《小企业管理》判断正误并改错.docx
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《小企业管理》判断正误并改错
判断正误并改错
1．世界各国对小企业的界定标准是基本相同的。
×世界各国对小企业的界定标准是不相同的。
2．英国经济学家舒马赫认为，大规模的企业生产导致环境污染和资源枯竭，而小企业适应了人类对环境保护的要求。
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3．企业规模收益递增有一限度，超过它，将会出现规模收益递减、这就是适度经济理论。
×这就是规模经济理论。
4．2002年6月，《中小企业管理条例》正式颁布，它填补了我国中小企业立法的空白。
×《中华人民共和国中小企业促进法》
5．小企业在制定远景规划时，其行业范围的确定应符合一元化经营的原则。
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6．“独立自主，按照自己的意愿行动”是小企业创立者最主要和最直接的动机。
ד争取更高的利润，改善生活状况”是小企业创立者最主要和最直接的动机
7．产品生产和售后服务的不确定性是造成市场风险的原因之一。
×是造成技术风险的原因之一
8．依照法定程序，确认企业的法人资格或营业资格，必须进行企业登记注册。
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9．货币结算可以分为现金结算和支票结算两种。
×现金结算和转账结算两种
10．税法规定，纳税人如果没有应税收人和所得，就不需要去税务机关办理纳税申报。
×纳税人无论有没有应税收人和所得，都必须去税务机关办理纳税申报
11．对一家现存企业进行价值评估，决定价格的最重要因素是企业近几年的收益状况。
×决定价格的最重要因素是企业未来的收益状况
12．如果你想拥有一家自己的企业，却又不想为繁琐的开业手续所累，那么你最好选择购买现存企业的途径。
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13．对现存企业的审查可以聘请专门机构进行，专家的评估意见要绝对服从。
×对现存企业的审查可以聘请专门机构进行，专家的评估意见不可盲从，买者必须有自己的观点，最好向有购买经验的人士咨询，以取得间接经验。
14．A公司的年净收益300万元，与其相类似公司的价格收益比是5，那么A公司的市场价值就是60万元。
×A公司的市场价值就是1500万元
15．小企业创业初期组建的管理团队叫做创业团队。
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16．合资企业是战略联盟最常见的一种类型，这种联盟的目的不仅仅为了高额的投资回报率，而且体现了联盟企业之间的战略意图。
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17．向投资人出具关于本商业计划的保密须知或守密协议的内容应标示在封面中。
×内容应标示在扉页中
18．小企业普遍采用的获取竞争优势的战略是低成本战略。
×是差异化战略
19．小企业的经营理念一经确定就一成不变。
×小企业的经营理念是不断发展变化的
20．资产、收人和费用构成利润表的三要素。
×利润、收人和费用构成利润表的三要素
21．企业信用策略中的消费者信用主要包括未结算账目信用、长期付款信用和信用卡等类型。
×主要包括未结算账目信用、分期付款信用和信用卡等类型
22．劳动力、物质资源和信息资源构成现代企业组织的三大资源。
×人力资源、物质资源和信息资源构成现代企业组织的三大资源
23．聘用“闲置人才”是小企业引进人才的方法之一。
“闲置人才”就是在原单位无所事事的人员。
ד闲置人才”就是在原单位用非所学、用非所长而自己企业急需用的对口人才
24．小企业制度的设计和实施是一个动态的范畴，随着企业内部与外部条件的变化要不断进行创新与变革。
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25．小企业要尽快发展壮大，必须从创业初期就全力以赴注重创新。
×创业初期的小企业，根基不牢，不可能有实力去搞创新，只有通过节约生产成本，获取差额利润
26．按照企业内部导致危机得因素，企业可能遇到得危机有突发性危机、组织危机和职能危机。
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简答题
1．市场缝隙理论。
日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业的企业管理诊断，提出了“市场缝隙战略”理论，他认为，在现代市场中，永远存在着市场的盲点。
中小企业生产经营活动要围绕着“寻找市场缝隙”而展开，并以新产品的开发作为实施市场缝隙战略的核心。
从本质上讲，市场缝隙战略是一种企业开拓市场的个性战略，是一种能够充分反映中小企业特性的企业经营与发展战略。
凡是能够在竞争激烈的市场经济之中生存与发展的中小企业，除了政府的扶持之外，更重要的就是每个中小企业都要具有与其他中小企业所不同的地方，才能创造商品的差异性，并带来市场的繁荣。
