中国电信企业文化诊断报告.docx
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中国电信企业文化诊断报告
中国电信企业文化诊断报告
一、我们的文化观
世界上有一百种关于企业文化的定义，每个人从不同的角度看企业文化，都会得到不同的看法。
我们进行企业文化诊断的目的不仅仅在于判断企业文化是什么，而且还要说明企业文化能做什么以及为什么要做企业文化。
我们的构想是中国电信要成为国际型的电信企业，行业先进文化的代表，她就一定要建立一套基于企业核心竞争力提升的文化理念和行为体系。
她是一套内生的文化体系，她是能深刻体现企业强势竞争力的企业文化，是渗透在企业各个经营管理层面的企业理念和企业行为，因此她很难被超越和复制，而且有着强大的生命力和广泛的凝聚力。
我们从为实现企业竞争力的提升为目的出发，评估企业的竞争力现状，提出改进的要点，再探讨为促使企业竞争力的提升，需要哪些先进的文化来支撑，同时比照看现有的文化有哪些不足，从而对企业文化提出诊断的意见和建设的建议。
我们的基本观点是：
文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。
其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。
个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。
一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业的竞争能力。
凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。
文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。
根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（CorporateGovernance）、企业的产品或服务（Product）、企业的企业家和管理团队（Entrepreneur）和企业的资源（Resource）四个角度去分析。
这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。
因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。
文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。
因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。
这是我们整篇诊断报告的逻辑，也是我们对中国电信企业文化进行诊断并提出建议的基本依据。
图一：
文化研究的基本思路
二、对中国电信竞争力的评估
按照GREP企业的竞争力结构，我们对中国电信的竞争力有一个整体的评估。
以下是评估的具体项目。
表一：
GREP竞争力理论结构表
维度
要素
维度
要素
G（CorporateGovernance）
（企业治理结构）
股权结构
E（Entrepreneur）
（企业家）
企业家
动力机制
管理团队
权利分配
后备队伍的培养
R（Resource）
（资源）
人力资源
P（Product）
（产品和服务）
行业选择
资本资源
产品选择
政府资源
竞争定位选择
品牌资源
竞争方式和竞争策略选择
客户资源
关键环节的能力及使用：
如营销、网络管理、网络运维能力等
网络资源
（一）企业产权结构的竞争力评价
说明：
这是在中国电信上市之前的判断。
现状：
中国电信是国有独资企业，100%的国有股权，一股独大。
评价：
根据我们的研究和世界上很多经典的产权理论研究，一个公司的产权如果
（1）过度集中在同一个股东手中（集中程度超过60%），
（2）大股东是国有股。
公司的经营就可能面临：
（1）决策的高风险；
