执行力核心价值观.docx
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执行力核心价值观
执行力核心价值观
Noexcuse，Onlyexecution!
没有借口，只有执行
Noexcuse
Onlyexecution!
没有借口，只有执行！
第一章执行力的重要性与必要性
第二章执行的含义
第三章执行方案探究
第一节执行者就是我们每个人，结果第一，不找借口
第二节执行的标准就是我们要完成的执行结果
第四章如何真正的执行与企业文化
第一节如何真正的执行
第二节执行与企业文化建设
第一章执行力的重要性与必要性
[故事]
王强是一家公司的经理。
上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。
其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。
但一年过去了，这些“伟大”的计划最终化为泡影。
王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。
作为上市公司，企业不得不降低收益预期。
不久，王强也被董事会调离。
美国人事决策国际公司的刘女士指出，“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。
经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。
[理论]
执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。
没有理由，没有借口，这就是真正的执行力！
人都是有惰性的，人性都是趋利避害的，面对困难和危险产生的犹疑、恐惧、放弃心理都是正常的，可以理解的。
但是，请注意，正常和可理解并不是我们不行动或行动不足的充分和必要理由，是全力以赴还是尽力而为？
些微的差别就是成功和失败的分水岭，也是高低之判、优劣之别。
冲锋号吹响的时候，你的撤退和迟疑就是逃兵，就是对团队的伤害和破坏！
不要怪自己运气不佳，不要怨自己机遇不够，人生真正的选择只有两个：
行动和放弃。
没有理由，没有借口，当即行动！
全力以赴！
只有执行！
[案例]
1.小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：
这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。
IBM认为，这是成功之道。
前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。
IBM就是这样一间把自己的信念像教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以至于有一位任职9年后离开的人说：
“离开这家企业就像移民一样。
”
2.不少出身于可口可乐的员工，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：
坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。
只有这样的企业文化才能浸淫出对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。
第二章执行的含义
[故事]
1.张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理。
今年万奇的目标是一举进入行业前三。
在为张剑峰举行的欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略。
一想到这里，张剑锋也是踌躇满志：
当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。
但是，一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。
研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
万奇的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。
张剑峰觉得这是因为万奇各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。
为此，张剑峰组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。
但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。
直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部的许傲也给张剑峰打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。
何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。
张剑峰决定把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。