2．小企业的特点。
与大型企业相比，小型企业有其独特之处，主要表现在：
（1）企业数量众多，分布面广。
根据有关资料表明，我国目前在工商注册登记的中小企业已超过800万家，占全部注册企业总数的99．7％以上，其中绝大部分是小型企业。
小型企业的经营范围很广，除了技术、资本密集度极高和国家专控的特殊行业外，几乎所有的竞争性行业和领域都有小型企业的经营活动。
（2）体制灵活，组织精干。
小型企业大都采取个人独资或合伙式组织形式，决策过程简单，同时，小型企业组织结构简单，管理层次少，经营手段灵活，应变能力强。
（3）管理水平相对较低。
大部分小型企业缺乏有效的、完整的内部管理制度，经营也不够规范。
所有者或经理人素质的高低、能力的大小，在很大程度上决定着企业的兴衰与成败。
（4）产出规模小，竞争力较弱。
从小企业个体看，一般资本总量较小，生产设备相对落后，技术含量和附加值较小，产业规模小。
由于这些劣势，使其劳动生产率比较低，缺乏竞争力。
相对大型企业来讲，平均寿命较短，容易倒闭破产。
5）“家族’”色彩浓。
目前，占小型企业主导地位的是民营企业，而民营企业大部分为“家族”企业，大多数企业投资者、所有者与经营者、管理者有一定的“亲缘”关系，父子、兄弟、姐妹、亲戚、朋友、同学等成员担任着企业关键部门的职位。
3．企业家的创业动机。
创业动机表现在以下方面：
（1）最大限度地实现自身的价值，获得成功的满足感。
（2）争取更高的利润，改善生活状况。
赚取更多的金钱以改善生活状况是人们创立小企业的最主要和最直接的动机。
（3）拥有自己的企业，可以独立自主、按照自己的意愿行动。
（4）争取较大的自由度和灵活的工作时间。
4．风险的特征。
风险是由于因素复杂性使实际结果和预期发生背离而导致的利益损失的可能性。
其特征如下：
（1）风险是客观存在的，因而无法回避和消除。
（2）风险是相对的、变化的。
不同的对象有不同的风险，随着时间、空间的改变，风险也会变化。
（3）风险是可测量的，即可以通过定性或定量的方法对风险进行评估。
（4）风险伴随着收益。
风险和收益是成同方向变动的，风险越大、收益越大。
5．创业企业抵御和化解风险的途径。
1）投资主体分散化；2）减少风险投资规模；3）合作研究策略；4）提高企业的管理水平；5）增强企业实力。
6．创建新企业的利与弊。
从优势方面来说，主要表现在：
（1）在小企业的组织结构、经营范围、人员设置等诸多方面，创业者可以根据实际需要进行构建。
这就好比在一张白纸上作画一样，不必拘泥于已有条条框框的束缚。
（2）在产品生产或者提供服务方面，可以树立自己的特色。
（3）在经营场所的选择方面拥有主动权。
创业者可以根据企业生产、销售和服务等要求，选择适宜的地点。
（4）在产品销售方面，可以开辟广阔的市场。
一般来说，新建企业生产的是新产品，没有现成的市场，有待于生产者去开发。
只要推销方法运用得当，就能够开拓出一片新市场。
相对优势而言，新建一个小企业，其风险主要表现在：
（1）新企业、新技术、新产品，一切都是未知数，又没有间接经验可以参考，经营风险较大。
（2）融资比较困难。
由于没有经营业绩，很难从银行取得贷款。
（3）新企业经济效益不稳定，很难吸引人才。
（4）一切从头开始，企业内外各种关系都需要创业者去协调，杂事繁多，常常被搞得疲惫不堪。
7．创建新企业的必备条件。
1）拥有专利技术。
（2）拥有工作经验和一定量的客户群。
（3）获得充足的创业资金。
8．购买现存企业的优缺点。
优点：
（1）不必进行创建前的市场调查与可行性研究，也免去了注册登记的繁琐，创业成本较低。
（2）如果所购买的企业具有良好的企业形象和经营业绩，就为企业的继续运转奠定了坚实的基础。
（3）减少了很多不确定因素的发生。
例如，产品是否适销对路？
成本的高低？
等等问题，企业家可以预先掌握。
（4）一些现成的资源可以利用。
例如，原有的顾客关系，原有的融资渠道，以及原有的物资设备，更重要的是原有的有着丰富经验的人力资源等。
（5）如果收购的企业已经破产或濒临破产，还可以享受国家相应的优惠政策。
缺点：
（1）如果原企业在消费者中的形象较差，那么，短时间内很难扭转这种不利的局面。
（2）原企业的库存产品需要处理，还可能有负债、逾收款或呆帐，厂房设备老化等。
（3）业已形成的企业文化很难改变，原有职工的安置也较麻烦。
（4）如果原企业效益较低、资信度较差，会增加贷款的难度。
9．特许经营的基本特征。
特许经营具有以下基本特征：
（1）特许经营是一种特许人与受许人之间的合同关系。
也就是说，特许人与受许人的关系是依赖于双方合同而存在的，合同到期双方之间的关系即告结束。
（2）特许经营中特许人与受许人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任。
（3）特许人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而受许人通过合同获得使用权（或利用权）以及基于该使用权的收益权；
（4）特许经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用），而非有形资产及其使用权；
