人力资源部年工作总结和年工作思路.docx

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人力资源部年工作总结和年工作思路

落实“员工成长八项工程”,建立和谐用工关系，推动组织效能提升

尊敬的省公司领导、各市公司与省公司各部门领导、各位同事：

大家上午好！

下面我代表省公司人力资源部做20XX年人力资源工作报告。

我报告的题目是《落实“员工成长八项工程”,建立和谐用工关系，推动组织效能提升》，主要内容是：

以集团和省公司20XX年的工作会议精神为指导，回顾总结20XX年工作，围绕公司今年“深度运营”的工作方针，安排全省20XX年人力资源管理的各项工作。

我的报告分两个部分。

第一部分：

20XX年工作回顾与总结

20XX年以来，我们紧密围绕公司战略与运营变革，按照公司领导“绩为先、人为本、和为贵、变则通”的管理理念，本着打造卓越人才队伍的目标，对公司人力资源管理进行了不断的变革与创新，重点组织开展了以“员工成长八项工程”为核心的各项工作。

具体如下：

1、导入“能力管理”理念，构建公司能力识别发展标准。

（能力锻造工程）

20XX年3月—5月，通过对公司130多人次的经理与骨干员工访谈、21次专家组研讨，以及覆盖全省参与人数达4800人的匿名问卷调查与审核，完成了“公司通用能力模型”、“市场线专业能力模型”、“市场线五试点职位族岗位技能模型”的构建。

基于以上的能力模型成果分别完成了“基于能力模型的招聘体系构建”、“基于能力模型的市场线条五个试点职位族重点能力提升方案的设计”和“基于能力与贡献的专业人才选拔方案的设计与实施工作”。

“能力管理体系”的构建与运用已取得了良好的效果。

我们采用基于能力的招聘甄选测试相比于过去传统的甄选方法，招聘甄选的效度和信度比06年提升超过了45％。

2、实施“战略性组织结构与职位体系优化”，打造员工职业生涯发展阶梯。

（职业发展工程）

20XX年底至今，我们基于公司战略，在完成对市场线条组织机构调整后，组织完成了全省网维、采购、财务的集中化调整。

本次调整为公司的“管理集中、生产下沉”做了创新性的探索。

20XX年1月至今，通过与公司各部门的100次访谈，30多次小组研讨，我们完成全省职位体系的梳理工作。

新的职位体系具备全员一体化的特点，所有合同制员工与劳务派遣员工都规范在同一套职位体系中。

同时，以往全省点壮分布的4500个职位，通过梳理归类形成了3个职位线条、19个主族、58个职位族、79个亚族的树状结构。

“横向宽泛化、纵向系列化”的路径设计，为员工职业生涯打造了清晰明确的发展阶梯。

佛山、河源等部分市公司也根据本公司实际工作的需要，在“横向宽泛化、纵向系列化”的原则下制定了职位体系的过渡方案，对职位实行动态管理，为公司发展提供有效支撑。

第3项工作：

开展“基于新劳动合同法的和谐劳动用工管理提升项目”（含劳务派遣人员凝聚工程），未雨绸缪防范和规避用工风险。

7月至今，共组织了全省四个批次的劳动合同法培训，完成了对各单位一把手和人力资源工作者的新法知识普及。

同时还从10月开始组织各单位开展所在单位用工管理制度新法审计，审计范围包括各单位的劳动用工管理的相关制度，仅省公司就完成对30多项用工管理方面制度的审计，并完成了对其中20多项制度的修改。

与此同时，11月份我们还组织完成了全省新的劳动合同样本、劳务派遣合同样本、员工手册等规范性文档的设计，为各单位的用工管理提供了规范性的指导。

针对劳务派遣的巨大用工风险，我们组织开展了劳务派遣人员凝聚工程，我们完成了公司《劳务派遣用工管理办法》的制定，通过对劳务派遣单位和劳务派遣用工进行规范管理，以及合同制员工、劳务派遣员工一体化职位与薪酬体系的设计，有效降低劳务派遣的用工风险。

