战略人力资源管理与高科技企业核心能力的关系研究.docx
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战略人力资源管理与高科技企业核心能力的关系研究
战略人力资源管理与高科技企业核心能力的关系研究*
1前言
战略人力资源管理是一个新兴的研究领域，它从宏观的层面研究人力资源管理实践对企业绩效的影响，而不是对个体层次的作用[1]。
近来这一领域日渐受到重视，也出现了不少经验性研究，主要是认为，通过培育员工独特的技巧，以及引导他们的行为等措施就可以显著地提高企业的绩效，进而为企业带来持续的竞争优势[2]。
但这一领域前期的实证研究并没有考虑到人力资源管理实践是如何以及通过何种中间性机制才为企业创造竞争优势的，也就是说在人力资源管理与企业绩效之间仍旧存在一个黑箱[3]。
这就要求战略人力资源管理研究者进一步从理论上揭开黑箱的“内幕”，并通过经验性研究以验证人力资源管理活动中各个变量，以及相关调节变量与企业绩效之间的逻辑关系。
近来，资源基础理论（Resource-basedTheory）的兴起为进一步揭开这层关系提供了理论依据，因为它关注的是企业内生性因素与企业竞争优势之间的关系，而这种内生性因素中一个不可忽视的核心因素就是人力资源[4][5][6]。
强调人力资本在企业成功中的重要性将有助于企业战略管理和人力资源管理的相互融合[7]。
近来一些学者也开始了此领域的研究，从理论上探讨了企业员工的智力资本、组织知识与企业绩效之间的逻辑关系，如Wright和McMahan[8]提出了人力资源管理实践是如何通过培育组织知识以获取持续竞争优势的理论框架；Collins[2]从构建人力资本、激励员工、留住关键性员工等人力资源管理实践角度探讨了企业知识的形成，以及它们对企业革新的作用，并通过定性研究（访谈法）和定量研究（大规模的问卷调查）进行了检验。
但总体而言，关于人力资源管理实践是如何影响员工的技巧和行为，以及所有这些要素又是如何影响到企业绩效等核心内容仍旧是缺乏证据的[9]，有关企业核心能力、动态能力和组织知识等内生要素又是如何通过人员招募、开发、激励和保留等人力资源管理实践而得以积累等问题也是有待于探索的[10]。
本文试图在这一领域进行探索性研究，并以我国的高科技企业为样本，以揭示人力资源管理与人力资本、企业核心能力、企业绩效之间的逻辑关系。
2研究设计
2.1数据来源
在具体选样之前，先确定了样本的选取标准，具体包括：
（1）企业规模在10人以上；
（2）企业寿命在2年以上；（3）问卷的填写者必须为企业的总经理或者董事长，或者两者兼任。
本文调查的样本主要选自以下几个环节：
（1）《中国高新技术产业年鉴》（2000）。
该年鉴提供了两种样本方式，其一是按照绩效进行排序，其二是国内的高科技企业在年鉴上刊登了联系方式。
对于第二种方式，本文采取了全面调查，共发放问卷560份。
对于前者本文则以销售收入和人均产值为标准进行了分层抽样，共选取样本900家，占总样本的80％。
（2）深圳市工商企业名录（2002）、东莞市工商企业名录（2002）。
根据黄页所提供的企业联系方式，进行随机抽样，各抽取100家，共计200家。
（3）滚动法发放问卷。
主要是利用了中山大学管理学院这一平台，以EMBA、MBA班在读企业家为样本，以滚动法收集样本。
共发放500份。
这次调查共计发出调查问卷2160份，共收回问卷401份，其中由于地址不详细等原因退回43份，即一共收回问卷358份，平均回收率达到16.57％，满足研究要求的有效问卷有155份，即有效问卷比例达到7.4％。
这次样本的数据显示，员工规模在10－33,000之间，均值为1411人；企业寿命在2－421年之间，均值为16.32年；企业所有制性质以非国有企业为主，占了67.1%（104家），国有企业有51家，占了32.9%；样本的区域来源为：
珠江三角洲经济圈占41.9%（65家）、长江三角洲经济圈占19.4%（30家）、其他内地经济圈占38.7%（60家）。
2.2变量测量
1、人力资源管理实践。
人力资源管理是一个非常宽泛的概念，本文强调的是在员工招募之后所可能涉及到的人力资源管理活动，主要体现在以下四个方面：
（1）激励机制的建立。
高科技企业有没有活力关键在于能否建立一系列有效的激励机制，一方面给予员工合理的物质补偿，包括薪酬、股权等，另一方面则应给予员工相应的灵活性和事业的发展空间，据我们的社会调查，这一点在高科技企业显得尤为重要。
所以本文拟通过以下指标测量高科技企业的激励机制：
