通用电气案例群策群力解析.docx
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通用电气案例群策群力解析
第一章
"群策群力"与通用电气公司
——历史上最大的公司改革
“我们可以通过一种方法知道‘群策群力’取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。
”
——杰克·韦尔奇
在大多数组织里，变革总是来了又去——而且变与不变几乎没有什么区别。
但是在通用电气公司——一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施——"群策群力"。
这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。
没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。
作为通用电气公司DNA的一部分，"群策群力"使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。
"群策群力"的核心是很简单的理念。
它基于一线员工对"群策群力"了解得最清楚这样的假设。
当那些人——不管他们在组织中的职位如何——的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。
通用电气公司举行过成百上千次"群策群力的"城镇会议"，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源——人才的想像力和激情。
"群策群力"一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。
从杰克·韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，"群策群力"经历了从上千人努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。
本章讲述在发展过程中发生的一些故事。
想法的诞生
1988年年中，杰克·韦尔奇和吉姆·鲍曼——设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人——从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。
考虑到主要家用电器参差不齐的质量和低下的生产效率，韦尔奇同好几个组的一线工人谈了话。
谈话人员通常不包括他们的经理，谈话内容是问他们如何才能提高绩效。
他经常听到这样的话语：
"我们有很多想法，而且也知道需要做些什么，但没有人听，没有人让我们去做"。
而当询问经理为什么不让工人将想法付诸行动时，他听到的却是另一面：
"我们没有时间。
现在这里的经理只有两年前的一半那么多，而要做的事情却同那时一样多。
我们有许多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。
而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法时，都要通过太多人的同意和花太多的钱才能实施，而在我们真正要开始之前这个想法已经过时了。
所以我们为什么要去操心它呢?
"
开始这些话听起来像断断续续的记录。
每到一个地方，韦尔奇都会听到同样的事情。
工人们有想法，却没有权力去做。
经理们有权力，却没时间去评价和批准。
这是组织的瓶颈，是官僚主义造成的停滞。
通用电气公司这台机器虽没到慢慢停下来的危险，但离最佳状态还差得很远。
韦尔奇的通用电气公司：
"中子弹杰克"岁月
显然，这不是杰克·韦尔奇自1981年改组通用电气公司以来所想到的。
从雷金纳德·琼斯——美国商业界的一个传奇人物——那里，韦尔奇继承了世界上最古老和最成功的公司之一。
通用电气公司改革了从电灯泡到涡轮发动机技术、莱克桑（Lexan）塑料、工业用钻石，甚至到客户金融服务的各个领域。
它的组织所使用的各种程序和方法——分散化管理、财务分析和控制、战略计划、管理培训——已经成了主要商学院的授课内容和遍及整个商业界的典范。