（2）企业自主经营权的减少；
（3）企业的目标多元化，并不是单一的企业效益目标，需要承担社会责任。
这三种因素共同发生作用的结果是企业的绩效一般低于产权合理分散和股权多元化的企业。
因此，中国电信目前的产权结构相比于其他竞争对手（中移动、中联通）而言，是没有竞争力的。
竞争力提升要点：
改变现有产权结构，可能的办法是
（1）通过上市引进外部投资者，使股权结构合理化；
（2）实行经理人员持股和员工持股。
（二）企业动力机制的竞争力评价
现状：
通过访谈和调查，我们发现：
（1）企业并没有建立一套系统有效的经理人员激励机制。
（2）目前企业中高层管理人员的收入水平不具有竞争力，低于其他电信运营商（网通、移动、联通等），中国电信公司高层管理人员的收入要比竞争对手平均低50%-200%，而中层经理人员的收入要比竞争对手平均低20-50%。
（3）收入没有市场化，高端人才（高级管理人才、高级市场人才、高级网络技术人才）的收入普遍低于市场（同行业）水平，而低层次人员（如线路员、司机等）的收入则高于市场水平。
（4）企业内部的收入差距不大，内部的收入差别在3-5倍左右。
评价：
一个企业必须让其经理人有明确的目标，并有完善的激励制度去鼓励经理人员去完成企业预先设定的战略目标。
经理人员是否有足够的动力去完成目标是一个企业能否取得竞争力的关键。
使经理人员有足够动机的方法是什么？
一是确保经理人员获得的报酬具有外部竞争力，二是要确保内部公平，使经理人员的报酬与业绩紧密挂钩。
综上，相比于竞争对手，中国电信在激励机制方面也缺乏竞争力。
竞争力提升要点：
1、建立一套有效的经理人员激励制度；
2、使经理人员的收入具有市场竞争力；
3、合理拉大收入差距，使收入水平市场化。
（三）企业权力结构的竞争力评价
现状：
（1）集团公司和各省公司的权力分配：
企业实行二级法人结构，经营实体分布在全国各地，出现了各省公司诸侯割据、三头主义、各自为政，不听指挥的现象。
集团公司和各省公司在哪些方面应该集权和哪些方面应该分权的认识上存在分歧。
有38%的被调查者认为中国电信在集团公司和省市公司之间的权力分配不合理。
（2）前台市场和后台支撑的权力分配：
有43%的被调查者认为公司在市场部门和运维部门之间的权力分配不合理。
通过访谈，我们也证实了这个观点。
很多受访者都特别强调了前台市场和后台支撑之间的矛盾。
有观点指出：
“市场部门在向客户提供服务时，如果运维部门不响应，市场部门并没有权力来要求运维部门必须支撑。
”
（3）权力和责任不对等，有权无责和有责无权的现象时有发生，导致很多事情无法真正落实。
（4）权力冲突的处理机制：
只有18%的被调查者认为公司已经建立了公开处理冲突的机制，说明企业并没有建立起正常的公开处理权力冲突的机制。
评价：
企业的权力分配是否合理是影响企业竞争力的基本要素。
合理的权力分配必须满足五个标准：
（1）权责对等。
权力的大小来源于权力主体的职责大小。
换言之，权力主体的权力大小以权力主体有效执行其职责为标准；权力必须与职责对等。
（2）权力分配的程序是合理的。
（3）权力体制不是僵化的，它随着企业的情况变化而变化。
（4）所有的权力安排都被制度化。
（5）有合理的权力调整机制和权力冲突解决机制。
不合理的权力分配会在五个方面影响企业效率，从而影响到企业的竞争力。
（1）因为权力主体所得到的权力小于权力主体所承担的职责，因此很多组织职责可能无法落实完成，出现职责的真空地带；
（2）权力分配程序不合理，导致人们对权力的认同程度低，不相信权力，并不断地挑衅和质疑权力；
（3）僵化的权力分配体制不利于企业根据外部情况的变化和企业战略变化来调整权力分配，导致企业对外界的反应速度迟缓；
（4）权力分配的非制度化会导致权力边界不清，各权力主体为了谋求各自的权力会倾向于用各种非公开的方式运作，导致公司内部交易成本高；
（5）如果没有合理的权力调整机制，当企业内部因为权力分配而起冲突时，企业的小冲突就可能变成大冲突，大的权力冲突将导致企业经常处在震荡和不稳定之中，人心惶惶，人人自危。