（5）受许人有义务根据双方合同向特许人交纳费用；
（6）受许人应维护特许人在合同中所要求的统一性。
10．中国小型家族企业的管理原则。
（1）明确家族成员的股权占有状况。
家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权，忽视了各家族成员独立的股权占有状况，导致了决策过程中责、权、利不清，决策效率及质量很难保证。
（2）建立董事会制度。
明确了家族成员各自的股权份额以后，在议事过程中就应当严格按照一般企业董事会议事的通行做法，以股东身份参与议事，而不是以家庭成员身份；以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利，而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。
（3）聘用专业化的管理队伍。
人事安排上要避免任人唯亲。
一方面，大胆聘用职业经理人，吸收专业管理人才进入企业决策层。
另一方面，要不断提高家族成员的管理水平，杜绝能力低下的家族成员进入管理层。
同时，对有能力的非家族成员特别是职业经理人，给予股份激励，以此拉近他们与家族企业的距离。
（4）逐步实现决策的民主化。
创业者独立决策具有很大的风险，特别是一些有关企业发展全局的问题，一旦决策失误，会带来难以预料的损失，甚至会将企业葬送。
因此，必须提倡民主决策。
11．创业团队分裂的原因。
随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，这些矛盾是创业团队分裂的主要原因。
（1）随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。
（2）创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。
（3）创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。
（4）团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。
12．保持创业团队的稳定。
保持创业团队的稳定性，要注意以下几点：
（1）创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。
（2）以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。
把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，等等。
（3）要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。
13．战略联盟的基本特征。
战略联盟具有如下特征：
（1）联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可相互利用之处。
（2）联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自利益与联合体的战略目标。
（3）联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格。
（4）联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需要而定。
（5）联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效益。
14．编制商业计划的意义。
商业计划在创业过程中具有一定的作用：
（1）从市场分析过程中，可以更明确地确定本企业的目标市场，同时更好的给自己的产品在市场中定位。
（2）通过评估本企业的生产运作，可以更全面地了解本企业的整个生产流程上的各个环节、整个生产程序、生产过程中劳动力分配情况、生产进度等等。
（3）通过分析本企业的财务状况，可以清楚地了解本企业的现金流动、收支平衡、资产负债等等。
（4）在书写企业的长期计划时，可以更加明确本企业远期、中期和近期各个阶段的具体目标，确定本企业各个不同阶段的不同计划，以及达到这些目标应该采取的手段。
（5）在制订撤出计划时，可以充分了解未来社会的发展趋势和人们的消费动态，并且做到应变有方。
15．商业计划中风险投资商关心的问题。
独特性、管理团队、财务规划、风险和推退出。
独特性是投资商首先需求的，他们想知道公司利益的原因；管理团队是风险投资成功的关键因素，投资者宁愿选择二流的设备加一流的管理人才也不愿选择一流的设备加二流的管理；资金及利润的分配情况是其关心的重点，企业必须要有一份切实可行的财务规划；对未来的利润及可能遇到的风险有客观的估计，并且应有所准备，阐明应对的方法；有根据的预测未来市场的变化，阐述企业的应对措施，保证盈利性和安全性的统一。
16．波特的五种竞争力模型。
美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中指出，市场中的竞争主要是行业内企业间的竞争，其竞争强度取决于五种基本力量之间的相互作用。
