绩效考核食品如何实施绩效考核.docx

绩效考核食品如何实施绩效考核.docx

《绩效考核食品如何实施绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核食品如何实施绩效考核.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

绩效考核食品如何实施绩效考核

XX食品如何实施绩效考核

但凡绩效考评做得不够成功的企业，均缺乏壹套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单壹、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评

XX顾问人力资源咨询中心副总经理

从XX食品的案例分析来见，XX于推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业于实施绩效考核过程中共同面临的问题。

要想挽救XX的绩效考核工作需解决以下几个问题：

解决对绩效考核理解和认知的偏差问题

首先，公司的高层领导就存于对绩效考核认识定位的问题，XX公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只见结果不见过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体运营能力和管理水平的宗旨。

其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的壹些新的厂规，于项目经理郝雷壹再提示下，仍仍然当作壹项面子工作。

再次，员工对绩效考核的认识也存于错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。

之上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本能够帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。

最后，于绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参和的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。

XX中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参和指标的制定过程，对指标的理解存于差异。

绩效考核难于形成上下统壹的认识。

绩效考核是壹个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。

它的根本目的是实现目标而不是评价结果。

这壹点应该让XX食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。

这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每壹个员工。

通过培训能够让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下壹致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用于如何通过绩效考核来解决业务管理中存于的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进壹步推进。

培训的重要意义，于于为绩效考核工作打开了壹扇窗。

如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。

而XX缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。

XX公司必须通过培训和沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解和认知上的偏差。

解决绩效考核方案的适应性问题

对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司均邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，XX同样也采取了这种途径。

但很多顾问于给企业提供绩效考核咨询方案时，均忽略了壹个很重要的环节，就是要和企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。

咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业均有各自的特点，业务流程上存于的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存于的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。

于顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了XX业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。

业务诊断和优化这个环节就像壹扇门壹样，于推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实均没法和企业管理体系接轨，不可能深入人心。

制定的绩效考核方案最终也只能成为壹堆废纸，只有把业务诊断和优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。

建立壹套完善的绩效管理体系是问题的关键所于

之上这壹系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。

对此，我认为XX及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。

但凡绩效考评做得不够成功的企业，均缺乏壹套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单壹、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，于诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。

如果没有建立壹套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面壹片大好，大家均优秀，均应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。

构建壹套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：

1.理论学习阶段。

毕竟对于XX，对许多人来说，绩效管理仍是壹个新事物，包括项目负责人郑杰于内的管理层仍没有完全弄清楚其真实内涵，仍有许多的困惑需要排解，仍要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

2.内部培训阶段。

相信于几轮理论学习下来，经理层基本均掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。

但只是经理成为专家仍不够，经理们仍要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的壹方情愿。

3.岗位分析阶段。

业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。

该工作所产生的职位说明书见似游离于绩效管理之外，实则不然。

绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些均离不开员工的职位，时刻均要以职位说明书作为依据。

4.流程设计阶段。

职位分析结束之后，我们就能够正式着手设计绩效管理的流程了。

设计绩效管理流程的重要性于于它能帮助我们有计划地实施方案，使壹切绩效管理活动均于控制范围内，不会出现偏离。

通常，壹个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

（1）设定绩效目标；

（2）业绩辅导；

（3）业绩合同；

（4）绩效考评及结果运作；

（5）绩效管理体系的诊断和改进。

5.角色定位阶段。

流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然仍不够，接下来的工作就是角色定位了。

通常，壹个企业有四个层面的角色：

（1）企业老总；

（2）HR经理；

（3）直线经理；

（4）员工。

6.考评结果的应用。

考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，于人力资源管理中仍有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

通过之上6个步骤，相信XX壹个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那仍有待实践的检验。

于实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。

企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是于XX食品这样壹个绩效管理文化薄弱的企业

理实国际咨询集团首席咨询顾问王峥

郝雷5年的咨询经验或许能够帮助他于专业层面上解决XX食品的问题，但于和客户交往、促进管理变革实施方面仍有待加强。

很可能他于过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的XX食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。

很显然，XX食品的管理者们存于着若干的问题，包括：

壹、准备不足

以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。

于项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存于误解；最高管理者没有直接参和项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些均是缺乏足够思想准备的表现。

二、期望过高

通过案例我们能够见到，于XX食品内部，仍存于着若干基础问题，如：

组织机构设置问题。

同时于这样壹个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过壹次管理咨询就建立起壹套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。

于这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也于预料之中。

XX食品实际上是壹类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等和绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“壹步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。

这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。

那么，于绩效管理实施中，需要注意哪些方面？

首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是于XX食品这样壹个绩效管理文化薄弱的企业。

于案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。

而大包大揽的郑书记于绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。

如果当时高层于场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样壹个结果。

其次，郝雷应当和XX食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。

很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了于商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。

而这些，往往脱离了企业的实际情况。

郝雷应当通过沟通，让XX食品管理者明白，“壹步到位”是壹种不切现实的期望；XX食品的绩效管理必然是壹个循序渐进、层层推进的过程，而不可能于短期内实现绩效管理的快速提升。

第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。

我们不妨假设郝雷的初步建议均是正确的，但于中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。

这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。

第四，切忌讳疾忌医。

这点是中国企业于绩效管理中的常见问题。

比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上和常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。

对于企业的薄弱环节，我们能够通过壹些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。

绩效管理的指标设计壹定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，且和企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的壹套“完美方案”

铭远咨询顾问曹勇

于很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的壹个工具；于很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是壹种负担。

他们仍缺乏这样壹个认识，绩效管理体系对于任何企业来说均具有战略性的意义。

综观整个案例，XX食品主要存于以下几个问题：

1.总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。

说明高层领导且没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。

2.书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。

任何壹个企业于变革时均会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。

郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。

3.中层管理者没有形成壹致的观念。

由于中层领导没有形成壹致的观念，所以于讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。

4.没有解决员工的思想包袱问题。

要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理见成是包袱。

绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。

让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和当下的发展环境已经不可同日而语了。

企业处于壹个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。

5.指标设计方面的问题。

指标的设计壹定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，且和企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的壹套“完美方案”。

鉴于之上五点，XX食品绩效体系建立的失败就于所难免了。

国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，于短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。

设计绩效管理体系且不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计且有效地实施绩效管理体系。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的壹项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。

其次，各级管理人员和员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。

各级管理人员和员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着壹种“应付”，甚至是“抵制”的心态来见待绩效管理。

另外，绩效管理体系于设计和实施过程中仍要注意以下几点：

1.加强培训，确保实施各级人员的观念、技能和技巧跟得上。

如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能和技巧？

企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。

培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。

培训的内容应该至少包括绩效管理的理念和技能，包括如何制订绩效计划、如何和下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……

2.激发各层次人员的参和意识。

从“中人网”的调查结果来见，企业各级管理人员于绩效管理方面的参和远远不够，参和不够就会让绩效管理的执行大打折扣。

企业应该让各个层面的人员于绩效管理的各个环节均能够参和进来，参和绩效管理制度的制订，参和绩效管理体系的开发……通过参和来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。

3.绩效指标设计仍依赖于流畅的业务流程和管理制度。

企业于设计和实施绩效管理之前，壹定要先梳理业务和管理流程，明确各部门和岗位的职能和职责，实现责权利的对等。