职业经理人的十项修炼.ppt
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职业经理的十项管理技能训练,主讲人韩慧,2004版权所有章哲,高层管理者（着重概念技能）中层管理者基层管理者（着重业务技能）,概念技能,业务技能,人员管理技能,为什么不得力？
2004版权所有章哲,
（一）角色认知,2004版权所有章哲,人在社会中的角色,邻居,客人,棋友,舞伴,2004版权所有章哲,经理人角色认知三个维度,作为下属的经理人作为上司的经理人作为同事的经理人,2004版权所有章哲,作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？
作为下属的经理人,模块一,2004版权所有章哲,角色认知作为下属的经理人,角色定位：
职务代理人（上司的“替身”）,2004版权所有章哲,角色认知作为下属的经理人,你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为，而不是个人行为站在上司的角度考虑问题执行上级的决定（法律、规章制度范围内）,2004版权所有章哲,作为下属的经理人常见的错位,2004版权所有章哲,角色错位,民意代表：
作下属的代表，而不是上司的代理人自然人：
仅代表自己，我行我素领主：
山大王、土皇帝，我的地头我说了算向上错位：
完全代替上司,2004版权所有章哲,作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？
模块二：
作为上司的经理人,作为上司的经理人,2004版权所有章哲,角色认知作为上司的经理人,管理者领导者游戏规则的制定者和维护者,角色定位：
2004版权所有章哲,角色定位,管理者：
作为下属及职责范围内的管理人员，具有相应权力领导者：
下文说到是影响力。
（领导是带领下属完成职责范围内工作、事务的同时，协助下属实现自我价值）自我价值：
能力、职位的提升，职业的定位等游戏规则的制定及维护者：
制定职责范围内的规章制度及督促实施,2004版权所有章哲,管理者与领导者,被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者,可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理,管理者,领导者,2004版权所有章哲,作为上司的经理人常见的角色错位,向下错位：
业务（技术）员角色模糊：
老好人角色错位：
官僚角色混乱：
个性化管理,2004版权所有章哲,角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,2004版权所有章哲,
（二）时间管理,2004版权所有章哲,时间是一种资源,我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间面前人人平等。
时间是商务中唯一人人平等的资源。
每人都有365天，每月有176个工作日，每年有2112个工作日来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等于抵押了未来让别人损失时间就等于损失了人家的金钱,2004版权所有章哲,时间浪费在那里？
2004版权所有章哲,时间管理原则一：
80/20原则,80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱,2004版权所有章哲,时间管理的原则二：
第二象限工作法,第一象限,紧急重要,II第二象限,不紧急重要,III第三象限,IV第四象限,不紧急不重要,紧急不重要,重要,不重要,紧急,不紧急,2004版权所有章哲,面对面沟通的时间管理（会见管理）,要点一：
约定时间、地点要点二：
约定时限要点三：
事先明确沟通内容,2004版权所有章哲,（三）有效沟通,2004版权所有章哲,为什么沟而不通,那些活动属于沟通,为什么沟而不通,2004版权所有章哲,沟通的三个环节,环节表达环节倾听、领会环节反馈,2004版权所有章哲,沟通的环节之一表达,向谁表达：
找准目标表达什么：
抓住主题怎样表达：
方式方法,2004版权所有章哲,人际沟通与组织沟通,人际沟通（代表个人）人与人之间的沟通组织沟通（代表组织）组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通,2004版权所有章哲,沟通的环节之二：
倾听,2004版权所有章哲,倾听的好处,沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见,2004版权所有章哲,倾听的技巧,目光接触适当的身体语言不打断复述学会发问,2004版权所有章哲,沟通的环节之三：
反馈,2004版权所有章哲,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。
2004版权所有章哲,反馈常见的问题,问题一：
不反馈问题二：
将表达（发表意见）当成反馈问题三：
消极反馈,2004版权所有章哲,如何与上司沟通,2004版权所有章哲,与上司沟通的难点,与上司的角度不同信息不对称与上司沟通的两个层面第一层面：
工作意愿第二层面：
工作成果,2004版权所有章哲,与上司沟通的要点,主动注意两种不同的沟通形式第一种形式：
指示、汇报第二种形式：
商讨问题,2004版权所有章哲,如何与下属沟通,2004版权所有章哲,与下属沟通自身的障碍,认为是应该的单向沟通思维定势使用权力,自身的障碍,2004版权所有章哲,与下属沟通下属的障碍,下属的障碍,迎逢上司一味赞成，上司都是对的夸大或隐瞒事实夸大功劳，隐瞒过错习惯于听取指示不发表意见,2004版权所有章哲,如何与下属沟通,倾听信任下属让下属了解沟通的游戏规则训练下属的沟通能力,2004版权所有章哲,（四）目标管理,2004版权所有章哲,目标管理的六个特征,共同参与制定与高层一道可衡量关注结果及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,六大特征,2004版权所有章哲,SMART原则,Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的,2004版权所有章哲,设定目标的七个步骤,步骤一：
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：
制订符合SMART原则的目标步骤三：
检验目标是否与上司的目标一致步骤四：
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法步骤五：
列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：