尽管有这些成功的记录，通用电气公司在1981年还是遇到了一些严重的问题。
分散化使"战略业务部门"激增——当杰克·韦尔奇接管时已经超过了150个。
强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿、令人窒息和混乱的官僚主义。
由于有如此多的内部"事务"需要处理，通用电气公司的业务更加注重对内，而忽视了市场的变化。
决策制定的过程是缓慢而痛苦的，通常在行动之前会有大量的白纸和报告出现。
财务业绩虽然稳定，但并不引人注意，总是随着美国国民生产总值的增长而增长，从来没有超越过。
韦尔奇认为，通用电气公司组织动脉的阻塞威胁到了它的生存，因此决定重新打造二个世界上最成功的公司。
他开始询问每个业务部门是否为同类市场上数一数二的，如果不是，该业务经理必须"整顿、出售或者关闭"这个部门。
这导致了业务部门重要的合并、联合、重组和丢弃，就像韦尔奇后来所记录的：
"就连上帝也不能做到的整顿"。
那些长期就有的与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。
另外，通过兼并或收购得到了那些高收益的业务，如美国无线电公司（RCA）——包括美国国家广播公司（NBC）电视台——和博格—华纳塑料。
20世纪80年代末，当烟雾消散时，通用电气公司的业务部门己经减少到了13个，每个都是市场上数一数二的。
同时，韦尔奇决定砍掉那些花销大的机构，它们是为了控制通用电气公司并费了不少劲儿才建立起来的。
他迅速去除了组织中多余的层级，包括一些很有权力的公司部门及其员工。
公司战略计划部门的员工也离开了。
战略决策现在由负责每项业务的人、或者由杰克·韦尔奇本人自己制定。
在企业内部，每个人的控制范围在扩大，而员工人数在减少，一般的经理都被下放越来越多的权力来发展业务。
每一项变革都将重心放在争夺市场的"第一"或"第二"
的战略需要上。
在这个战略之外的人和工作都消失掉。
总之，当一些人的业务被出售或在保留下来的业务中原来的职务已经不存在，而且他们又不能够或不愿意弄明白需要为公司中的新职务准备些什么时，他们只好离开。
期间，差不多20万人离开了通用电气公司。
杰克·韦尔奇从那时起成了"中子弹杰克"——把人干掉而又让建筑物毫发无损的人肉炸弹。
重组系统
既然通用电气公司先开了头，许多美国公司在20世纪80年代也精简了机构。
大多数人只看到精简机构后财务状况的短期改善，几乎没有人知道砍掉臃肿的部分后如何重新聚集公司的力量。
因此，一些公司消失了。
而另一些公司，如IBM，在改变方向之前遇到了真正的危机。
通用电气公司却是一个例外，因为杰克·韦尔奇在精简机构之后开始了他的第二步举措——建立新的结构来代替旧的。
代替旧的布局和公司职能是一系列新的或重新赋予生命力的管理程序——年度战略计划和预算机制、对组织和人力资源的审查、日常运作检查和定期的内部审计。
其中心——将其他部分连接在一起的一个简单机构——是公司执行会（CEC）。
其成员是通用电气公司13个业务部门的主管、公司几个关键部门（财务部、法律部、人力资源部）的主管、韦尔奇自己和他的副主席——拉里·博西迪和埃德·胡德。
公司执行会每个季度碰一次面，成了通用电气公司运转的驱动力。
以前，每个业务部门的主管都要"去费尔菲尔德（Fairfield）"，就其业务上的事情作二次私人汇报。
但现在，所有业务部门的主管都能同时听到来自其他主管和主席的信息。
他们相互之间的了解更多了，开始共享资源和交流思想，当某个部门遇到问题时就一起弥补错误。
他们还分享组织运作方面最好的实践经验，以减轻问题带来的冲击，并避免犯更多的错误。
实施每一项变革，都需要通用电气公司的部门主管和经理对结果负更多的责任、既管理策略又管理人并保持对客户的关注。
这意味着思想和行为要有一个大的变化。
通用电气公司的大多数经理原本都是在这样一种公司氛围中成长起来的：
付诸行动之前进行充分的分析和论证，将责任在文职人员和作业人员之间分摊，告诉员工应该做什么，以及期望他们怎么做，对消费者的意见漠不关心。
经过一段时间大刀阔斧的削减之后，为了创建企业新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔领导和管理发展的职能。