对有创新能力的员工给予充分的激励，为员工的创新活动留有充分的权力和发展空间，工作模式因人而异、因时制宜，允许各部门打破常规的工作程序以保持工作的灵活性。
（2）约束与考核机制。
约束与考核机制的作用在于限制员工的行为以避免高科技企业人力资本和技术性知识的流失，如：
严格限制关键员工在离职后就去同行的其他企业就职，严格限制员工随意去其他企业兼职，建立有效的流程和方法以考核员工的革新成果等等。
（3）学习机制。
包括正式的培训体系和非正式的学习机制，具体测项涉及以下几个方面：
有效地培训员工、教育员工，鼓励员工自我学习，组建畅通的内部沟通渠道，通过联盟及合作等形式向其他企业学习，与供应商及客户等一起探讨问题的解决方案。
2、人力资本。
人力资本是蕴藏于员工的内在素质，包括知识、经验、年龄、能力等。
有些学者通过测量员工的学历和经验来替代员工的人力资本，但本文基于在激烈竞争过程中高科技企业本身所固有的特性，拟通过企业员工的革新能力和市场应变能力以衡量他们的人力资本存量，其中革新能力包括：
员工敢于冒险、具有首创精神，员工经常提出有创意的设想；灵活应变能力则包括：
员工对环境的变化作出及时的反应，对目标调整作出及时的应对，实现战略转变的速度总是快于竞争对手等。
3、核心能力。
在能力理论中，核心能力是一个非常重要的概念，但是就目前而言，对于此概念的测量并没有一致的认识，测量的方法有特性测量法[11]、间接测量法[12]、流程法[13]。
本文基于Prahalad和Hamel（1990）对核心能力的定义，借鉴Berghe（2001）对核心能力的测量方法[14]，从技术及其整合角度来评测，具体包括以下测项：
企业的技术和诀窍不易为他人所模仿，现有的技术可以运用到多种产品或服务中去、现有的技术有助于增加产品线或服务的功能，现有的技术有助于提升顾客对产品或服务的认同感。
4、企业绩效。
如何测量企业的绩效并没有一种完全一致的观点。
一是由于绩效指标本身的科学性很难界定，比如盈利水平很高并不意味着就一定是一件很好的事情。
二是由于某些敏感性很强的指标很可能难以获得，一般而言，企业家并不太愿意透露，即使愿意提供也往往缺乏客观性。
所以为了测量企业的绩效，在实际的运用过程中，许多的学者采取了多指标、间接的衡量方法，如Covin和Slevin（1989，1990）[15]、Man（2001）[16]等人的研究都是如此。
本文借鉴Man（2001）的方法[16]，通过以下两个部分了测量：
（1）盈利性，反应的是企业赢利水平，包括以下测项：
投资回报满意度、净利润满意度、与同行相比投资回报程度、与同行相比的净利润增长率；
（2）成长性，反应的是企业的未来成长潜力，包括以下测项：
市场占有率、流动资金增长、营业额增长。
5、控制变量。
考虑到企业规模、企业寿命、企业所在区域及企业所有制性质等对企业核心能力积累及企业绩效的影响，本文拟将这些因素作为研究模型中的控制变量。
在上述变量中，人力资源管理、人力资本和核心能力采取了7分制Liketer式量表，从“处于劣势”到“处于优势”进行测量；企业绩效分别采用5分制Liketer式量表，以“‘毫不满意’—‘非常满意’”反应企业的盈利水平；采用6分制Liketer式量表，以“‘明显较低’—‘明显较高’”反应企业的成长潜力。
2.3数据质量检验
在对各假设进行检验之前，本文先对数据的质量进行了检验，一是数据来源的有效性检验，结果表明，样本选择方法的不同并没有导致测量内容存在显著的差异性，所以这次调查所获得的数据是有效的；二是通过借助主成分法对量表的有效性进行了探索性分析，发现衡量取样适当性量数的KMO值都大于Kaiser（1974）KMO值最小为0.5的标准，表示变量间的共同性因素很多，适合做因子分析；最后，从可信度分析的数据来看，激励机制、约束与考核机制、学习机制、员工革新能力、员工应变能力、企业核心能力、盈利水平、成长潜力的Cronbachα值分别为0.7998、0.9172，0.7824、0.8125、0.7851、0.8585、0.8798、0.8998，因此，可以认为本次研究的数据相当可靠[17]。
各变量的描述性统计及其相关性分析结果如表1所示。
数据表明，人力资源管理实践与人力资本、企业核心能力及绩效都存在一定的相关关系，企业核心能力、人力资源管理实践也与企业绩效存在一定的相关关系。
表1变量的均值、标准差和相关系数
Table1Descriptivestatisticsandcorrelation
均值
标准差
1
2
3
4
5
6
7
1.激励机制
