理的科学程序，使其体系完整，有前瞻性，并在实施过程中执行到位，且有严格的监控与反馈，使得海信集团的战略管理效果比较理想。
第五章三鹿与强生
三鹿高层在决策时忽视了其代价，未能理性分析决策后果的严重性；
政治因素：
各国政治环境有差别；
国情不同：
大环境不一样；
领导者对待风险的态度不一样；
两家企业的伦理观和价值观不一样，体现出的社会责任感有差别。
第六章奥迪康公司的面条式组织
1.该公司对结构、人员、技术方面均进行了变革，其目的是使组织结构更为灵活以适应市场的变化。
2.特征;更具弹性，反应更灵敏，没有等级之分，灵活多变。
3.其变革手段和方式适应了内外部环境变化的要求，提高了组织运行的效率。
第七章康宝公司
1、直线职能型（职能型）组织结构
2、生产部门对质量的影响最大。
建议加强部门之间的协调与沟通，并注意及时更新设备。
第八章拓威印刷包装公司
1、职权分工明确，总体上集权程度相对较高。
2、挑战：
集权程度过高，组织反应不灵敏。
当组织规模扩大时，会影响可能面临的激烈竞争从而影响效率。
职责范围过细，不利于培养高级人才。
对策：
改变家族化企业的思路使之公司化。
并根据规模调整结构，在集权基础上适当分权，以发挥子系统的积极性。
第十章中国移动广东公司的业务过程再造
1、每个企业的业务过程各不一样该公司业务工程再造的基本思路是既要提高效率以适应大环境的要求，又要保证效果以满足不同顾客的需求。
2、作用：
及时反馈各种信息从而进行全面控制。
交管局的驾照申领
1、重新调整工作范围，合并工作内容；
2、引入信息技术，使其全部网络化，如可以通过软件审核资料，网上交费，自行打印准考证等。
第十一章巴塔哥尼亚式的领导：
改变成功的标准
讨论：
1.你认识巴塔哥尼亚的成功标准时什么？
除了利润，该公司还追求那些目标？
2.巴塔哥尼亚的文化有什么特点？
3.巴塔哥尼亚的最高层是如何发挥领带作用的？
分析：
1.你认为巴塔哥尼亚的成功标准是什么？
除了利润，该公司还追求那些目标？
巴塔哥尼亚公司成功的标准时生产最好的产品，但要避免不必要的破坏，利用商业模式来探索并实施应对环境危机的解决方案，除了利润，公司将环境保护放在了一个重要位置上。
组织成员的个人目标，组织的目标，使命，愿景，价值也是重要的一个方面。
2.巴塔哥尼亚的文化有何特点？
巴塔哥尼亚以生产优质产品，同时尽可能的保护环境为目的生产产品模式，注重创新，善于思考，努力保护环境，将污染见到最低，巴塔哥尼亚在环境和社会责任方面堪称模范，公司的财务状况也俱佳。
公司把握员工的工作目的，根据期望值的变化进行生产，改进，增加员工的福利。
领导者本着对环境负责的态度向员工宣传保护环境，为员工提供良好的工作，生活，环境，从而使员工满意度增加，推动公司向更优化方向发展。
3.巴塔哥尼亚的高层是如何发展领导作用的？
巴塔哥尼亚的创始人丘纳德倡导“保护环境的攀登”呼吁登山者爱护环境，并努力创新，制造出更加环保，优质的产品，作为领导者，丘纳德起到了指明目标的作用；在与员工，下级人员对话时，积极听取员工们的心声，为员工提供好的福利，以人为本，满足员工的需求，并吸纳员工的意见，使得上下级之间形成一种良好互信的关系，大家都信心十足，满腔热情，即实现了协调目标；在公司创始时，公司即制定了一致的目标，命令一致性，使得领导者与被领导者双方对最终成果担负重大责任
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