但是，没有想到的是，刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。
当晚走出刘总家门的时候，一阵晚风吹过，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。
仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：
以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？
2.山雀的故事：
在1930年以前，英国送奶到户的牛奶没封口，因而，山雀与知更鸟这两种英国常见的鸟，每天都可以轻松喝到牛奶。
后来，牛奶公司用铝箔将奶瓶口封了起来，阻止鸟偷喝。
没想到，1950年，英国所有山雀都学会了把铝箔啄开，继续偷喝，而知更鸟却一直没学到啄功，自然没奶可喝。
这两种鸟为何有如此大的差别？
后来，生物学家研究发现，山雀是群居，常常迁徙换巢，当某只山雀发明了新的啄法，喝到牛奶后，别的山雀通过沟通，学到了该技能，而知更鸟是独居动物，即便偶有知更鸟啄破封口，其他的鸟也无从学习。
这其实是说，企业内部成员要经常交流，有畅通交流的平台、机制，鼓励员工创新，每个群体里都有聪明人，他们的好东西要能在员工间共享，带动团队整体执行力的提升。
[理论]
执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
执行力可分为企业执行力和个人执行力。
它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过：
“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。
”因此，提高‘执行力’对经理人来说非常重要”。
执行有三个核心流程：
人员、战略和运营。
战略保证“做正确的事情”，运营保证“把事情做正确”，而两者都要由人员来保证。
所以，人员得是能胜任工作的人。
如何才能提高经理人的“执行力”呢？
以一支球队的教练为例。
教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有把握全局的视角，并且做出正确的决策。
为此，经理人必须亲自执行三个流程：
挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。
并在此过程中落实各项计划。
一个执行力强的团队，必须具备两个特征：
全员参与，包括目标制定和目标实现的整个过程；容易达成一致，不管是高层、中层还是一般员工，大家都积极参与，达成一致，制订出很具体的方案。
流程顺畅，员工责、权、利统一，对目标的认识统一，这样的执行力当然是优秀的。
[案例]
泰康是家股份制寿险公司，其郑州分公司在2003年发展迅速，当年实现保费总收入12亿元，同比增长136％，个人营销新契约标准保费突破2亿元。
在争先恐后的扩张热中，泰康筹建的十几家支公司成功率相当高，成为省内保险业一支生力军。
泰康的迅猛发展，固然与保险业高成长性、区域特点、公司战略等因素相关，但仔细观察不难发现，其较优秀的执行力也是功不可没。
保险，特别是寿险，经营的是人，因为保险看不见、摸不着，只有出险时才能有切身感受。
所以，保单能否销售出去，全靠人。
公司各项目标能否实现，说到底，取决于上万人的营销团队能否执行到位。
泰康郑州分公司总经理王小平告诉记者，执行力文化某种程度上就是绩效文化，可以用统一的绩效考核指标来衡量结果，但是，也要关注过程。
依王小平的经验，各地中心支公司的一把手不一定非得是保险业出身，关键是能掌控全局，而副手必须是来自业务线上的人。
人员要保持相对稳定，不能动不动就换人，否则人心凝聚不起来，容易有短期考虑。
人家不能从公司得到保障，干吗要对公司负责？
人员到位了，接下来就是如何打造团队优秀的执行力了。
王小平经常到各处走动，帮助、指导下属解决问题，而且一定去“两头”，即最好的和最差的营销服务部，与大家一起总结经验教训。
他说，小事不解决，就是大问题，所以关注问题、解决问题，对保证团队执行力很重要，而不单单看结果。
“企业文化、奖惩的杠杆、行之有效的制度和对员工思想的准确把握，是打造团队执行力的几大法宝。
”王小平总结。
泰康曾有一个支公司业绩总上不去，后来发现是经理的工作思路、用人有问题，并且在工作中处理具体问题也有欠公正，团队的执行力当然较差。
在更换经理后，业绩很快攀升。
“要想增强员工的执行力，必须有统一的标准，不能由领导说了算，发挥员工创造参与的积极性、自主性，同时还要设计合理的工作流程。
”王小平说。
在泰康有一个有趣的现象，执行力与“学习型组织”如影随形。
有人说，保险业最重要的，是包括培训体系在内的后台支持体系。
此话不假，在所有行业中，保险的各种学习培训恐怕是最多的。
2003年底，泰康大学在郑州开班，国际寿险讲师来到这里给员工授课。
王小平认为，对新知识、新观念的学习能力，影响着一个公司的执行力。
对“学习型组织”非常推崇，也正是有此思考，王将学习型组织和执行力文化建设，当做了泰康的一项主要工作，并将执行力建设的重点，放在了基层的营销服务部，无论是定位，还是对负责人的管理，均给予了很大关注。
第三章执行方案探究
第一节执行者就是我们每个人，结果第一，不找借口
[故事]