第4项工作：

开展人才吸纳工程，建立人才竞争新优势。

今年，公司共招聘了760名合同制员工。

与往年不同的是，今年我们在招聘甄选方法与工具上进行了重点创新，开展了“基于能力模型的矩阵式招聘甄选体系项目”和“领先100”暑期实习生项目。

今年5月，我们着手完成了基于公司能力模型的矩阵式招聘甄选体系构建工作，设计了包括：

简历筛选、笔试、通用能力面试、专业能力面试、综合能力复核面试五个流程在内的矩阵式甄选体系。

同时，组织开展了全省“领先100”暑期实习生项目。

四个一类公司和省网维中心共招收了258位预招聘实习生，其中158人通过了考核被公司提前招聘录用。

通过实习工作评估，显著提高了招聘甄选的有效性。

调查表明，采用实习生项目进入公司的合同制员工部门满意度为97％，远高于以往普通校园招聘合同制员工87％的满意度。

第5项工作：

开展人才经营工程与人才交流工程，优化人才配置。

人才经营与交流的核心是人才的优化配置。

20XX年10月至今，我们重点开展了经理人员选优配强工程、山海合作人员交流工程，并完成了专业人才选拔方案的设计。

我们组织了公司有史以来规模最大的全省经理人才选优配强工程，累计选拔、调配10级以上经理人员达1400多人。

为进一步优化员工的职业发展通道，合理配置和激励员工，我们还着手设计实施专业人才选优配强工程项目，目前已完成了《基于公司能力模型的专业人才选优配强总体方案》的设计和各单位人力资源部负责人的意见征求工作，计划在12月份在全公司范围内开展选拔，拟在全省范围内选拔120名专业人才。

为优化一二三类公司的人员配置，重点开展了“山海合作工程”人员交流项目，共从省公司、一二类公司选派了35位骨干员工到三类公司交流，促进了公司内部的知识共享与经验传播。

各市公司也积极开展本公司内部的人才交流工程，惠州公司专门发布《中国移动广东惠州分公司业务骨干挂职锻炼管理实施办法》，选派了4名优秀员工到惠东、龙门两个山区分公司开展挂职锻炼，并且建立了挂职锻炼管理办法长效机制，在山区分公司后期的人才选拔中将持续发挥作用。

云浮公司推出城乡服营厅营销经理岗位定期交流管理办法，按周期开展岗位轮换交流。

第6项工作：

开展能力锻造工程，为公司发展提供组织与个人能力支撑。

按照“135培训计划”，今年，公司20XX年人均受训天数超过7日。

在保证培训基本覆盖的情况下，我们还重点在培训体系构建、内部兼职讲师培养、山海合作培训交流等方面做了创新性的努力，11月份完成了“基于职位与职业生涯发展的岗位培训课程体系”的构建工作。

为有效利用和开发培训资源，促进知识沉淀与共享，今年开展了中层领导干部五个一工程，在各单位选拔内部兼职讲师1000余人，并重点开展了“省级内部讲师”的认证工作，培养认证内部讲师300名。

为协助三类公司进行员工的能力提升，我们牵头开展了山海合作培训交流，共完成送课2800人天，学员平均满意度高达8.75分。

深圳公司根据省公司内部讲师团队管理体系，结合深圳公司实际，建立了部门级讲师团队，发布部门级讲师管理办法，形成从部门级讲师到市公司级讲师，到省公司级讲师的完整体系。

形成对部门培训、公司培训、省公司培训工作的有力支撑，目前各级讲师共计300多人。

第7项工作：

开展员工激励工程与关怀工程，聚人心鼓士气促发展。

在员工激励与关怀方面，今年8月份重点组织开展了“关爱无忧”员工综合保障项目，为全省35299名员工投保了人身意外保障与家庭财产保障，解决了员工的后顾之忧。

同时，我们还开展了“EAP员工帮助计划”，通过在试点公司实践，采用健康咨询、心理辅导、危机诊断、行为干预等手段，有效舒缓员工工作与学习压力，激活组织活力，促进管理效能提升。

各市公司也积极开展了一系列的员工激励与关怀活动，如广州公司为员工提供“专业助手”员工公积金提取代办、自动转存”、“银行VIP服务”、“银行柜员机”、“银行账户短信通知”等方便员工的服务，开展全薪为你”全面薪酬福利管理活动，推出4、“福利自助餐”、“关爱无忧保险计划”、“春风送暖保险计划”、“家属保险计划”等项目。

汕头公司实施了强制休假的制度，采取年初作休假计划，年中作调整，年底总结通报的方式督促员工合理安排工作和休假。

中山公司为切实有效的将服务一线员工的减负工作落到实处，改变目前业务考试压力大的现状，通过引入外部咨询公司对海量的业务知识作系统性梳理，并在此基础上提供一些易于学习、易于记忆的方法（如编制歌谣、快板、口诀、小故事，制作FLASH、流媒体、漫画等），减轻一线员工的学习考试压力。