这五种基本力量分别是：
（1）行业内企业的竞争。
这是小企业所面临的最直接的竞争，也叫做直接竞争，其强度直接决定着小企业的利润水平、生存与发展。
（2）潜在进入者的威胁。
潜在进入者加入一个行业，必然会使全行业的生产能力扩大，进而导致产品或服务的价格下降；为了获得一定份额的市场占有率，新加入者往往还采取降价促销的措施，这会进一步导致价格的下降。
另一方面，潜在进入者加入一个行业，必然要和原有企业争夺资源，这就促使行业生产成本的提高，导致行业内所有企业的利润下降。
（3）供应商的讨价还价能力。
供应商对企业构成的威胁通常表现为提高供应价格或者降低供应产品或服务的质量，从而降低企业的利润。
甚至在某些极端情况下，如果供应商的要求得不到满足的话，可能会拒绝给企业提供产品或服务。
（4）购买商的讨价还价能力。
在买方市场上，购买商的讨价还价能力通常比较强，他们会要求企业提供更高质量的产品和更优质的服务，并降低产品或服务的价格。
（5）替代产品的威胁。
替代产品是指那些与本行业产品功能相同或相近的产品，这些产品投入市场必然会导致更加激烈的市场竞争。
17．小企业竞争优势的理解。
竞争优势就是企业能比别的竞争对手更好地满足顾客的需要，即以较低的成本提供同样的产品或服务或者以同样的价格提供较高价值的产品或服务并获得收益。
对小企业竞争优势的理解应该注意两方面的问题：
（1）竞争优势是一种比较优势。
小企业具有比较优势是相对与其竞争对手而言的，是市场消费者或业界认为的小企业比其他企业强的方面，没有比较就没有竞争优势。
（2）竞争优势具有狭义与广义之分。
狭义的竞争优势仅指市场优势。
广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。
18．小企业专门化战略的类型。
小企业通常采用三种基本的竞争战略，既低成本战略、差异化战略和市场细分战略。
低成本战略，是所有战略中最容易理解也最容易接受的，它的目标就是要使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：
同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
差异化战略，指小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。
也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。
小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。
市场细分战略，是指小企业根据购买者的特性的差异把整个市场划分为若干个子市场，把其中的一个或几个子市场作为目标市场并在其中经营，以获取竞争优势。
19．利基市场的特点。
1）具有明确的或潜在的市场需求；2）该市场必须是空白的或被竞争对手所忽略的；3）需求必须足够大，以保证小企业从中经营可以获利；4）小企业所掌握的资源必须能与该市场的需求相适应，保证小企业可以及时、有效地为潜在顾客提供满意的商品或服务。
20．小企业经营者能力的五方面表现。
⑴洞察能力
洞察能力是指企业经营者冷静地观察、分析竞争对手的动向、行业整体及社会整体的趋势并做出正确判断的能力，洞察能力对于小企业经营者来说是最重要的一种能力。
任何一个企业的经营者都需要具有洞察能力，但是洞察能力对小企业经营者来说更为重要，因为小企业所处的环境变化更快、小企业抗风险的能力也比较弱。
⑵决策能力
决策能力是指小企业经营者根据市场调查、需求预测和对本企业的经营分析，针对某一问题或课题做出某项决策的能力。
决策能力主要包括：
设备投资的决策能力，技术改造的决策能力，产品开发的决策能力，扩大销售的决策能力，人才开发的决策能力，筹措资金的决策能力等。
⑶统帅能力
统帅能力是指小企业经营者调动各方面的人、特别是企业员工与自己步调一致的能力。
无论经营者的洞察能力多强，做出的决策有多好，如果员工不予很好的配合的话，也是不可能取得成功的。
⑷说服能力
说服能力是指小企业经营者取得原材料供应厂家及用户的合作、保持与政府机关的联系和求得大学及科研机构的支援的能力。
这是小企业取得成功必不可少的，无论是供应厂家、用户、政府和科研机构中的哪一环节出了问题，都是不利于小企业的顺利经营发展的。
⑸人际关系能力
人际关系能力是指小企业经营者与各界保持良好关系的能力。
良好的人际关系意味着宽松的外部环境以及畅通的信息来源渠道，这些对于小企业的成功都是不可或缺的。
⑹创新能力
创新能力是指小企业经营者冲破传统势力的束缚，敢于创新、勇于进取的能力。
企业无论大小都需要创新能力，但创新能力对于小企业尤为重要，也是企业生命力的重要体现。
创新能力包括制度的创新能力、市场的创新能力、产品的创新能力、技术的创新能力等。
21．小企业经营方式的类型。
一般来说，小企业常用的经营方式主要有如下五种类型：
⑴专业化经营
与大企业相比，小企业的规模小，生产能力、技术水平、资金实力和员工素质等方面都比较弱。