确定目标完成的日期,2004版权所有章哲,（五）绩效评估,2004版权所有章哲,解决的思路,思路一,思路二,思路三,回到原点为什么要考核,落实责任人考核者是谁,描绘蓝图如何考核,2004版权所有章哲,绩效考核的目的,促进绩效发展为人事决策提供依据,考核的目的,2004版权所有章哲,为人事决策提供依据,闸门,绩效,考核,谁,为什么,多少,什么时候,2004版权所有章哲,考核者分析,2004版权所有章哲,绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标,绩效执行3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励,结果应用8.薪酬激励9.学习与发展,绩效评估（考核）5.绩效评定含自评和上级评定6.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈7.个人能力发展规划,2004版权所有章哲,绩效计划,考核什么,2004版权所有章哲,绩效计划,绩效是什么（成绩、功绩、成效、效率）关键绩效指标工作目标设定行为、过程、素质类绩效标准的选择能力发展计划,2004版权所有章哲,绩效标准的可衡量化,2004版权所有章哲,绩效标准可衡量化,量化与可衡量化定性目标的可衡量化态度、品德、能力类的可衡量化行政、事务类的可衡量化,2004版权所有章哲,如何撰写述职报告或个人总结,第一部分：
回顾绩效标准第二部分：
对应绩效标准，描述工作表现第三部分：
自我评价第四部分：
绩效改进计划,2004版权所有章哲,（六）激励,2004版权所有章哲,激励的两个层面,制度性激励非制度性激励,2004版权所有章哲,制度性激励（上级对下级的激励）,威胁激励职业发展激励金钱激励,2004版权所有章哲,职业发展激励（公司对员工的激励非制度性激励）,给予机会和挑战培训职业生涯规划（结合公司的愿景）晋升,2004版权所有章哲,策略一：
学会PMP,拍下属的马屁多认可与赞美认可与赞美的常用语,2004版权所有章哲,策略二：
职业化面孔从职业角度出发，尽量避免从个人角度出发,2004版权所有章哲,策略三：
改善批评,在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素1、你怎搞的，这事都做不好。
2、这事你应该做得更好。
2004版权所有章哲,（七）领导,2004版权所有章哲,领导，就是影响力,什么是领导,2004版权所有章哲,权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力,2004版权所有章哲,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,2004版权所有章哲,什么是影响力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,2004版权所有章哲,影响力的特点,是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化,2004版权所有章哲,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,来源,范围,大小,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来,受时空限制，受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,确定，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,2004版权所有章哲,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,方式,效果,性质,以行政命令的方式实现是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,强制性地影响,自然地影响,2004版权所有章哲,建立影响力的八大规则,关心下属具亲和力坚持、有耐性煽动性预见性诚信言必行，行必果公平、公正一颗“公心”成为领头羊,2004版权所有章哲,权力戒律,戒律一：
权力不能用来激励戒律二：
权力不能使人自觉戒律三：
权力不能产生认同戒律四：
权力对下属影响有限戒律五：
权力不能滥用戒律六：
慎用权力,2004版权所有章哲,（八）教练,2004版权所有章哲,培育下属的几个理念,责任人是谁企业学习与学校教育的区别培育员工的三种形式语言、游戏规则与行为,2004版权所有章哲,责任人是谁,上司本人公司,2004版权所有章哲,培育员工的三种形式,脱产培训岗位培训（教练）自主学习,2004版权所有章哲,教练的本质,本质一：
学习语言本质二：
学习游戏规则本质三：
塑造行为,2004版权所有章哲,C5教练法,第一步：
激发意愿（培养兴趣）第二步：
确定行为改变的关键点第三步：
制定行动计划第四步：
应用与行动第五步：
评估、认可,2004版权所有章哲,四种教练类型,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型低指挥低支持,指挥型高指挥低支持,2004版权所有章哲,注意事项,可以替下属承担责任，但不可替下属做事（可以协助、帮忙）。
任何时候，我替你解决你的问题，但不能把你的问题变成我的问题。
2004版权所有章哲,（九）授权,2004版权所有章哲,授权是什么,是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力（与下属的自身能力及上司的信任有关）决策权的下级合理的授权是培养下属的最好方法,2004版权所有章哲,授权不是什么,授权不是参与授权不是放弃授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工,2004版权所有章哲,授权的障碍,上层的障碍同不同意授权组织的障碍授权是否合理下属的障碍能否担当自身的障碍该不该授权,2004版权所有章哲,经理人授权的特点,经理的授权更多地受到上级的控制和影响（上层障碍）经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响（组织影响）经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强（职位越高，制约越少，担当能力越强）经理经常要面对下属的“反授权”（下属障碍）经理授权的日常性较强、事务性较强,2004版权所有章哲,授权的改进,改进一：
必须授权的改进二：
应该授权的改进三：
可以授权的改进四：
不应授权的,2004版权所有章哲,改进一：
必须授权的,2004版权所有章哲,改进二：
应该授权的,2004版权所有章哲,改进三：
可以授权的,可以授权的,2004版权所有章哲,改进四：
不应授权的,特征一：
需要身份特征二：
设定标准特征三：
重大决策特征四：
人员甄选、考核、奖惩特征五：
签字权,2004版权所有章哲,（十）团队建设,2004版权所有章哲,团队的含义,共同的目标不同的分工，不同的角色注重团队与个人的双赢原则强调团队领导对成员的在效授权运用的是矩阵式的沟通方式,2004版权所有章哲,团队八种角色,实干者协调者推进者创新者,信息者监督者凝聚者完善者,2004版权所有章哲,团队的角色的启示,启示一：
每种角色都很重要启示二：
一个人不可能完美，但团队可以启示三：
团队角色都是优缺点相伴启示四：
尊重团队角色差异启示五：
合作能弥补不足,2004版权所有章哲,团队角色的认知,认知自己的团队角色认知他人的团队角色让他人认知自己的团队角色,2004版权所有章哲,结束,谢谢大家,
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