克罗顿维尔是作为通用电气公司的管理发展中心于1956年创建的。
为了使它将重心放到迎合公司的战略需要并成为改革公司管理的驱动力，韦尔奇在1983年请来了密歇根大学的诺埃尔·蒂奇教授，让他负责克罗顿维尔两年。
经过韦尔奇不懈的努力，蒂奇开发了一系列针对各层经理的程序。
20世纪80年代中期，韦尔奇开始将克罗顿维尔作为他的私人潜听哨和传话筒。
每个月，他都会乘直升机到克罗顿维尔参加各个班的讨论。
站在教室的"坑"（克罗顿维尔培训大楼圆形教室的中心）里，韦尔奇同经理们谈论公司业务中发生的事情，以及经理和员工对公司的改革会有什么样的反应。
通过挑战、激励和聆听，韦尔奇在克罗顿维尔既传播了他的领导哲学，又触摸到了公司的动脉，然而，他在那儿听到的事情与1988年年中在家用电器园区等地方听到的非常相似。
经过改革，公司的财务业绩有所改善，公司重组也上了轨道。
但通用电气公司潜在的管理文化仍然是迟缓、官僚和注重分析的。
经理们更加依赖于命令和控制，而不是参与和授权。
各级员工都缺乏挑战旧的工作方式的信心。
而且，包括韦尔奇在内，
没有几个经理有勇气站在员工面前，参与一场像在克罗顿维尔那样有来有回的"坑"式对话。
很多经理整天藏在员工背后，根本不同他们直接打交道。
韦尔奇预计，20世纪90年代以后将出现全球性的竞争，而且不再按常规出牌，要使通用电气公司在这样的环境中生存下去，它的管理文化——也就是韦尔奇所说的"公司的软件"——必须有所变革。
有太多的工作要做
各班的学员、克罗顿维尔的工作人质和一些顾问反复指出"工作太多人太少"。
持续不断的压力更加剧了这种状况。
公司定期的员工态度和信息调查也反映了类似的问题。
韦尔奇一次又一次地听到这些，他意识到，过去几年花大力气进行的改革只改变了通用电气公司的战略、结构和成本基础，而没有触及日复一日的工作方式。
人们仍然要填同样的表格，要征得同样的批准，要参加同样的会议，还要写同样的报告。
但现在做这些工作的人手少了。
人走了，工作仍留在那里。
而且严重的官僚主义使关注客户的快节奏的革新近于不可能。
除了这些，整个公司的士气也非常低。
在斯克内克塔迪（Sche-nectdy）和通用电气公司其他一些地方，出现在工厂的过道和办公室走廊里的员工越来越少。
非正式组织——友谊的纽带和在组织中传播非正式信息的通道——完全处于混乱状态。
没有人知道该由谁来找到这个答案，甚至没有人知道即便有了答案又该做些什么。
企业己经3年没发行过一本内部的电话簿，因为如此多的人如此快地离开，很难知道谁的名字应该被包括进去、应该记录哪个号码。
而且企业的花名册己经被砍掉了一半，一名工作了30年的工程师表达了他的担忧，说即便他在办公桌上死去几天了都不会有人发现，即使最终有人发现了他的尸体，这个人也不会知道他是谁。
尽管听起来让人很难过，但在那些历史悠久的、已经大大萎缩了的部门内部发生的故事还是可以让人理解的。
然而，雷同的故事也出现在那些"好"的部门，它们都是通用电气公司在市场上真正数一数二的，而且它们的员工都是从最好的大学里新雇用的年轻人。
克罗顿维尔的参与者——他们被选中的原因有3个:
新加人的、成功的或很有潜力的——都急于要实现韦尔奇关于新通用电气公司的想法，但他们全都是在课桌上了解到从前的通用电气公司的。
1988年一个漫长的夜晚，他们中的一组人含蓄地向吉姆·鲍曼（在蒂奇两年的任期结束之后接管了克罗顿维尔）表达了受挫败的感受。
这些很有潜力的人——全部都有3~5年在通用电气公司工作的经验而且都有可能升到最高位置上——都非常不开心。
当他们最后告诉鲍曼工作中存在的问题时，鲍曼很有风度地离开了会议室——做出头疼的样子，并说他没听过像那些人表述的来自通用电气公司权威部门的抱怨。
他已经习惯于从老的、臃肿的或者"差"
的部门里传来的抱怨声，但这个会议的参与者却来自医疗系统、塑料、金融服务等驾驭通用电气公司未来的"好"的集团。
把所有这些背景综合在一起，在结束对家用电器园区的参观回家的飞机上，鲍曼鼓动韦尔奇实施关于通用电气公司文化的想法。
"咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，"他们对对方说道，"就把这个过程叫‘群策群力’吧!
