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人力资源开发与管理导论,HRM的价值思考,都说人力资源管理重要是真的吗？
韦尔奇谈管理,我的工作15%是管事；85%是管人。
我的工作主要有两项：
战略管理和人力资源管理，讲到底，战略管理也是要人来做的。
我的工作就是选择合适的人。
李嘉诚的人才观,假如今天没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能帮助你、乐意跟你工作，这就是我的哲学。
选择“长江”作为公司的名字，我是希望自己要广纳人才，像长江不择细流，浩瀚千里。
联想：
“办企业就是办人”松下：
“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：
“企业即人”沃尔玛：
“有满意的员工，才有满意的顾客。
”,知名企业的人才观,企业经营价值链,70-80年代靠劳力劳动力,90年代靠财力生产力,21世纪靠智力竞争力,时代的变迁,善知者无畏;善战者无敌;善任者众归,谁是未来竞争的优胜者？
夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。
镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。
连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
企业资源,人力资源管理定义,人力资源（HR）经济学上:
劳动力企业角度:
内部的每一个人人力资源管理（HRM）Humanresourcesmanagementisasetofinter-relatedpolicies,practicesandprogramswhosegoalistoattract,socialize,motivate,maintain,andretainanorganizationsemployees.-byBelcourtetal,人事管理：
社会劳动组织中的人与事以及在此基础上形成的人与人之间的关系进行管理的活动。
人力资源管理是现代人事管理。
人力资源管理定义,人力资源管理的主要内容,求才,育才,用才,留才,文化,事业感情待遇,关键在于满足人才需求,测评方法,流程,规范,培训计划,员工发展计划,360度评估,人力资源管理与企业可持续发展,西南航空公司的核心竞争力,核心竞争力的来源,核心人才的重要性,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。
”,凡事要分ABC集中精力办大事！
不值得定律：
“凡是不值得做的事，更不值得把它做好。
”班尼斯说：
“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事务却总是很敏感。
那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。
”,问题?
2个人挖一条水沟，要用两天时间，如果4个人来挖，要用多少天完成？
三个和尚过独木桥,1.解决方案？
2.管理启示？
核心竞争力的来源,战略人力资源管理四大机制,思考题：
企业的文化与价值观体系职位说明书与任职资格标准薪酬体系设计职业生涯管理与升迁异动制度心理契约与软约束信息监督与目标责任监控员工基本行为规范,思考题：
以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系分权与授权系统竞聘上岗制度与末位淘汰制度人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）KPI指标体系培训开发体系,“经营”与“管理”的关系？
为什么有些企业高层对“经营”问题十分重视，但对推动内部管理的规范化却不热心？
人力资源管理是谁的职责？
讨论与思考：
企业管理矩阵,人力资源管理的三种模式,砖墙型购买式欧美企业为主要代表每一个岗位很明确的职责以及何种人能胜任重视个体能力在市场上用高价购得易挖角，损失较大,石墙型自育式日本企业为主要代表多次换岗，直到找到适当的岗位重视合作与配合内部培育为主不易流动，也不易发展不重视个体能力的提高,人力资源管理的三种模式,土墙型相马式挤在一起，很少流动依赖多产生伯乐，千里马才能脱颖而出人才储备过多，人才浪费迫使人才流走,人力资源管理的三种模式,道德经天地之始,道可道，非常道。
名可名，非常名。
本章参考书目：
胡君辰，郑绍镰：
人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。
加里德斯勒，曾湘泉：
人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。
彭剑锋：
人力资源管理概论，复旦大学出版社。
杨林，陶小龙等：
人力资源开发与管理，科学出版社。
张建民，陶小龙，林丽：
人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。