同时通过本项目，将我公司的网络学习工作进一步推进。

一年多来，在各市公司与省公司各部门的支持配合下，公司的人力资源管理水平获得了有效的提升。

但是，我们也清醒地看到，我们的工作还存在很多亟需改进的地方。

例如公司人力资源机制还不能有效支撑与指引员工的职业生涯发展

；新劳动合同法实施背景下公司二元用工管理机制还需要加快完善与优化；移动信息化战略与3G业务的开展，组织结构需要进行不断柔性化变革调整，公司组织结构与战略及业务发展的匹配还需提升；公司人力资源管理的体系性、规划性、延续性、科学性等方面还需进一步的优化提升，等等，这些问题都需要我们在今后工作中着手解决和完善。

第二部分，20XX年工作思路与设想

20XX年，我们将紧密围绕公司的深度运营，继续推进员工成长八项工程，首先是配合新劳动合同法的颁布实施，调整目前二元用工管理模式，建立和谐用工管理模式，深化劳务派遣人员凝聚工程。

其次，是沿着能力管理不断深入的主线，继续深化实施能力锻造、员工激励和关怀、人才经营与职业发展、人才吸纳等工程，促进人力资源体系的完善。

同时，在3G时代逐渐临近，竞争环境日益激烈、劳动法规和上级监管不断加强的情况下，我们要开展卓越组织建设，通过组织架构优化、组织效能提升、组织绩效制度完善、人力资源整体规划和一体化运作等手段提高人力资源管理的有效性，提升组织运作效能。

计划开展的工作有：

一、调整二元用工管理模式，深化劳务派遣人员凝聚工程

用工管理和劳动法应对

今年一月一日起，历经多次修改和审议的《劳动合同法》正式实施，新法的颁布意味着劳资双方权责利的重新调整，《劳动合同法》规定的“保护企业商业秘密”、“根据培训投入约定服务期限”、“扩大企业经济性裁员适用范围”、“企业经济补偿金封顶”等条款更有效地保护了企业权益，但这部在构建和谐社会大背景下所颁布的法律，在立法精神上更侧重保护劳动者的合法权益，特别是对劳务派遣制用工的相关规定，将给公司的经营和人员管理带来很大的变化。

近年来，在业务高速发展和劳务派遣人员群体迅速扩大的同时，公司在人力资源管理方面存在用工定位模糊，制度体系不完善的问题；在业务开展过程中，也存在人力资源投入相对随意，人员利用效率不高的问题。

应对劳动法，我们必须以此为契机规范内部管理，推动组织效能的提升。

具体策略上，准备在业务层面，推动非核心价值创造环节的外包管理。

结合国家法规和集团相关管理规定，对我公司人员管理的影响及应对策略综合分析如下：

一、企业劳务派遣用工适用范围和用工规模方面。

《劳动合同法》对劳务派遣制适用岗位做出了“临时性、辅助性、替代性”的原则界定，20XX年12月全国人大法工委已就劳务派遣疑问答复劳动部：

明确劳务派遣期不得超半年、岗位为非主营业务、岗位须为可替代性岗位。

这一方面使大部分劳务派遣人员集中的服务渠道和热线等岗位的用工合法性存在巨大不确定性；另一方面集团公司对各省人员数量和人工成本规模采取严格限制的策略，去年集团公司下达我省的人员编制为32000人，我公司实际人数已超过36000人，初步统计20XX年新增人员需求约5000人，主要为渠道扩张和服务方式创新所产生的人员需求，在集团允许的编制范围内无法满足。

应对措施：

1、采取限制人员总量增长和推动业务外包的策略。

由于公司可增员幅度有限，增员编制应主要用于重要岗位的补充和流失人员补充；生产性岗位由于新增工作而产生的人员需求应需主要通过外包方式解决，人力资源部将与公司业务部门一起，成立渠道、热线、网络、综合管理等线条项目小组，探索推动相关业务模块的有效社会外包合作模式。