4.982
0.899
1
2.约束与考核机制
4.443
1.172
0.563**
1
3.学习机制
4.661
1.020
0.573**
0.511**
1
4.员工革新能力
4.581
1.009
0.688**
0.467**
0.567**
1
5.员工应变能力
4.874
1.028
0.497**
0.373**
0.476**
0.459**
1
6.企业核心能力
5.048
0.972
0.645**
0.422**
0.464**
0.464**
0.392**
1
7.盈利水平
3.432
0.864
0.288**
0.304**
0.203*
0.253**
0.264**
0.300**
1
8.成长潜力
3.613
1.119
0.197*
0.300**
0.160*
0.245**
0.236**
0.286**
0.414**
注意：
（1）样本量为155；
（2）**p<0.01;*p<0.05
3结论与讨论
为控制企业规模、企业寿命、企业所在区域、企业的所有制性质等变量的影响，本文通过借助层次式普通最小二乘法（HierarchialOrdinaryLeastSquare，OLS）进行分析，首先检验人力资源管理实践与人力资本之间的逻辑关系，之后检验人力资源管理实践、人力资本与企业核心能力的关系，最后探讨企业绩效的形成。
3.1人力资源管理实践与人力资本积累
从理论上讲，在高科技企业，通过建立有效的激励机制与约束与考核机制，以及定期或不定期地利用一切机会对员工进行培训等人力资源的实践活动，是有助于提高员工的人力资本的。
检验结果基本上验证了这一观点（表2）。
表2人力资源管理实践与人力资本积累的关系检验
Table2Testbetweenhumanresourcemanagementandhumancapital
模型1（员工革新能力）
模型2（员工应变能力）
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
ln（员工人数）
0.072
1.254
0.115
1.624
ln（企业寿命）
-0.091
-1.641
0.038
0.556
区域（珠三角＝1，其他＝0）
-0.037
-0.605
-0.048
-0.625
企业性质（国有控股＝1，其他＝0）
0.033
0.592
0.049
0.708
激励机制
0.457***
5.834
0.298***
3.079
约束与考核机制
0.033
0.466
0.072
0.834
学习机制
0.236***
2.771
0.202**
2.031
已解方差
调整后方差
F检验
0.564
0.537
2.883***
0.337
0.295
8.174***
注意：
（1）样本量为155；
（2）*：
P<0.1；**：
P<0.05；***：
P<0.01；（3）截距未列示
通过赋予员工一定的自由空间、以及对其创新成果进行适当的激励，并留住关键性的员工等人力资源管理活动，不仅有助于提高首创精神和创意能力（Beta＝0.457，p<0.01），还提升了员工应对市场的灵活性（Beta＝0.298，p<0.01）。
对员工行为进行多种制约及考核则无助于高科技企业员工人力资本的提高，这就意味着在高科技企业，员工更多地需要一种激励及自由发展的平台，而不是约束。
通过对员工进行有规则的培训和教育、在企业内部建立一种畅通的交流与沟通氛围、鼓励员工自我学习，以及通过利用各种机会（如联盟、合作等）向上下游企业及其他类型的企业进行模仿等学习方式，不仅有助于提高员工的革新能力、冒险精神，以及创意能力（Beta＝0.236，p<0.01），还有助于提高员工的市场应变能力（Beta＝0.202，p<0.05）。
3.2核心能力的形成
核心能力的形成是建立在人力资本积累基础之上。
从检验的结果来看（表3），高科技企业员工的首创精神、冒险精神，以及创意能力对核心能力的培育起到非常显著的作用（Beta＝0.363,p<0.01）；同时企业员工对市场的灵活应变能力也有助于核心能力的提高（Beta＝0.231,p<0.01），这也就进一步说明了核心能力并非单纯的内生因素，也与市场的竞争状况存在必然的关系，具有生命力的核心能力往往与市场是紧密相关的，虽然资源学派的诸多学者忽视了这一点[6]。
并且值得注意的是，高科技企业核心能力的培育与企业的所有制性质存在极为密切的关系，检验的结果表明，国有高科技企业的核心能力显著地低于民营高科技企业（Beta＝-0.197,p<0.01），这就说明目前我国的国有高科技企业仍旧没有为核心能力的培育建立良好的支持性条件。