第1章人力资源规划,名言,“Ifyoufailtoplan,youplantofail.”-Anonymous,“凡事预则立，不预则废。
”,“人无远虑，必有近忧。
虑之不远，其忧即至。
”,你认为哪一个更重要？
DorightthingsDothingsrightJustdoit,战略性人力资源规划,战略性人力资源计划是指为了达到企业的憧憬和战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量、数量与结构方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。
悟道思考：
什么是憧憬（VISION）？
什么是使命（MISION）？
什么是战略性计划（STRATEGICPLAN）？
什么是行动计划（ACTIONPLAN）？
为何要制定战略性人力资源计划？
如何来制定战略性人力资源计划？
憧憬,憧憬是指远期的一个目标有了憧憬，才知道什么是正确的事例如：
成为中国最优秀的房产公司成为全世界前三位的快餐连锁企业成为亚洲第一的商学院等等,使命,什么是使命？
使命是指存在的理由，使命可以更好地激励员工使工作更有意义企业的第一使命都是：
持续的利润最大化一般讲的是第二使命。
例如：
提高人们的生活质量培养优秀的职业经理人给你我带来方便等等,计划,计划是指在未来规定的时间内要达到的具体目标和采取的措施。
例如：
战略计划（35年）年度计划（1年）2010年人力资源管理计划等等,行动计划,行动计划是指在未来较短时间内根据计划所要实行的具体事项。
一般最长时间为1年。
行动计划至少要求包括以下内容：
执行项目名称、启动时间、完成时间、负责人、参与者、检查人、检查时间、预算等等,谁负责制定战略性人力资源计划,高层管理者直线经理人力资源部门相关专家,基于战略的人力资源规划系统,组织的战略规划,外部环境的变化,人力资源需求,现有人力资源盘点,人员流动规律把握,人力资源供给,人力资源规划目标,总量目标结构优化目标素质提升目标,人员管理方针政策,人员补充计划,人员调配计划,素质提升计划,人员解聘退休计划,人力资源规划的过程,人力资源规划的主要内容,公司战略的三个层次,公司战略的类型,公司战略的类型,毛毛虫效应,法国心理学家约翰法伯曾经做过一个著名的实验，称之为“毛毛虫实验”：
把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。
毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。
人力需求预测的方法,管理人员判断法经验预测法德尔菲法（Delphitechnique）趋势预测法,情景规划,情景规划法是一种适用于在复杂的、不确定的环境中制定发展战略的战略分析和制定方法，由美国兰德公司开发并进行推广。
情景规划法以公司内外部相关人员为主体，运用想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式以及据此采取行动的能力。
人力供给预测人员替代图,人力供给预测马尔科夫矩阵,建设人力系统可以达到两大目的:
提高效率实现人力规划与战略的连接,人力供给预测人力信息系统,加班培训与提升人员招募人员召回临时工业务外包,人力短缺的对策,自然退休与招聘冻结提前买断工龄下岗
（1）个人职业咨询
（2）简历准备（3）面试专题研讨会（4）帮助推荐（5）遣散福利,人力过剩的对策,衰退期,企业成长阶段与人力资源管理,成熟期,成长期,初创期,人力需求,人力对策,参考书目：
胡君辰，郑绍镰：
人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。
加里德斯勒，曾湘泉：
人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。
彭剑锋：
人力资源管理概论，复旦大学出版社。
杨林，陶小龙等：
人力资源开发与管理，科学出版社。
张建民，陶小龙，林丽：
人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。
陈维政：
人力资源管理，高等教育出版社。
第2章工作分析与工作设计,她做得好不好？
她是一位办公室秘书每天不停地工作8小时经常打扫卫生打字又快又正确很会布置会场经常接待客户有时会忘了替同事倒茶文章写得不错，常常被刊登出来喜欢打电话,工作分析,工作分析就是与此相关的流程，通过工作分析，可以确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的特征。
工作描述：
工作的内容是什么工作规范：
雇佣什么样的人来从事该工作,1、规范地规定员工的岗位工作任务（及工作标准）让员工知道做什么？
（做到什么标准？
）2、为日后工作情况考核提供依据编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础考核必须立足于“岗位规范”！
3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据,为什么要进行工作分析？