1.无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。
喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。
德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。
你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。
但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。
2.艾佳交过辞职报告之后，心情并没有象自己事先想象的一样如释重负，反而很复杂。
心情复杂的艾佳开始整理自己的东西，如同整理自己的情绪。
整理东西的同时，艾佳的Msn对话框一直在闪烁，是同事们在向艾佳表达他们的感受，或羡慕，或祝福，或例行公事。
是什么让公司走到这样的状况的呢？
两年半以前艾佳刚刚加入公司的时候内心充满了喜悦，一个人对某个事物一知半解的时候，是对事务最感兴趣并且最能从中获得行为的原动力的阶段。
可是对于小企业来说，却是另一种情况：
往往先有老板的个人的品牌然后才有公司的品牌。
而公司成立6年来的项目几乎全部都来自于老板的社会资源，在这样的背景下，艾佳过上了“体面”的咨询顾问的写报告为企业指点江山的日子。
这个团体中很多人都很优秀，他们除了都有很好的教育背景外而且思维缜密，逻辑性强，最明显的现象就是他们说话都是习惯性的第一点如何第二点怎么样，他们也具备很好的洞察力但是却不随便给出自己的结论，除非他们有充足的论据。
可是也正是这一特质会让顾问们显得有些谨慎和沉默寡言。
老板意识到，自己一直都没有注重企业获得项目的能力的提高，而企业面临的环境却是已经发生了很大的变化。
在经历了大半年企业没有项目可做之后，老板和顾问们都坐不住了。
老板开始在全体公司的会议上一再地提出顾问们要去做上门的销售，他甚至还给公司的员工都订立了业务指标，业务指标将和薪酬挂钩，如果完成不了，将会扣减部分工资严重的还考虑对员工的淘汰，这是以前从来没有过的事情，如一石激起千层浪，大大的引起了公司员工的不满。
不满情绪其实早在业务指标提出以前就在公司中弥漫了，顾问们普遍反映出了对要求员工拉业务的不满，因为在大家眼里，公司招大家进来工作职责就是完成项目方案的，并没有获取项目的职责。
而如果完成不了扣工资的做法就更让大家有抵触情绪，虽然说公司员工的收入是固定部分加上浮动的项目奖金，可其中浮动的项目奖金是工资中很无足轻重的一块，因为项目奖金是项目净利润的百分比，可一个项目做下来，顾问们总会发现这个项目的利润莫名其妙地比自己的预期低了很多。
用艾佳的话说，她自己两年多来拿到的项目奖金是可以忽略不计的，做项目如果抛开成就感的维持，那么累的半死也没什么意义。
不满归不满，工作还是要做，甚至总监也在周一例会上增加了一个内容就是督促大家去联系项目，鼓励大家出去拜访客户。
艾佳想自己一下变成了销售了，以往的职业带来的骄傲将不复存在。
可转念一想，能把市场做好也许才是最核心的，不可替代的能力。
可问题在于，老板、总监不也是整天呆在办公室吗？
于是，艾佳和其他顾问们一起反映联系项目的艰难，总监说：
“我怎么会不知道呢？
可是你们总要做些工作给老板点安慰啊。
”
于是，顾问们普遍采用了一种折中的方式，既没有出去拜访客户又向老板表明他们在做着工作，他们拿着企业名录给企业发关于公司简介的传真，这样做一来有工作在做，二来也避免了没头没脑拜访客户的尴尬，在接近半年的时间里，艾佳觉得自己每天都在做着发传真的低级工作，她很想建议公司招个实习生专门做这个，让一群顾问做这个实在是浪费，可是如果顾问不做这个，看起来就是什么都没有做，这对老板来说才是最大的浪费。
于是，艾佳就坚持着，在这其中有同事因为坚持不下来而选择离开了公司，艾佳也私下打开招聘网站的网页并开始联系猎头。
这样坚持了半年，艾佳看的出老板和顾问们是处于僵持状态。
老板是一如既往的强调市场的重要性，催促着顾问要努力找项目，可是除此之外，他也拿顾问们没办法。
顾问们也委屈，项目需要积累没有那么一蹴而就的，可是老板似乎越来越没有耐心了。
最初艾佳发觉老板失去信心是老板在会议上的态度越来越不友善，他不再因为公司是智力密集型的公司而对顾及员工的感受和情面，他不再表扬而开始批评，同事们私下说老板因为没有项目折腾得心态都不好了，这样下去会弄的人心背离。
老板终于还是采取了一些强制性的政策，但这一政策让双方都感觉到了公司气氛的日益紧张。
对于业务的重要性，艾佳现在已经有了充分的认识，艾佳知道任何公司的成立都是以赚取利润为前提的，遗憾的是员工们通常都不会站在老板的角度上去考虑。
所以，艾佳选择了一家新公司，工作内容就是以做市场为主，艾佳自己也愿意并且有热情去给自己一个锻炼的机会。
但让艾佳自己奇怪的是，为什么自己在决定离开后才能达到老板整天要求的状态。
艾佳知道目前公司任何同事的离开都不足以引起老板的重视，从这个角度上讲，离职前的谈话不过是走走形式而已。
如艾佳所料，老板提出了挽留的意见并且询问了艾佳的去向，当得知艾佳到其他的公司主要负责业务的拓展的时候，老板自言自语一样的说到：
为什么在我们公司大家就没有这个热情呢？
是啊，艾佳也同样问自己这个问题，为什么以前不愿意做的现在反而很愿意做了呢？
是薪酬的原因，是企业氛围的原因，还是工作的惯性？
抑或是流程、制度弄人？
为什么原本很优秀而且高效的团队突然丧失了执行力呢？