为检验高科技企业的人力资源管理实践，如激励与约束，培训与学习等对于企业核心能力的培育是否具有一种直接的效应，本文采取了Baron和Kenny（1986）的建议[18]，在假设检验过程中通过采取层次式普通最小二乘法，分两个步骤进行检验，即第一步检验人力资源管理实践与核心能力之间的关系，第二步则将调节变量——员工人力资本引入回归模型，以检验上述人力资源管理活动中的各个变量与核心能力之间的关系是否具有稳健性。
从检验结果可以看出（表3），在第一步中，高科技企业有效的激励机制与企业的核心能力存在非常显著的相关关系（Beta＝0.572,p<0.01），并且在将员工的人力资本变量引入到模型后，这一变量与核心能力仍旧存在极为显著的相关关系（Beta＝0.567,p<0.01）。
所以针对员工的创新精神而设立的有效的激励机制，将对高科技企业的核心能力同时起到双重贡献，一是对核心能力产生直接效应，二是通过人力资本的调节而产生显著的间接效应。
而且，当激励机制等人力资源管理实践变量引入回归模型后，这在很大的程度上削弱了员工的人力资本对企业核心能力培育的直接作用，此时，员工的革新能力对核心能力的贡献并不显著（Beta＝-0.025,n.s.），员工的应变能力也是如此（Beta＝0.055,n.s.）。
这就意味着相对于企业人力资本存量，企业所设定的激励机制的作用更加不可低估。
除了激励机制外，人力资源管理的其他活动，如约束与考核机制、学习机制等对核心能力的贡献并不显著，这也是非常值得关注的现象。
表3人力资源管理实践、人力资本与核心能力的关系检验
Table3Testbetweenhumanresourcemanagement,humancapitalandcorecompetence
被解释变量：
核心能力
未考虑调节变量的检验
考虑调节变量的检验
第一步
第二步
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
ln（员工人数）
0.090
1.274
0.177***
2.817
0.172***
2.695
ln（企业寿命）
0.015
0.211
-0.026
-0.423
-0.030
-0.487
区域（珠三角＝1，其他＝0）
0.010
0.132
-0.017
-0.249
-0.015
-0.222
企业性质（国有控股＝1，其他＝0）
-0.197***
-2.822
-0.148**
-2.408
-0.150**
-2.420
激励机制
0.572***
6.690
0.567***
5.827
约束与考核机制
0.061
0.787
0.057
0.740
学习机制
0.139
1.582
0.131
1.454
员工革新能力
0.363***
4.659
-0.025
-0.275
员工应变能力
0.231***
2.944
0.055
0.747
已解方差
调整后方差
F检验
0.303
0.270
9.129***
0.481
0.448
14.909***
0.483
0.443
12.136
注意：
（1）样本量为155；
（2）*：
P<0.1；**：
P<0.05；***：
P<0.01；（3）截距未列示
3.3企业绩效分析
国内外许多案例研究表明，核心能力是企业赢得市场绩效的关键，核心能力越强的企业，则相应地其市场竞争能力越强，盈利水平和成长潜力也越高，本文实证研究验证了这一观点（表4）。
核心能力对于提高高科技企业的盈利水平具有显著的作用（Beta＝0.272,p<0.01），对于提高高科技企业的成长潜力也具有显著的贡献（Beta＝0.250,p<0.01）。
但在引入其他解释变量之后，核心能力对盈利水平的贡献变得不再显著（Beta＝0.126，n.s.），不过核心能力对成长潜力的作用仍旧非常的显著（Beta＝0.178，p<0.05）。
这就同时说明了以下两个观点：
（1）企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉；
（2）核心能力对企业绩效的贡献具有一定的滞后性，不会立竿见影。
另外，人力资源管理实践的各个变量中，约束与考核机制对盈利水平具有比较大的影响（Beta＝0.208，p<0.05），所以约束与考核机制虽然不利于人力资本的培育，但是它对于企业的盈利水平却有显著的作用，即使引入核心能力这一变量，它仍旧有着显著的影响（Beta＝0.200，p<0.05）。