工作分析组织,1、应该让熟悉岗位工作的人编写！
必须发动群众，让员工本人参加！
*怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”！
3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制
（1）编写工作分析计划书；组织落实程序设计
（2）设计表格；（3）进行培训；（4）质量控制：
简单、实用！
工作分析原则,1、立足现状现在做什么？
2、面向未来未来怎么做？
应该怎么做？
工作分析的步骤,STEP1确定工作分析信息的用途STEP2了解相关的背景信息STEP3选择有代表性的工作岗位STEP4收集信息进行工作分析STEP5校验所收集到的工作信息STEP6编写工作说明书,观察法访谈法问卷法工作日志法,收集工作分析信息的方法,流程与职责,美国某信贷公司的业务流程与组织再造,再造前：
再造后：
美国某信贷公司的业务流程与组织再造,光明乳业的组织再造,总裁,副总裁,事业部,北京地区,天津地区,沈阳地区,山东地区,江西地区,湖北地区,湖南地区,河南地区,西安地区,广东地区,市场部,*部,物流部,销售部,光明乳业的组织再造,总裁,供应中心,策划中心,分销中心,华东地区部,华东社区部,华北地区部,华中地区部,华南地区部,基于能力的工作分析方法,Customerfocus（关注顾客）Teamorientation（注重团队）Technicalexpertise（技术专长）Resultsorientation（注重结果）Leadership（领导力）Innovation（创新力）Adaptability（适应力）Decisiveness（决断力）,工作设计的方法,工作简单化工作扩大化与工作丰富化工作轮换弹性工作制压缩工作周远程办公宾馆式办公虚拟办公,三种工作关系设计思路,参考书目：
胡君辰，郑绍镰：
人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。
加里德斯勒，曾湘泉：
人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。
彭剑锋：
人力资源管理概论，复旦大学出版社。
杨林，陶小龙等：
人力资源开发与管理，科学出版社。
张建民，陶小龙，林丽：
人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。
张子源：
人力资源管理专业英语，机械工业出版社。
第3章人员招聘,企业成功的关键,吸引人才！
股东的最重要的任务是找对CEOCEO的最重要的任务是找对管理团队管理团队的最重要的任务是找对员工,问渠那得清如许为有源头活水来,你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。
管理理念,素质冰山模型,迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即能提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找到它们之间的联系非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念，善于表达，勇于面对挑战，快速反应,微软的素质观,人员招募与甑选程序,Therecruitmentandselectionprocessisaseriesofhurdlesaimedatselectingthebestcandidateforthejob.,简历筛选,甑选测试,智力测试智商（IQ）,正常：
90110（60%）超常：
111139（19.99%）天才：
140以上（0.01%）智障：
6189（19.99%）智残：
60以下（0.01%）,什么是情商（EQ）？
情商，又叫情绪商数，或情绪智力商数是心理学的最新研究成果是个体的一种思维模式。
创始人：
DANIELGOLEMAN丹尼尔高尔曼，1995年提出，1998年传入中国。
高情商者的特点,了解与控制自己的情绪了解他人的情绪和关系具有良好的心态，善于自我激励能建立和运用有效的人际关系网为了长远目标，能牺牲眼前利益,在房里有三盏灯，房外有三个开关，在房外看不见房内的情况，你只能进门一次，你用什么方法来区分那个开关控制那一盏灯？
智力测试,注意力测试,一根金条，让你切两刀，怎样切成7等份？
9148756394678831234567898765437,反应速度测试,有一个魔术盒子，里面装了几个鸡蛋；魔法一施展，每分钟鸡蛋的数目就增加一倍；一小时整，盒内盛满了鸡蛋。
请问几分钟时盒内为半满状态？
下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。
依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？
下列第五个数字应该是什么？
9122148？
1239,32315,232?