很多企业的垮台是因为没有建立公开处理权力冲突的机制。
对照竞争力的评价标准，我们认为中国电信的权力分配存在不合理的现象，在权力分配和组织结构的灵活性和快速反应能力等方面缺乏竞争力。
（1）中国电信公司缺乏全面系统的权力观念。
长期以来，人们对权力始终报有敬畏和避讳的复杂心态。
他们不仅把权力分配看成是一件神秘和不便公开谈论的事情，而且普通员工，甚至是各级企业领导人对什么是合理的权力分配这个问题并没有系统完整的认识。
（2）我们认为不同公司层级主要的权力分配问题出现在总公司和省公司，省公司和本地网公司之间。
主要表现为各级公司对干部任免权的权力边界有争议；对财务管理权（特别是投资权）的权力边界有争议。
（3）我们认为不同部门之间主要的权力分配问题出现在前台市场部门和后台支撑部门之间。
主要的问题是责权利不统一，权责不清晰；业务流程缺乏整体性，没有形成闭环，后端链条过长，协调不畅，前端得不到后台有效支撑，同时没有及时向后台反馈市场信息的流程和机制。
（4）有32%的受访者不同意“公司的规则一旦被制定，就不应该轻易被打破这个观点”。
说明“制度至上”这样的理念还没有完全在员工心中扎根，企业的制度没有形成足够的权威。
竞争力提升要点：
1、进行企业流程重组，让机关权力体制尽快转变为根据业务流程来确立的权力体制，使各权力主体的职责更加清晰，以加快企业对市场的反应速度；
2、建立各级公司的分权手册，明确集团公司、省公司和本地网公司之间的权力分配和职能定位。
（四）企业所处行业的竞争力评价
现状：
中国电信所处的行业是电信运营业。
中国的电信运营业正在进行打破垄断，走向全面竞争的改革。
在改革的过渡时期，政府会对该行业有选择性的逐步放开各项保护和管制。
评价：
企业突破现有的行业选择似乎没有太大的可能性，所以我们不置评论。
但树立正确的行业观，坚持定期的、经常性的对行业的发展特点和未来的竞争态势进行研究，是企业增强自身竞争力的有效途径。
（五）企业的竞争定位评价
现状：
中国电信市场已经形成了诸侯割据的竞争局面。
虽然，中国电信和中国移动依然占据着一定的优势，但几大电信运营商的实力差距正在缩小。
截至2002年６月底，中国电信的业务收入占有率为32.6%，中国网通为16.8%，中国移动为38.3%，中国联通为11.2%。
电话用户的市场格局是：
在固定电话用户中，中国电信占62.1%，中国网通占36.8%，中国联通和铁通公司共占1.1%；移动电话用户中，中国移动、中国联通各占70%和30%。
评价：
一个公司要保持竞争力，必须有恰当的定位决策。
一个公司的定位决策是指这个公司应该在这个行业和具体的产品领域做到什么位置。
一个公司定位的最主要决定要素是一个公司的能力和竞争对手的状况。
过高的定位是那种超出能力的定位，过低的定位是那种低于能力的定位。
超出能力的定位和低于能力的定位都不利于企业的竞争力提高。
与这些观点相对应的观念和行为包括：
公司要根据自身的能力做恰当的定位；公司应该仔细评估自身的能力，公司应该仔细评估自身的定位，并且做出恰当的调整。
公司还要保持对竞争对手的研究，以便及时掌握竞争对手的状况。
目前中国电信对于自身在市场上的竞争定位并没有形成系统的认识。
尽管大部分员工在局部问题上有比较清醒的认识，如大部分人认为应该继续保持传统固话业务的优势，但是对于企业在数据业务领域的竞争能力和竞争定位并没有清楚的认识。
同时企业没有系统的市场定位策略。
企业并没有做出系统的定位决策。
竞争力提升要点：
企业应细分市场，并根据自己的优势确立合理的定位，做出系统的市场定位决策。
（六）企业的产品竞争力评价
现状：
1、中国电信在固话业务上仍具有绝对的优势，在固定电话用户中占61.2%的市场份额。
但固话业务逐步论为弱势业务。
2001年，在整个电信业务收入同比增长15%的情况下，尽管中国电信用户数新增3400多万户，但其收入仅增长5.83%，低于同期国民生产总值增长速度，利润甚至同比下降25.4%。
2、无线市话（小灵通）业务异军突起，通过低廉的资费赢得了大量用户。