"
从想法到行动
为了将"群策群力"的想法变为现实，鲍曼于1988年召开了一次克罗顿维尔的全体会议，与会者大多是教授或者顾问。
在有30位管理学者出席的房间里，韦尔奇阐述了对他称为"通用电气公司发动机"的分公司的观点——一家以财务、战略和组织上的成功为燃料的公司。
他承认，公司在财务和战略方面取得了很大的改进，但在组织方面却还有很长的路要走。
他强调了建立一个"解放的"组织的重要性，在这个组织中，人们能够主动地、无拘无束地创新并为客户提供服务。
韦尔奇介绍完之后，全体人员就如何将他的想法付诸行动展开了讨论。
一些好挖苦的人怀疑解雇了数千人的"中子弹杰克"在创建一个"解放的"组织这个问题上不会太认真。
克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼继续讨论"群策群力"的思想。
最后，这个过程粗略的轮廓开始浮现：
一大群来自同级别不同职位的人参与其中，各小组对取消多余工作的想法进行头脑风暴，高级经理在"城镇会议"上作出接受还是拒绝这些想法的决策——强迫他们加人到这种类似克罗顿维尔的"坑"式对话的讨论中。
他们说得越多，韦尔奇就越加意识到，如果做对了，这样的过程不仅能够去除不必要的工作，还有助于创建他一直在寻找的管理文化组织上的成功。
相对于前些年所做的精简和重组工作来说，这绝对是一个创举。
为了实现它，韦尔奇让鲍曼来牵这个头——将通用电气公司中能推动这个过程的领导发展和管理变革领域的专家召集在一起。
于是鲍曼找来了迪克·迪保拉长期任职于克罗顿维尔的项目经理——和新来的乔恩·比尔，去约见达夫·尤里奇——克罗顿维尔成员里的外部人员，然后三个人一起进行头脑风暴，找出创建韦尔奇所要的组织的方法。
尤里奇意识到，这可能是一个非常大的项目，于是找来莱恩·施勒森格尔、托德·杰克（两人都是哈佛商学院的教授）和顾问黛博拉·沙，同克罗顿维尔的经理组成"管理团队"共同努力。
于是，在1988年晚些时候，这群商学院的教授、顾问和克罗顿维尔的人员经常聚在一起，草拟"群策群力"程序的基础以及如何在通用电气公司内部实施。
公司文化的大范围革新
在接下来的几周里，"群策群力"的管理团队同通用电气公司内部的协调者乔恩·比尔和迪克·迪保拉都意识到，要在像用电气公司这样如此大规模的公司里创建新的管理文化不是一件容易的事情。
举例来说，通用电气公司13个主要业务部门都具有《财富》杂志评出的50家公司的规模，其中大多数都有散布在全球的下属单位。
而且每个部门都有一个顽固的、充满野心的、受过旧式业务运作教育的主管，他可能不想（或不能）有什么改变。
然而，如果不改变这13个领导者的行为——更不用说公司各人事部门负责人的行为，通用电气公司的管理文化本质上不会有什么改变。
换句话说，"群策群力"不单单是减少工作，同时还要改变13个巨型企业和仍旧非常庞大的公司的人事管理文化。
这样一来，它或许是世界上有史以来最大的公司改革举措，而且不是迫在眉睫的危机逼迫参与者采取的行动。
确定了范围之后，管理团队迅速召集了更多领导发展和管理变革方面的专家加人其中，包括史蒂夫·克尔和罗恩·阿什肯纳斯。
管理团队立刻觉得力量壮大了，因为这些专家的意见不是来自一家大的咨询公司，而是来自一个由那些与通用电气公司高级业务主管有信任关系、能够在一起实现"群策群力"的教授和顾问组成的团队，该团队的形式非常灵活，也便于组建。
这源于通用电气公司挑选个人专家来协助开发克罗顿维尔的项目的传统，因为如果雇用的是咨询公司，他们只会递交自己的项目。
管理团队的目标是要为通用电气公司各个业务部门和主要的人事部门指定一个"首席顾问"。
然后，首席顾问可以视需要雇用其他顾问，同他们一起负责分配下来的工作。
行动是非常迅速的。
首席顾问最初的"核心团队"于1989年1月3日在纽约的机场饭店召开了第一次会议。
由吉姆·鲍曼作了一番关于公司和"群策群力"目标的简短介绍之后，核心团队举行了一系列工作会议，这些会议完善了"群策群力"和如何将其运用到各业务部门的最初的想法。
从此，"群策群力"真正运转了起来。
向经验学习
1月份拉开会议序幕之后，每位首席顾问都同鲍曼和克罗顿维尔的其他人员工作在一起，安排参观通用电气公司业务和职能部门的事宜。
大多数首席顾问发现，通用电气公司业务和职能部门的负责人并不怎么欢迎这个想法。
这并不奇怪。