另一方面今后法规如明确对用工范围和期限等作严格要求，我公司还面临现有劳务派遣人员大规模外包和人员安置的问题。

2、对各市公司劳务费采取预算控制管理。

为规范公司劳务费管理，确保劳务费合理、有序管理，提升效益，从今年起对市公司、客服中心、培训学院的劳务费实施总额管理。

由省公司每年核定各单位劳务费额度上限，劳务费总额与各单位经营业绩考核结果挂钩浮动，各市分公司在下达的劳务费额度内合理计划使用。

二、现有劳务派遣人员同工同酬的问题，《劳动合同法》规定劳务派遣人员享有与所在企业员工同工同酬的权利。

目前，我公司存在较严重的混岗问题，均统计，公司混岗情况。

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其中合同制员工任职低价值岗位混岗的人，其中劳务派遣人员任职中高价值岗位混岗的人。

由于两种用工形式采用不同的薪酬定位，劳务派遣人员采用市场化薪酬定位，合同制员工采用高于市场水平的薪酬定位，因此，如两种用工形式人员担任相同或类似岗位，必然会出现同工不同酬问题，使公司面临严峻的法律风险。

应对措施：

1、解决混岗问题

混岗问题的解决，首先是以统一的职位价值评估体系为基础，所有人员在同一套职位体系中，合同制员工主要分布在高职级岗位，劳务派遣人员主要分布在职级较低职位。

在工作安排方面，采取分离、调整和外包多种手段解决混岗问题。

具体如下：

◆分离是针对岗位定义和具体工作安排而言。

在评估岗位价值的时候，我们往往发现，工作职责范畴相似的岗位，往往因对任职者能力要求和工作对象的不同而导致岗位价值的差异。

例如，足球场上的前锋，由于能力差异造成的身价差异；工程师根据能力和资历差异分为高中初级；客户服务人员分成vip级和普通级。

因此，对于存在混岗的一批职位，我们需对工作内容进行细分，按价值高低梳理成不同级别的职位，按能力的要求安排相应用工形式的人员。

例如店面管理工作，根据管理厅的规模和重要性的差别，分成几个不同的级别；又如渠道管理类工作，分为渠道主管、渠道管理、渠道助理，渠道主管负责相关制度策略制定，渠道管理负责统筹日常渠道管理工作开展，助理偏重于执行部分具体制度和规则，配合主管和管理开展工作。

三个职位工作重点不同，能力要求也不同。

因此，主管和管理职位主要安排合同制员工担任，专员岗位可安排劳务派遣人员担任。

◆调整是针对人员而言，包括岗位调整和转聘等手段。

对于任职职级较低岗位且混岗的合同制员工，如担任营销代表、热线客户代表等，应调整至其他没有劳务派遣人员任职的岗位，否则应按劳务派遣人员相同的标注确定薪酬层级；对于任职高价值岗位的劳务派遣人员，如能力达到合同制员工要求，应予考核或竞聘晋级手段进行职级调整，否则应采取分离手段调整职责，避免混岗出现。

综合而言，在职位体系中，职级较高和较低职位，如职能部门高级管理职位、市场后台高级管理职位、服务一线的营销代表、热线客户代表等主要采取调整的方式解决；职位价值跨度较大职，如店面经理、客户经理、行业经理等主要采取分离的方法解决。

2、配套制度建设

同工同酬是一个整体概念，“同酬”不单是薪酬水平，也包含薪酬晋升机会、福利等权利，因此同工同酬的落实涉及到考核、晋升等人力资源管理各个方面。

为有效提升用工管理水平，彻底将以往身份管理转变为职位管理，公司将进行相关配套制度的建设，对劳务派遣人员管理方面，实现“五融合”，即岗薪融合、考核融合、福利融合、文化融合、制度融合。