3、业务替代性竞争日趋明显，电信业务的分流日益加剧。
在本地电话业务方面，来自移动电话的异质竞争已大量分流了本地电话的业务量。
在长途电信业务领域，已形成移动电话、IP电话与传统长途电话“三分天下”的竞争局面。
2002年全国长途通信通话总时长中，移动电话占28.1%，IP电话占34.3%，而传统的长途电话比重已下降为37.6%。
4、中国电信目前主要的业务收入和利润来源几乎都是依靠语音业务收入，也就是长途通话和本地通话，新兴的业务增长点还没有出现。
5、从现有业务来看，中国电信的业务中最具成长性的业务还是数据业务。
数据业务在2002年上半年的业务增长速度达到60%。
但是互联网和数据业务由于基数太小，在相当长的一段时间内，还不可能替代话音业务成为公司主要的业务收入。
6．宽带业务中，总体用户规模达300万户，中国电信集团占50%，网通集团占20%，各地广电网络公司占17%，长城宽带等一批驻地网运营商占13%。
中国电信集团的ADSL和FTTC+LAN的宽带接入方式遥遥领先。
评价：
基本观点：
企业的产品选择是指企业在行业选择完成之后，选择何种产品组合来经营。
波士顿矩阵是常用的产品组合选择方法。
该方法根据产品市场占有率和市场增长率把企业的产品分为四种类型：
金牛、瘦狗、明星和问题产品。
波士顿矩阵认为，一个企业应该：
（1）对自己的产品进行分类；
（2）在分类的基础上对不同的产品采取不同的策略。
与之对应的正确观念包括：
不同的产品具有不同的战略价值；企业应该针对不同的产品采取不同的市场策略；企业应该不断寻找有价值的产品，并试图进入这些有价值的产品领域；企业应该及时从丧失市场潜力或市场已经饱和低迷的产品领域中退出。
因此应该经常保持进出某些产品领域的行为。
一切符合上述理念的做法或行为都是正确的行为。
中国电信为了提升其竞争力，必须构建一个有效的产品组合策略，要做到使这个产品组合既能为中国电信提供稳定的现金流，又能为中国电信提供稳定的利润来源。
换句话说，中国电信必须找到一种产品组合，她首先应该保证企业能够维持生存下去（现金流），其次要保证它有发展的可能性（利润）。
事实：
（1）企业员工对产品选择有一些正确的观念，如我们在访谈中经常听到被访者在谈论语音产品在萎缩，数据产品在增长，我们应该在数据产品上多占有一些份额等等。
但是总体而言，中国电信公司的员工在产品选择方面并没有系统的观念，整个公司也没有系统的产品选择行为。
（2）员工对什么是自己的优势产品领域以及应该如何对待优势产品领域有非常好的看法。
如92%的被调查者认为我们的优势产品领域在固话语音服务，无论如何都不应该失去在这个市场上的优势。
（3）员工对目前公司产品组合的局限性也有比较正确的看法。
66%的问卷受访者认为公司的产品线还不够丰富。
几乎100%的访谈受访者认为，目前的传统业务利润越来越少，必须积极拓展新的业务领域。
（4）中国电信公司对产品选择方面的研究也很少。
（5）中国电信没有形成系统的产品选择战略和具体实施办法。
（6）我们认为中国电信目前的产品图是：
无线市话是金牛产品；传统长话是金牛产品；IP长话是问题产品；数据产品是明星产品，增值业务是问题产品。
中国电信应该把主要精力放在数据产品的竞争上。
图二：
中国电信产品的BCG矩阵分析
竞争力提升要点：
确定产品战略，建立一个动态的有价值的产品线组合。
（七）企业的前端市场能力评价
现状：
从访谈和调查中，我们发现：
（1）中国电信具有比较丰富的区域型本土化市场运作和营销经验，营销网点多，局部作战能力比较强。
（2）从原来长期独居垄断地位到被迫面对激烈的市场竞争，企业出现种种的市场“不适应”。
如没有明确的市场战略，营销方式不灵活，市场预测调查不够，市场反映速度不够迅速等。
评价：
中国电信的市场优势在于他曾经是“一枝独秀”，营销网点多，积累了比较丰富的本土化市场运作经验。
中国电信为了提升其竞争实力，必须发展出自己的系统竞争能力，它必须在基础网络、网络的有效利用、网络与市场的有效配合、技术进步、市场能力上都做到无懈可击。