约束与考核机制对企业成长能力也具有比较大的影响（Beta＝0.263，p<0.01），引入核心能力这一变量之后，这种作用仍旧非常显著（Beta＝0.253，p<0.01）。
而人力资源管理实践中的其他变量，如激励机制、学习机制、以及员工的人力资本存量，如革新能力和灵活应变能力等对企业盈利水平和成长潜力的直接贡献并不显著。
一些控制变量所反映的信息也是非常有意义的，如企业规模与成长能力存在比较显著的相关关系（Beta＝0.171，p<0.05），即规模越大的高科技企业，其盈利水平越强；企业的所有制性质则与成长能力存在显著的负相关关系（Beta＝-0.154，p<0.1），即相对于民营高科技企业，国有高科技企业的成长能力是比较低下的。
表4人力资源管理、人力资本、核心能力与企业绩效的关系检验
Table4Testbetweenhumanresourcemanagement,humancapital,corecompetence,andperformance
盈利水平
成长潜力
第一步
第二步
第三步
第一步
第二步
第三步
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
系数估计值ß
T检验值
ln（员工人数）
0.137*
1.747
0.187**
2.365
0.166**
2.044
0.137*
10.711
0.171**
2.107
0.140*
1.693
ln（企业寿命）
0.121
1.581
0.113
1.482
0.117
1.532
0.007
0.092
0.011
0.138
0.016
0.209
区域（珠三角＝1，其他＝0）
-0.186**
-2.184
-0.176**
-2.088
-0.174**
-2.069
-0.024
-0.276
-0.007
-0.080
-0.003
-0.041
企业性质（国有控股＝1，其他＝0）
-0.065
-0.829
-0.097
-1.262
-0.078
-0.999
-0.122
-1.528
-0.154**
-1.970
-0.127
-1.599
激励机制
0.106
0.880
0.035
0.261
-0.066
-0.535
-0.167
-1.226
约束与考核机制
0.208**
2.158
0.200**
2.083
0.263***
2.684
0.253***
2.594
学习机制
0.076
0.639
0.083
0.695
0.020
0.162
0.029
0.240
员工革新能力
0.044
0.385
0.047
0.413
0.139
1.205
0.144
1.255
员工应变能力
0.107
1.159
0.100
1.083
0.125
1.339
0.116
1.241
核心能力
0.272***
3.506
0.126
1.213
0.250***
3.151
0.178**
1.692
已解方差
调整后方差
F检验
0.148
0.113
2.829***
0.203
0.141
3.302***
0.211
0.144
3.160***
0.120
0.084
3.345***
0.175
0.112
2.745***
0.192
0.123
2.788***
注意：
（1）样本量为155；
（2）*：
P<0.1；**：
P<0.05；***：
P<0.01；（3）截距未列示
上述检验结果可以通过以下路径模型来概括（图1）。
图1人力资源管理、人力资本、核心能力与企业绩效路径模型
Figure1Pathofhumanresourcemanagement,humancapital,corecompetence,andperformance
注意：
1、每条路径线上的首位数字为系数估计值，括弧中的数据为t检验值；2、实线箭头表示相关性显著且稳健，虚线箭头表示相关性显著但不太稳健。
从路径模型检验的结果可以发现，人力资源管理实践中的激励机制、培训和学习活动非常显著地影响到员工的革新能力和灵活应变能力。
虽然员工的革新能力和灵活应变能力对于培育企业的核心能力起到非常显著的作用，但在考虑到人力资源管理实践变量（包括激励与约束、培训与学习）后，就整体模型而言，这种人力资本对核心能力的贡献则并不稳健，而高科技企业对员工所采取的合理的激励机制则对核心能力的积累起到直
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