虽然杰克·韦尔奇在公司执行会近期召开的大多数会议和1月份在博卡雷顿（BocaRaton）高级职员会议上介绍了"群策群力"的思想，而且强调每个人都必须参加——不管他们愿不愿意，但这些业务主管对此有完全不同的理解。
韦尔奇有多认真，他们迎合它的随意性就有多大。
例如，通用电气公司照明集团已经开始在车间启动一系列商业策略他们也许就称之为"群策群力"，然后去完成它。
飞机发动机集团一直在实行称为"戴明（Deming）"的持续改善方法。
因此，这些企业把"群策群力"当做员工己经完成的工作的一部分。
而按照通用电气公司金融服务集团的观点，它并不像那些"工业"的业务部门，也不存在什么官僚主义，因此，"群策群力"在那里并不能真正实施起来，实际上，没有一个业务和职能部门热切地希望立刻开始"群策群力"。
理由是，他们都有自身的状况，为什么要他们正在进行的项目必须去迎合"群策群力"的需要，而不是反过来。
所以，大多数人一边装做服从并会见顾问，一边等着看韦尔奇是否真正会坚持到底。
当然，杰克·韦尔奇不是一个开始了某个计划而不坚持到底的人。
早期，他和拉里·博西迪经常谈论"群策群力"，还询问业务主管们为此都做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上，而且拒绝经理们还没有开始实施的任何借口。
因此，韦尔奇同意为实施"群策群力"的第一年提供全部费用，使预算不成问题。
如果哪位业务主管觉得同指定给他的首席顾问缺乏融洽的关系，可以申请换一位（尽管提出第二次申请后，韦尔奇会对该业务主管的做法提出质疑）。
每一个业务和职能部门的负责人也可以选择自己关注的问题和会议次数——虽然韦尔奇己经说过，他希望每一位通用电气公司的员工"在1989年年底之前尝一尝‘群策群力’"。
在有些事情上业务主管没有选择余地：
必须开始"群策群力";会议必须涵盖各个级别和各个职位，而且分别要有足够多的人参与（40人以上）；每个业务和职能部门的主管必须亲自召开进行总结的"城镇会议"——并在离开会场之前作出通过或不通过的决策。
当韦尔奇无情地询问业务主管都发生了什么的时候，这场运动开始了。
与上面的情况相反，大多数首席顾问也发现，各业务部门内部还是有真正欢迎‘群策群力’的人。
韦尔奇的直觉仅仅在目标上；而许多通用电气公司员工却对那些不能增值的工作感到吃不消，所以由衷地欢迎精简机构并希望有做出更大贡献的机会。
因此，尽管业务主管和他们的许多上司表露出不愿参与"群策群力"的意思，甚至感觉受到了威胁，他们的下属中还是有许多人渴望开始实施"群策群力"。
但没有什么地方的工作是容易的。
例如，"通用电气公司核能部的高级经理指出，在最近一次惨无人道的裁员之后（从6000多名员工减到不足3000人），他们的业务部门的好多机构都被连根拔了。
同时，他们又很高兴地指出，"他们是通用电气公司中最守规矩的业务部门，全国咨询中心（NRC）、政府公共委员会或其他管理机构要求保留的部门他们都有（顺便说一下，第一年收集的数据表明，在可查明的所有机构的政策条例中，通用电气公司只有7%不符合有关管理机构的规定）。
由于通用电气公司核能部的愤世嫉俗者和持怀疑态度的人都认为"群策群力"不过是新一轮裁员的伪装，因此在开始的几天里，凡是主动参与的人都被认为是探头探脑的傻瓜。
在这种氛围下，几乎不用开始那些会议就可以制定决策，第一次受邀请参加"群策群力"的人被告知"只要带着你的智力和想像力"。
"群策群力"的议程、议题和分组讨论都在一次会议上全部搞定。
实施"群策群力"的初期，顾问和经理们在核能部遇到了典型的尴尬问题。
一方面，"群策群力"是一次"授权的创举"，对员工意味着"解放"。
另一方面，"群策群力"又是每个人必须参与（不管他们想不想参与）的公司的公开活动。
这样的双重信息给许多人带来了麻烦，因为他们不知道该听哪一个。
一些顾问将其合理地说成必须"用文化去改变文化"。
韦尔奇在一次回答克罗顿维尔学生的问题时也意识到了这个问题，该学生问如何协调"群策群力"的目标同他的风格的关系，他答道:
"有一种方法可以知道'群策群力'取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。
"
尽管有各种尴尬、不断的抵制和怀疑，首席顾问还是分散到各个业务和职能部门开始设计最初的"群策群力"，将重点大多放在了"低挂的果实"上——能够被迅速、容易地取消或改变的官僚机制。