但是就目前和今后的一段时间而言，市场能力是中国电信首先要发展出的能力。
中国的电信业已经不再处于靠铺设网络和等客户上门就能发展的阶段。
中国电信运营商未来的竞争优势主要来源于对高盈利业务市场份额的占有能力。
现在，市场份额是靠拼抢出来的，而不再是靠跑马圈地。
市场的拼抢能力是关键的能力。
中国电信在未来竞争中能否取胜，要看他是否有正确的市场策略或有一支能够将这种策略落在实处的营销人员队伍。
目前企业在市场能力方面的劣势非常明显。
（1）企业缺乏统一的市场营销战略。
在2001年，移动、联通、网通很多成功的营销战略都是由其集团总部统一策划的。
而与之相对，中国电信没有确立统一的市场营销战略。
受管理权限、业务规程和财务制度的局限，中国电信各分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破。
整个企业缺乏统一作战的意识。
（2）前端市场人员素质普遍较低，企业缺乏一批具有丰富的市场运作和市场营销经验的精英型人才。
综上，企业的前端市场能力比较薄弱，与新兴的电信运营商相比不具竞争力。
竞争力提升要点：
（1）及时针对市场需求，结合自身优势，确立统一的市场营销战略。
（2）注重对市场精英人才的内部培养和外部吸纳。
（八）企业的后台支撑能力评价
现状：
在长时期的探索和发展过程中，中国电信积累了大量丰富的运营管理和网络管理经验，并拥有一套较为完善的服务系统。
同时，中国电信培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备和电信管理的专业技术人才和专业管理人才。
评价：
从某种意义上来说，中国电信的发展代表了中国电信业的发展。
大量的资金、人才和物力长时期的投入铸就了一个非常强大的后台支撑系统。
企业的后台支撑能力非常强大，丰富的经验和优秀的人才是两个非常关键的因素。
但体制完善的背后潜伏着对市场反映速度迟缓的危机。
由于后台强大，程序和规则都非常严格，后端链条拉得很长。
如果业务流程没有形成闭环，后台将无法对前端提出的要求做出快速响应。
竞争力提升要点：
（1）充分发挥现有的网络优势，重视网络运维和网络管理人才。
（2）针对关键业务流程进行业务重组，让业务流程形成闭环，以使后台有效地支撑前端，快速应对市场和客户需求。
（九）企业家和管理团队的竞争力评价
现状：
从访谈和调查中，我们发现：
（1）大多数员工对于企业领导和管理团队给予了非常积极的评价。
其中有87%的被调查者认为各级领导人的努力在很大程度上影响了企业的绩效。
（2）管理人员多为技术人员出身。
评价：
企业家和管理团队对于一个企业的发展至关重要。
我们评判企业家的标准是：
（1）企业领导人是否具有创新精神；
（2）企业领导人是否具有战略眼光并有能力选择与实施正确战略；
（3）企业领导人是否具有足够的人格魅力来吸引优秀人才完成使命。
我们评判企业管理团队的标准是：
企业经理人员的职业化程度是否足够高？
换言之，企业是否建立了一支高效运作的职业经理人队伍？
其中包括复合型管理人才、创造型技术人才、精英型营销人才和开拓型资本运作人才等。
用以上标准去比照中国电信的现状，我们发现，中国电信的企业领导人是有创新意识的，包括提出“求真务实、开拓创新”的口号，开展“五项机制创新”改革等；他们也是有战略眼光的，积极推进公司上市的举措就反映了这一点。
同时他们的工作成效也获得了员工的高度认同。
但不足的方面是：
企业并没有建立起一支职业化的经理人队伍，经理人员的职业化程度不高。
在访谈中，一些被访的领导也谈到了企业的管理人员多为技术人员出身，虽然积累了大量网络运营管理的经验，但缺乏现代企业的管理运作经验，因此在应对市场新的竞争形势时，显得力不从心。
竞争力提升要点：
通过内部培养和外部招聘，尽快建立一只职业化的经理人员队伍（1000人工程）。
（十）企业人力资源的竞争力评价
现状：
（1）中国电信企业积聚了一批优秀的网络运维、网络管理人才和业务技术骨干，有一支政治素质高和凝聚力强的职工队伍。
（2）人才结构不合理，缺乏优秀的市场营销人才和现代企业管理人才。