一般能力测验,美国有多少个加油站？
观察、分析能力测试,甑选面试,一个员工连续三天迟到，你怎么办？
你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？
假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？
情景面谈,与行为有关的问法举一个当你的例子。
讲述一下你的具体例子。
你有过的经历？
讲述一下这样的经历。
假设：
一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,行为面谈,与行为有关的回答一定要包括背景（Background）、行动（Action）以及行动的结果（Result）。
行为面谈,在录用人才时，最看重的不是分数，而是学生是否有追求卓越的经验。
行为面谈方法：
找BAR,找BBACKGROUD（背景）什么时间？
（110分）什么地点？
什么事情？
什么目的？
行为面谈方法：
找BAR,找AACTION（行为）谁参与了？
你担任什么角色？
你起了什么作用？
（110分）,行为面谈方法：
找BAR,找RRESULT（结果）完成任务没有？
结果与能力关系是否密切？
（110分）,找BAR练习：
找BAR说服他人的技能角色分配主试X公司的CEO被试销售部经理的应聘者,非结构化面试,非直接提问压力面试,面试者介绍：
我喜欢自己过去工作的一个原因就是主管好。
主考官：
你最喜欢与那种类型的主管一起工作？
使被试处在心理压力状态下，观察其各种表现。
例如：
多人提问，否定、否定、否定，“人身攻击”，拒绝配合，无中生有,管理评价中心技术,公文处理、文件篮（In-BasketActivity）无领导小组讨论（LeadlessGroupDiscussion）角色扮演（RolePlaying）即兴演讲（Presentation）,是马是骡子拉出来遛遛,背景调查,简历信息真实性工作简历犯罪记录驾驶记录信用记录,企业家喜欢人才的底线,人员录用管理-新员工接待安置,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？
由谁接待和照顾新雇员？
由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？
是否有必要安排培训？
包括对企业及其产品、政策和制度的了解。
能否提供培训课程？
如果能的话，在什么时候、由谁安排？
有无最新的岗位描述？
它能否作为初级指导？
如果必须修改，新雇员如何参与修改？
责任明确吗？
如何制定工作目标？
什么时候由谁制定？
由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？
直接管理者、选拔人还是其他什么人？
人员招聘的评估,招聘效果评估成本效益评估录用人员数量评估录用人员质量评估招聘方法评估,招聘乱象,招聘乱象,招聘乱象,招聘乱象,参考书目：
胡君辰，郑绍镰：
人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。
加里德斯勒，曾湘泉：
人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。
彭剑锋：
人力资源管理概论，复旦大学出版社。
杨林，陶小龙等：
人力资源开发与管理，科学出版社。
张建民，陶小龙，林丽：
人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。
第4章绩效管理,如果,足球没有球门,篮球没有篮筐,跳高没有横竿,结果会怎么样?
绩效管理,绩效管理与绩效考核,绩效管理理念探讨,绩效管理的真正目的；关于末位淘汰的思考；关于量化考核的思考；关于过程与结果的思考；关于重点考核与全面考核的思考。
绩效评估的六大原则,要有具体标准；标准要事先告知员工；要记录员工绩效；每年12次；以绩效为主，以能力为辅;绩效评估要和奖惩、人事调整等挂钩。
主流业绩评价模式比较,绩效管理的PDCA过程,关键绩效指标（KeyPerformanceindicators,KPI）,是衡量企业战略实施效果的关键指标；对组织目标的实现有贡献作用的绩效指标；最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。
某制造企业关键绩效要素的确定,某制造企业关键绩效指标的确定,平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）从绩效管理到战略执行,1992199620002003,这个工具上升到战略的高度,被哈佛商业评论评为”过去75年来最重要的管理工具”平衡计分卡已被超过55的财富500强公司所采用世界最大的1000家企业中的约70%都采用了这个管理工具,为什么企业战略不能得到有效执行？
战略成功执行的三要素,平衡计分卡的四个层面,FinancialPerspective,InternalProcess,CustomerPerspective,LearningandGrowth,Visionstrategy,“平衡”还是“集中”？
最好的状态是正常，最有效的手段是平衡，最高的境界是自然。
一切都向“最好”的方向做,“平衡”还是“集中”？
财务,非财务,长期,短期,外部,内部,结果,驱动,前置,滞后,单位,整体,StrategyMapforSouthwestAirlines,追根溯源板块驱动,案例分析：
美孚公司实施平衡计分卡,#4,#3,#6,#6,#4,美孚盈利性：
高于行业平均水平百分比,案例分析：
美孚公司实施平衡计分卡,将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡,将战略变成每个人的任务平衡计分卡在组织中的分解,讨论：
个人平衡计分卡,财务角度：
收入增加，给企业的贡献增加顾客角度：
处理好人际关系，内部顾客满意等内部营运流程：
做好工作，做好工作管理学习与成长：
完成学习知识、技能任务,实施平衡计分卡是一个持续性的过程,标杆管理（Benchmarking）,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
评价标准的建立,比马龙效应：
“把人比成龙，他就会像龙一样地表现；反之，被比成马，会像马一样地表现。
”哥伦比亚大学教授漠顿说：
“一件事的发生，若由于错误的定义，则可促成一个错误的行为变成事实。
”,绩效评估方法,行为锚定等级评定法Behaviorallyanchoredratingscalemethod（BARS）,目标管理（ManagementbyObjective,MBO）,制定绩效目标的SMART原则,明确具体（Specific）可量化的（Measurable）可实现的（Attainable）紧密相关性（Relevant）时间和资源限制（TimeandResourceConstrained）,谁来评估?