比如，在美国国家广播公司，顾问举行的首次、"群策群力"会议是有关如何使费用报销手续简单化。
在通用电气公司金融服务集团，首次"群策群力"用在了财务报表上，目标是能不做就不做、能简化就简化、能少做就少做，或按照不同的部门分发。
在通用电气公司核能部，"群策群力"最初处理的是关于桌面日历、关口检查和信用卡报销这类比较实在的问题。
"群策群力"最初取得的最重要的收获恐怕是人们变得信任这个计划了。
这些问题起码使那些甚至持最怀疑态度的员工都相信，不管"群策群力"是什么，但决不会是另一次裁员的尝试。
电灯泡在通用电气公司照明集团被继续生产下去
通用电气公司照明集团实施的第一次"群策群力"是早期典型的一次会议。
为了准备"群策群力"，罗恩·阿什肯纳斯——一位"首席"外部顾问，在1989年1月的晚些时候约见了约翰·奥比。
奥比长期在通用电气公司工作，有着丰富的经验并是一位非常优秀的业务经理。
他用了40多张头顶幻灯片向罗恩提了一些关于照明业务的个人建议。
他说：
"如果你将来帮助我们的话，就会更清楚我的业务"。
在这次会议之外，奥比确定了一些可能会从"群策群力"的方法中受益的业务问题，包括产品开发、供货手续、能够达到的产量以及客户服务等。
产品开发第一次被选为"群策群力"的主题，奥比希望能够在3月底之前召开这次会议，那样他就可以在4月份费尔菲尔德举行的公司执行会会议上报告他已经"完成了一个"。
同大多数其他通用电气公司的业务主管一样，奥比愿意尝试一下这个计划——而不是反对杰克·韦尔奇的创举。
但他明显持怀疑态度。
在奥比的会议上，阿什肯纳斯向小组成员——通用电气公司照明集团不同部门的负责人介绍了"群策群力"。
大家针对精简机构和"群策群力"计划的价值展开了激烈的讨论，团队中大部分人仍不支持这个计划。
但他们还是通用电气公司的好"战士"，因此同意继续进行。
由于人们的态度冷淡，因此很难说照明集团的第一次"群策群力"取得了某种程度上的成功。
之后，罗恩和一个设计小组一起组织了第一次会议，包括工程部的副总裁（他负责产品开发）、人力资源部的副总裁和负责人力资源开发的卡罗·帕斯摩尔，他被指派为"群策群力"内部的"项目经理"。
他们一起决定，首次"群策群力"的参与者必须是5个主要产品开发团队的成员，他们本身也是跨职能的（分别来自工程部、制造部、市场部、财务部、产品管理部、采购部、国际部、预测部、质量部等）。
这次"群策群力"的核心内容是如何通过减少不必要的机构来加快每个部门的发展进程。
3月初，所有的参与者都从约翰·奥比那里收到了参加会议的正式邀请，还收到了一份提前阅读的材料，包括几篇文章、"群策群力"的背景和5个团队各自的产品开发总结表。
除此之外，奥比还招募了几个其他的推动者（内部的和外部的），并向他们下达了简单的指令，而且把后勤安排在了附近的一个饭店内。
在开始的一个星期中，每件事情都准备就绪，照明集团的人开始怀疑他们到底来干什么。
"群策群力"是在星期二晚上一个非正式的鸡尾酒会和晚宴上开始的。
用完晚餐后，罗恩·阿什肯纳斯和卡罗·帕斯摩尔先就"群策群力"进行了一番介绍，接下来是一些轻松的集体游戏，好让人们互相认识和消除紧张。
约翰·奥比也参加了这个鸡尾酒会和晚宴，并作了直率的报告，许多参与者有了在非正式场合相互认识的机会，而且这是第一次。
第二天早上，"群策群力"开始认真起来。
约翰·奥比先介绍了通用电气公司的经营战略和照明集团在其中的位置。
然后，他集中在照明集团的业务上，通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。
休息一会儿之后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及它们都是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。
对大多数参与者来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法，而这些看法都是从那些平常看起来很威严、很遥远，甚至有时候很吓人的高级长官那里获得的。
为了激励他们进行讨论，问题都以"圆桌小组"的形式提出，这样一来就不用非要一个人来打破僵局。
这又
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