因此，小企业不应该与大企业正面竞争，而应该扬长避短，生产“小而精、小而专”的具有自己特殊优势的产品，选择细分化的市场，这样就可以在局部市场中取得优势地位。
在某种程度上说，做池塘中的大鱼总比做大海中的小鱼舒服的多。
⑵利基经营
“市场利基”是指那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的“缝隙”市场。
利基经营是指小企业利用自身规模小、经营机动灵活的特点，把目标定位在市场中的“盲点”或“市场利基”寻找发展。
选择这种经营方式，主要考虑选准目标市场和产品，如果能够做到“物美价廉”的话，企业必定能够取得发展。
⑶差异化经营
差异化经营是指小企业在经营时，追求与其他企业不同的工艺与产品，也就是产品的差异化。
实行差异化经营一般要求小企业指具有独特的技术、独特的生产工艺、或独特的产品。
这种经营方式由于其特殊性，如果经营得当，市场前景非常广阔，而且，竞争程度也相对低。
⑷联合经营
联合经营是指小企业与其他企业协作经营，有横向联合经营和纵向联合经营两种。
横向联合经营是指小企业间实行规模性合作，创造出一种经营的态势，这种规模性联合经营，不一定需要产品相同，只要取得产品的同类性，就能够取得良好的效果。
纵向联合经营是指大企业将产品的部分零部件、工艺或服务，层层转包给小企业的一种生产方式，小企业主要为大企业进行配套生产。
⑸特许经营
特许经营是指根据特许权方与被特许权方之间签订的特许经营协议，由特许权方小企业提供起产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立从事经营，但要根据协议中限定的方法进行经营，并支付给特许权方一定的营业收入或利润，作为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断经营权。
22．编制资产负债表的意义。
资产负债表是一种静态报表，通过资产负债表，报表使用者能够简要地了解企业在报表日的财务状况，长期和短期偿债能力，资产、负债和所有者权益结构情况，以及企业资本结构状况等财务信息。
23．利润表的作用。
利润表的作用具体表现在以下几个方面：
第一，利润表能够表明企业生产经营的成果。
利润表通过把企业在一特定期间内的收入、成本和费用情况加以配比，可以全面反映企业生产经营的收益情况，表明企业的投入产出比例关系，确定企业是取得盈利还是发生亏损。
第二，利润表是考核企业计划完成情况的重要依据。
企业的利润是各项生产经营活动的收益与耗费的集中表现，企业的各项生产经营活动无不发生收益和费用，无不通过收益与费用的比较表现出来，利润是反映企业生产经营情况的综合性指标。
利润表通过反映企业生产经营成果的情况，能够为全面考核企业生产经营计划的完成情况提供依据。
第三，利润表是分析和预测企业收益能力的重要资料。
利润表所提供的企业营业利润、投资收益和营业外收支等企业损益的详细情况，是进行财务分析的重要资料。
有关方面通过分析前后期的营业利润的增减变化、投资净收益的增减变化和营业外收支的变动情况，可以分析和测定企业损益的发展变化趋势，预测企业未来的盈利能力。
24．小企业市场营销的特点。
⑴贴近顾客，产品天生源于市场需求
⑵经营灵活，适应市场变化能力强
⑶经营业务“小而专、小而特”是小企业生命力的基石
⑷竞争力相对较弱，属于市场弱势群体，易受市场及外部条件冲击
25．影响消费者购买行为的主要因素。
⑴社会因素；⑵文化因素；⑶个人因素；⑷心理因素。
26．小企业制订人力资源规划的原则。
（1）人力资源规划的制定必须与环境相适应。
（2）人力资源规划的制定必须注意与企业战略之间的衔接。
（3）满足企业与员工共同发展的需要。
27．职务分析在人力资源管理中的应用。
职务分析是人力资源管理的一个基础因素，不仅可以用于人员的选聘，还可以广泛运用与人力资源管理的多个方面。
1、员工选聘；2、绩效考评；3、薪酬设计；4、员工培训。
28．人本管理的五层次。
1、情感沟通，2、决策沟通，3、自主管理，4、人才开发，5、企业文化。
29．企业危机的成因。
1、决策失误，2、企业素质低，3、经营管理不善，4、公关失误，经营机制不健全，6、体制和政策因素。
30．小企业改善劳动关系的途径。
1、签定劳动合同；
2、建立健全各项规章制度，照章办事；
3、加强员工上岗前培训；
4、建立和谐的企业文化；
5、员工参与管理；
6、员工持股计划；
7、员工工作压力管理。
31．网络广告的优点。
网络广告具有传统广告的一些优点，有具有传统广告所无法比拟的优势，例如，精确性和个性化：
网络广告是端到端的信息传递，企业可为不同顾客提供不同广告；互动性：
顾客可选择或要求广告主提供某些信息；覆盖面广：
只要顾客需要或允许，广告可以覆盖全球，几乎可以无处不在、无时不在、呼之即来；可跟踪性和快速调整：
企业可随时获得有关广告效果的反馈信息，并对广告作出及时调整；成本较低：
从回收效果上看，网络广告成本是较低的。
32．服务商品的特点。
1、无形性，服务的特质及服务的元素往往是无形无质的，使用服务后的利益也很难被别人察
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