绩效监控,绩效辅导、跟踪、控制绩效信息的收集中期述职,讨论：
人力资源部在绩效管理中的角色？
直线经理的角色定位？
考核前考核中考核后,绩效面谈地点的选择,绩效面谈,严肃的气氛,理性的气氛,和缓的气氛,理性和缓的气氛,评估中的常见失误,晕轮效应,感情效应,社会刻板印象,本章参考书目：
胡君辰，郑绍镰：
人力资源开发与管理（第三版），复旦大学出版社。
胡君辰，宋源：
绩效管理，四川人民出版社。
方振邦：
战略性绩效管理，中国人民大学出版社。
加里德斯勒，曾湘泉：
人力资源管理（第10版），中国人民大学出版社。
杨林，陶小龙等：
人力资源开发与管理，科学出版社。
张建民，陶小龙，林丽：
人力资源管理理论与实务，云南大学出版社。
罗伯特卡普兰，大卫诺顿：
战略地图，广东经济出版社。
罗伯特卡普兰，大卫诺顿：
平衡计分卡战略实践，中国人民大学出版社。
罗伯特卡普兰，大卫诺顿：
战略中心型组织，中国人民大学出版社。
第5章员工激励与薪酬,钱不是万能的，但没有钱是万万不能的!
重赏之下必有“勇夫”,货币薪酬的性质,痛苦的来源,我们追求的常常不是幸福，而是“比别人幸福”。
幸福是个比较级，要有东西垫底才感觉得到。
薪酬公平性,怎么提高员工薪酬公平感？
合理的分配制度！
配套的考核制度！
延伸的用人制度！
制度形成程序公平！
从分粥故事制度设计,七人小团体，各人私利但相互平等。
要在没有用具的情况下分食一锅粥，解决每人的吃饭问题。
大家献计献策，设计了六种制度：
制度一：
指定一个人负责分粥。
很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。
于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分得最多。
制度二：
大家轮流主持分粥。
这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且有剩余，其余六都饥饿难挨，结果造成了资源浪费。
制度三：
大家民主选举一个信得过的人主持分粥。
开始这位众人推举的人还能公平分粥，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。
从分粥故事制度设计（续）,制度四：
民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。
但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议粥早就凉了。
制度五：
每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。
令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。
制度六：
大家参与分，抓阄决定谁得哪份。
这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事发生。
影响薪酬制度制定的主要因素,薪酬体系设计的四种依据,Position（岗位）,Market（市场）,Performance（业绩）,Competency（能力）,基于市场的薪酬,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。
决定因素：
历史价值（经历）、稀缺性、独特性谈判工资制适用对象：
特殊人才与可替代人才,基于职位的薪酬,工作分析,职位说明书,职位评估,工资等级,薪酬数据分析,薪酬调查,工资曲线,工资曲线调整,工资结构与范围,工资曲线,宽带薪酬,典型工资结构线,基于能力的薪酬,根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。
关键点员工工作胜任能力评价：
通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。
职业化行为评价适用人群：
研发人员、市场人员等特殊的专业人员,基于绩效的薪酬,根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。
包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（EmployeeStockOwnershipPlan,StockOptions）经理人收购（MBO）年薪制设计（AnnualSalarySystem）核心人才的薪酬包（CompensationPackage）计件工资计划（Piecework）适用对象一般为高层管理者、职业经理人
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