三、《劳动合同法》的其他影响。

1、规范公司相关制度，防范用工诉讼风险

新劳动合同法对企业人员管理、合同管理等劳动用工管理制度提出了更高要求。

我们应采取各种有效措施，防范用工风险。

一是规范用工与合同管理，更新出台合同管理办法、违纪员工管理办法、试用期管理办法、劳务派遣用工管理办法、员工休假管理办法等劳动用工管理等制度。

二是对劳动合同法相关解释条款和细则进行密切跟踪，关注群体性劳动争议案例，及时调整合应对。

三是劳动用工争议处理的规范化和专业化，雇请专业劳动争议处理法律顾问团队，培养全省劳动用工管理员，保证违纪处理和人员管理的规范合法。

四是与政府与媒体保持良好沟通，加强沟通协调，争取良好舆论环境。

2、建立人员流动机制，保障组织活力

劳动合同法规定在公司工作满十年或在签署两次以上劳动合同的员工可与公司签署无固定期限劳动合同，同时对辞退员工进行严格规定。

这有可能导致人员流动困难和淘汰成本增加，造成公司用工滞涨，因此迫切需要建立人力资源流动机制。

一是把好进人关：

严格招聘甄选，开展实习预招聘，新员工试用期延长至六个月，增加对人员的考察周期。

二是建立违纪员工处理机制，颁布实施纪律管理办法，建立日常违纪证据获取、保留制度，对违纪现象予以惩罚。

三是优化价值分配和人员退出机制。

优化科学公平的业绩和能力考评体系，使员工能上能下；强化基于价值的分配体系，调整薪酬制度，强化绩效的影响，促使低绩效员工自动流出。

新劳动合同法的颁布实施，对我公司而言，最主要的影响是体现在劳务派遣人员的管理和使用方面。

劳动法界定了劳务派遣的使用范围，并提出了同工同酬的刚性要求。

同时，按照集团公司对各省劳务人员数量和劳务费“双限”管理的要求，我们公司目前双超情况比较严重。

近年来，在业务高速发展和劳务派遣人员群体迅速扩大的同时，公司在人力资源管理方面存在用工定位模糊，制度体系不完善的问题；在业务开展过程中，也存在人力资源投入相对随意，人员利用效率不高的问题。

应对劳动法，我们必须以此为契机规范内部管理，推动组织效能的提升。

具体策略上，准备在业务层面，推动非核心价值创造环节的外包管理。

在人力资源制度层面，重点考虑做以下方面调整：

（1）明确定位：

在公司整体人员策略中，明确劳务派遣人员的定位，与合同制员进行有效区分，逐渐将两类人员安排在统一职位和薪酬体系的不同区间，解决混岗问题，并完成职位和薪酬的调整，努力消除同工不同酬现象

（2）完善制度：

转变管理模式，变身份管理为职位管理，完善针对劳务派遣人员的调配、薪酬、晋升、激励、职业发展等系列制度。

着眼于劳务派遣人员的发展，必须设计劳务派遣人员职业发展路径和支撑体系；劳务派遣人员和合同制员工在同一职位体系后，对于“同工”的人员，按照“同酬”的要求，不论身份，将需基本按统一的薪酬和晋升政策进行管理，甚至将不同身份的员工按照统一能力和贡献标准进行业绩管理，因此必须加紧进行相关制度建设。

（3）动态调整：

针对两个群体部分存在的任职人员职责和能力倒挂现象，逐步投入资源，通过人员身份转换，晋升激励等机制予以解决，以保持公司的稳定性和合同制员工队伍的素质提升。

徐龙总经理也在公司1月份经营分析会针对用工管理作专门部署。

二、深入开展能力锻造工程

20XX年，在能力管理方面，我们一方面将推动能力模型的深化，着手构建公司的领导力模型，并将根据业务部门实际需要，构建相关线条的专业能力模型与岗位技能模型；另一方面推动能力管理应用向学习发展、人员评估与价值分配等方面延伸，围绕能力模型来开展培训课程具体内容模块的设计，在人员晋升、专业人才和经理人员选拔方面，将以能力模型为核心来开展选拔，使能力高低逐步成为决定岗位安排、区分绩效和薪酬高低的首要因素。

同时，在员工能力提升培训管理方面，一是完善内部讲师管理平台，加强内部自有品牌课程研发，推进建立内部知识沉淀；二是拓宽培训手段，丰富U－LEARNING承载的培训资源，提高覆盖率；三是优化市场线条培训开展方式，创新绿色营业厅等体验培训方式，整合四大虚拟培训中心，提升培训对市场的支撑；四是关注领导力提升，细分培训对象，在培训课程体系基础上，针对经理人员、后备经理人员、专家人才、各类职位专业人员等群体设计课程，提升培训效果；五是推广应用培训积分，量化评估培训效果和参与程度；六是继续深入开展山海合作培训交流，促进知识共享；七是强化专题培训，针对公司业务发展特点，重点开展行业信息化、网络优化、网络安全、人力资源、财务等专业课程培训。

三、深入开展员工激励和关怀工程

激励政策很大程度上决定了员工心理感知，激励公平性包括外部公平性和内部公平性。

在集团公司加强对薪酬总额的管控，在货币性薪酬水平稳中还降的情况下，在薪酬激励方面，外部公平性主要通过扩大激励内涵、灌输全面薪酬概念来解决；内部公平性主要通过对优化薪酬总额分配和员工晋升激励制度、拓宽发展空间来实现。