（3）历经分拆重组，大多数离退休人员留在了中国电信。
企业人员包袱沉重，冗员多，劳动生产率低。
（4）近两年，人才流失现象严重。
国内外各大运营商纷纷用高薪和高福利来吸引中国电信的优秀人才。
（5）企业并没有真正建立起统一完善的人力资源管理制度。
如51%的被调查者认为营销人员的业绩目标和奖励标准制定得不科学，46%的被调查者认为企业并没有根据企业的战略目标建立营销人员的业绩考核标准。
评价：
评价企业人力资源的竞争力，我们的主要依据是两个标准：
（1）企业是否有足够的和合格的人力资源？
（2）企业是否有完善的人力资源开发和管理制度？
比照分析企业的人力资源现状，我们的结论是：
（1）企业的网络人才和技术人才具有很强的竞争力，应注意保持，防止流失；
（2）企业的市场营销人才和市场运作人才不足。
（3）企业人力资源开发和管理制度的竞争力不强，还没有形成系统的人力资源开发和管理制度。
竞争力提升要点：
1、建立符合竞争要求的人力资源机制；
2、通过内部培训和外部招聘，补充、培养和吸引高素质的市场人才，进行市场队伍建设（10000人工程）。
（十一）企业资本资源的竞争力评价
现状：
（1）粗放的财务管理：
由于中国电信原来处于垄断地位，企业预算软约束，投资项目负盈不负亏。
企业的发展以规模扩张为主，长期粗放投资，是建设型的思维，整体缺乏效益观、成本观和预算意识。
79%的被调查者认为企业的资本资源使用没有效率。
（2）资金短缺：
原邮电、电信的债务、企业办社会等问题，都主要由中国电信承载下来；企业的资产结构复杂；初装费、附加费取消后，通信建设的资金来源非常有限，而较早上市的移动、联通已经从资本市场募集到足够的资金，中国电信的再生产、再扩大能力与对手相比处于弱势地位。
评价：
（1）随着竞争的加剧，成本管理对于电信运营企业显得尤为重要。
电信企业应摒弃政策性依赖的陈旧观念，加强成本管理。
（2）企业缺乏低成本运作的方法和策略。
企业并没有建立一套以节省成本为核心的财务管理体系，也没有针对成本节省和提高资本的使用效率来改进财务体系；
（3）公司并没有制定出一套有效的资本积聚战略。
竞争力提升要点：
建立一套严格控制成本，强化预算的财务体系，保证企业的低成本竞争优势。
（十二）企业网络资源的竞争力评价
现状：
中国电信基础网络设施比较完善。
目前己建成覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。
同时DWDM传输网，宽带接入网相继在进行建设，数据通信网络和智能网在不断扩容。
南北分拆后，中国电信仍占有全国70%的长途干线；目前中国电信的本地网在各大运营商中是最为完整的，本地中继光缆长度达46万皮长公里，局用交换机容量达1.27亿门。
评价：
中国电信的固网优势已经成为企业发展的核心能力，其市场竞争力非常强大。
但南北分拆后，企业在北方地区的网络优势丧失。
因此如何运作现有网络资源，在固网的基础上捆绑、开发更多的新产品和新业务是企业必须关注的战略问题。
（十三）企业客户资源的竞争力评价
现状：
（1）客户资源丰富。
南北拆分后，中国电信的市场份额退居第二，但在南方21省（市、区），中国电信企业仍然拥有占主导地位的客户资源。
她拥有1.79亿固定电话用户，1500万数据通信用户，有广大的客户基础，并与大多数客户保持长期良好稳定的关系。
（2）客户结构复杂。
中国电信的客户构成复杂，“零次用户”占总用户的３％以上，新的运营商进入后往往专注于大客户的争夺，其客户资源“整体优良”，而中国电信承担了很多普遍服务的义务，老客户群中低端用户数目多，ARPU值偏低。
（3）大客户出现向其他电信运营商流失的现象。
评价：
（1）中国电信的客户基础比其他任何一个电信运营商都要强大，在保持原有客户规模的基础上要让他不断增殖，重视对大客户的特殊服务。
（2）企业的客户结构存在严重的问题，出现增量不增收的现象。
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