[理论]
每一个人都是执行者，都是执行的关键！
只有人人都为自己负责，为公司负责，成为执行的主体，才能够真正落实到任务的关键之处，执行得力，取得连续的进步以及团队强大的最终结果。
执行力是一种能力，是内涵广泛、包罗万丈的各种学科、方法、思想的概括，简单的说：
就是“做到范围内的事情。
”而不只是少数经理人的专利。
领导在执行中的角色固然重要，但是，领导只是重要因素之一，从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。
企业的团队水平主要体现在团队竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。
执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。
执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。
在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
团队执行力不佳的原因很多：
管理者对政策执行没有常抓不懈，虎头蛇尾；出台制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，过于烦琐不利于执行，比如，处理一个文件需要7分钟，但耽误在中间环节的时间能多达4天；作业过程中缺少良好方法；工作中缺少科学的监督考核机制；培训中的无谓浪费；企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效得到大家认同等等。
中国人向来有尊重权威或权力的传统，所以，在我们的企业中，向上级请示就不仅是一种解决问题的方式，而且是上下级合谐的一种沟通方式。
或者更准确地说，“早请示，晚汇报”事实上已经成为华人公司最常见的管理平台，而我们的领导们不仅喜欢这种管理平台，而且还热衷于把这个平台延伸到个人层面，没完没了的谈心就是一例。
这样做在短期是有极大效率的，因为做好上级交待的事，获得的不仅是商业的回报，而且还有感情上的满足，所谓“士为知已者死”便是这种情感变化的写照。
而上级也能够同时获得情感上的回报，这就是为什么我们有那么多领导陶醉于“父母官”的原因。
现在的问题是，这样的管理方式能否支撑中国公司进入世界级公司之列？
道理很简单，首先从问题的数量上讲，如果每个人每天把0.1个问题上交，一百人就有十个问题，一万人就有一千个问题，为了把问题解决在基层，解决办法是增加层级，每几个人就设个官，最后公司变成政府官僚组织的翻版。
其次从解决问题的责任上讲，下级碰到问题只需要提问，解决问题的责任就一下跳到了领导那儿，领导就要用“勤政”来体现个人的魅力，用勤劳与个人魅力来对冲制度建设，长期下来，成功的企业大多就是各种“救火”英雄集中的水泊梁山。
最大的恶果是，可能我们做了一辈子企业，到头来却可能全都是业余选手。
不错，虽然公司只是我们生活中的一个部分。
但是，公司却是我们经济来源的全部！
因为我们以此为生！
所以，只要我们的脚一踏进公司，不管是领导还是员工，我们都应当问自己一个问题：
“我应当是谁？
”
所谓的职业经理或职业员工，讲的就是这种职业操守：
即使没有人监督你，但你会自觉地努力工作，因为你这样自觉工作的动力，与老板的监督与奖励无关，你这样自觉工作只是因为你是一个职业选手！
就象半夜在大街上走，没有城市卫生管理员监督罚款你也不会随地吐痰，因为你不吐痰与监督罚款无关，只与你作为一个文明的公民有关！
[案例]
1.姜汝祥博士认为，如果我们不承认公司是一个商业价值交换平台，不承认公司与员工之间本质上是一种利益交换关系，那么，中国的职业与敬业就不可能建立起来的，因为敬业与职业的前提都是，我们每一个人只要脚一踏进公司，我们所获得的一切，只有一个东西可以交换，那就是：
“结果”！
既然如此，强调结果就成了一切管理或执行的基础，为结果而工作，就是管理的“基础与前提”。
只有这样，我们才能破解“早请示晚汇报”的怪圈。
当一个员工懂得薪酬是要通过“结果”来交换的时候，他同时也就懂了，请示上级把问题推出去，只能够帮助他推卸责任，却不能够帮助他完成结果。
可工资水平并不是由老板定的，工资是由劳动力市场的供求关系决定的。
而为企业创造最大结果的人，永远都是劳动力市场的稀缺者。
所以，我们应当在企业旗帜鲜明的提一个口号：
“要结果不要理由！
”
比如象中国乒乓球队员，象中国体操队员这些职业选手，他们也是人呀，他们也有着七情六欲，但为什么他们一拿上球拍，或者一踏进体操馆，他们就不再是生活中的那个“我”，而是为比赛而生，为胜利而拚搏的那个“我”？
！
这就是敬业――“敬”是什么？
敬是害怕与仰视。
“业”是什么，业是结果！
所谓敬业，就是由于害怕危机与敬畏规则，从而从心底里有极大动力做好工作创造价值！
这样做对企业的好处是什么？
对员工的好处是什么？
我想与大家一起分享几句话吧，这是在我们一个结果管理咨询项目中，一位员工写的感想：
“平时我们的工作很多，每天都忙着做事，但我们工作有时都是一味的去完成，没有深刻的去反思，我们做出的结果如何？
我们的客户满意程度如何？
所以我们工作要以结果为导向，要全力以赴。
——这对公司是种责任，对自己是锻炼和成长！
”
2.国内某知名电气设备制造公司面对日趋激烈的市场竞争，感觉过去一家独大的风光不再，简直面临“活着，还是死亡?