薪酬总额分配加大与业绩考核的挂钩力度，根据公司管理重点，设置各种专项奖励；员工晋升过程要打破年龄与资历的框架，通过更为全面客观的评价，使能力和贡献成为决定职级和薪酬的幅度和速度的首要因素；新招聘本科生和研究生学习期满第一次套级后，参与公司统一的套入职级晋升，不再直接调整为7级。

在期权和商业保险服务方面，优化信息沟通和查询手段，发布期权行使通报，开通手机查询功能，提升运作效率和服务质量；

在员工关怀方面，一是根据员工需求差异，开展弹性福利项目，为员工量身打造个性化的福利组合，提高福利项目灵活性和有效性；二是深入推进“关爱无忧”员工综合保障项目，提升保障效果和服务质量；三是深入推进EAP项目试点，为员工提供精神福利。

四、深入开展职业发展和人才经营工程

完善员工大H通道，推进公司专家型专业人才队伍建设。

开展首次专业人才选拔，产生公司各线条约120名优秀专家型专业人才，并重点完善专业人员选拔、使用、培养、评估、激励与发展等相关制度，形成完整的专业人员管理体系。

开展专业人才内部培训交流、重点项目运作、接受高价值专业培训等活动，拓宽员工发展通道，起到激励、培养、保留人才的作用。

在经理人员建设方面。

首先建立公司领导力素质模型，通过公司战略和文化分析，优秀经理人员访谈研讨，明确组织对卓越经理人员的要求，并应用于经理人员选拔任用、考核评价、培养发展、队伍优化等方面。

其次是建立经理人员后备队伍，对全省的省公司部门副总经理级以上省管经理人员，按职位编制1：

1.2的比例建立后备人员库，通过提名、选拔后备人员，对后备经理人员进行针对性的锻炼和培养，职位空缺优先从后备人员中选拔产生。

在员工职业发展方面，为使相关管理和决策更有依据。

在原有人事季度报表基础上，每季度对全省人员的“进出”等数据量化分析（如统计流失人员的学历结构、工龄结构、人员去向地等），通过提炼和挖掘有价值的数据，形成分析报告和建议，为公司员工职业发展和招聘等工作提供决策。

五、深入开展人才吸纳工程

在增员规模方面，根据集团公司的人员编制到达指率要求和公司业务发展的实际需要，将继续开展较大规模的人员吸纳工作；在招聘实施方面，扩大“领先100”暑期预招聘实习生招聘工作范围，一类公司不参与年底外出招聘。

优化矩阵式甄选工具，将省公司复试调整为迷你测评中心＋相关领导决策的方式、完善招聘系统、开展社会招聘人员工作履历调查等工作；在雇主品牌建设方面，针对校园招聘，开展校园大使的宣传工作，计划在北京邮电大学、西安交通大学、武汉大学、中山大学和华南理工大学等学校开展试点，组织自己的团队，通过组织开展相关活动；发布信息，推荐优秀毕业生等活动，提高广东移动在优秀学生中的关注度和吸引力。

在新员工融入方面，开展融入计划，为新员工设计为期18个月的入职新员工培养计划，重点关注企业文化对新员工的“洗脑”，提升新员工的岗位技能，增强新员工对组织的适应性。

六、不断优化组织架构

组织架构是组织运转的基础。

经过不断调整和优化，现时的组织架构具备客户化、扁平化、一体化的特征。

为继续有效支撑企业的发展和业务运营，考虑在以下方面进行调整。

一是厘清省公司的管理和生产职能，管理职能定位于面向全省的宏观管理，生产职能定位于全省共享的生产运作，在人员配置、考核模式、架构设置方面进行区别考虑，并保证省市职能的分工协作整体效果。

二是对现有市县公司类别进行动态管理，按市公司收入规模和客户规模确定公司类别，并对组织架构相应调整充实，充分调动相关市公司的积极性，促进区域经济、县域经济发展；三是开展面向3G时代的组织架构优化。

3G时代客户群体必将更加细分、客户需求必将更加复杂多变，组织架构需向矩阵式设计、项目型运作的方式转变，使组织结构的柔性化特征更加明显。

相应的是，必须配备“一专多能”的员工队伍，逐渐开展专家型管理模式。

七、不断推动组织效能提升

在集团逐步加强对公司人员数量和劳务费管理的情况下，组织效能的提升尤为重要。

首先，在资源有限的情况下，对于资源投入，明确两个区隔：

一是内外区隔，建立业务外包模