”的抉择。
一方面，虽然电力设备的市场需求在增长，但这个行业的供给能力也在增长，竞争对手多了，在供大于求的情况下，产品的价格不断下调；另一方面，原材料的价格爆涨，使得利润空间大幅缩小。
于是企业采取了一系列的应对措施。
第一：
在保证产品质量的基础上，下调产品价格，加大营销力度；第二：
提高生产能力，增加产量，以弥补降价引起的利润下滑。
这样，一方面要增加设备扩大产能；另一方面变双休制为单休制，适当加班；第三：
改革工薪制度，在人员增加、工作时间增加的情况下，工资总量不增加。
上面几项措施开始实施，就碰到许多困难。
各部门主管对完成KPI考核指标有畏难情绪，能不能完成公司下达的任务，心中没底。
员工抱怨工作时间多了，收入没有增加，有的反倒少了。
公司管理层也感到一些决策难以贯彻下去，运作效率低。
在这个背景下，该公司“建设执行力文化”的活动应运而生。
自2003年初，美国管理大师拉里•博西迪和拉姆•查兰合著的《执行——如何完成任务的学问》在我国出版以来，很快风靡我国企业管理界。
同样，这家公司也希望通过建设执行力文化，梳理各级员工的思想意识，增强企业内聚力，提高战斗力，从而提高企业市场竞争力。
为此，公司成立了“执行力文化建设委员会”，颁布了《公司建设执行力文化纲要》，组织全体员工观看执行力讲解光碟，发起学习《执行——如何完成任务的学问》征文……着实热闹了一阵。
但是，该公司在整个活动中一直没有搞清楚“执行”是管理层面的执行还是作业层面的执行？
是下层员工的执行还是管理者（领导者）的执行？
使得整个活动看似热热闹闹，实际上浮在面上，没有解决实质问题，与建设执行力文化初衷大相径庭。
在企业运营环境中，高层领导、中层主管、下层员工等各个层次的人员，谁是执行者？
“执行是企业领导者的工作。
”无论是总经理，还是部门主管，任何一位管理者都要掌握和领会执行的学问，这也是建立领导者威信的一条必由之路。
执行是对企业大政方针、目标和计划的制定和实现的具体行动，是专指管理层面的，而不是指作业层面的；执行是对企业大政方针、目标和计划的认同并为之奋斗的行动，而不是泛泛而谈，表表决心。
下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级要知道下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。
前者是下级的执行，后者是上级的执行。
高层领导的执行体现在关注细节，了解细节，提供资源，激励和鞭策。
例如公司在制定每年一度的KPI体系时，如果公司决策层对每一项指标的可实现性缺乏了解，不知道各个部门如何制定实施方案保证目标的实现等等具体的操作的话，那么制定出来KPI体系是不科学的，或者是可操作性差,指标是冒进的或是保守的。
相反，公司制定了科学的KPI体系，各个部门强调客观困难，或是要求更多的权利才能实现考核指标，那么就是执行的反力。
第二节执行的标准就是我们要完成的执行结果
[故事]
一群老鼠开会讨论如何应对猫的袭击，一只被认为聪明的老鼠提出给猫的脖子上挂一个铃铛，这样猫走的时候铃铛就会响，听到铃声的老鼠就可以及时跑掉了。
大家都公认这是一个好主意，可以谁去给猫挂铃铛呢？
怎样才能挂的上呢？
这些细节问题却无从解决。
于是，“给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话，人类笑谈。
[理论]
说到执行，有的人可能会说，执行就是执行领导意图。
说白了领导布置一件执行一件，布置一个任务，完成一个任务，这种观念是片面的，不可取的。
执行的根本目的是企业发展，一切不利于企业的事情都不应该被执行。
如果坚决地执行某个领导的意图，可不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，这种执行力应该得到遏制。
因此，执行要绝对服从企业利益。
真正的执行的标准就根本来说就是任务所要达到的最后结果，由此而已细分，整个团队是一个整体，但是不能因此而将责任通过各种理由与借口进行推委。
做好一件事情难的就是得到结果，结果导向，没有理由。
因为我们需要首先明晰的业务流程，然后根据要求结果进行细分，责任到人，在人人的都有承诺都有要求的前提下，完成所要达到的结果就是衡量执行的标准。
我们可以提炼关键业务流程，确定流程核心内容，明确流程运作部门，规定流程运作时间，确定流程评估标准。
在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流
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