人力资源管理导论(二).ppt

人力资源管理导论(二).ppt

《人力资源管理导论(二).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理导论(二).ppt（35页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

1,人力资源管理,黎正忠13763341634,华南农业大学公共管理学院,2,学习重点:

人事管理与人力资源管理的比较人力资源管理的基本原理人力资源管理者的能力构成与角色定位人力资源管理部门的组织结构,第一章人力资源管理导论

（二）,3,章节安排:

第三节人力资源管理的演变与基本原理第四节人力资源管理者与管理机构第五节案例分析,4,第三节人力资源管理的演变与基本原理,5,一、人力资源管理的演变,6,传统人事管理与现代人力资源管理的比较,7,.要素有用原理人人有才才各有异贵在适用,二人力资源管理的基本原理,.同素异构原理事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。

在生产过程中，同样数量和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同，必须对HR进行优化配置。

8,创造过“神话”的一代战机：

曾打破和创造过8项飞行速度、9项飞行高度和6项爬高时间的世界纪录。

系统优化原理,系统：

由相互作用和相互依赖的若干（两个以上）有区别的子系统组合而成的，并具有整体功能和共同目的的有机集合体。

通过与HRM有关的各个子系统进行组织、协调、运行、控制，实现系统功能优化。

1）系统的整体功能必须达到最大。

2）系统的内部消耗必须达到最小。

3）系统内人员状态必须达到最佳。

4）系统对外的竞争能力必须最强。

“这是米格-25吗？

”,9,能级对应原理“能级”：

1）指人的能级，即一个人能力的大小2）指管理职务中的级别高低主要内容：

1）人与人之间具有能级差异，且差异可以测评。

2）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准，不同的责任、权力与利益。

3）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会进步与人才合理使用的程度。

4）人的能级具有动态性、可变性与开放性。

5）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。

10,他该何去何从？

A公司面临重大危机，资金周转不灵，急需资金帮助公司渡过难关。

这时，员工小王挺身而出，拿出百余万垫进来帮公司渡过了难关。

老总很感激他，提拔他做了副总，主管营销与后勤，并给他5%的股份。

副总性格稍微内向，做事认真、古板，让他负责装修，与预算相比为公司节省了2万余元。

让他主管后勤，每个月两部车的花销节省了800多元，他做事很仔细，连汽车维修是在哪个厂修的他都亲自打电话去核实。

他最近炒掉了几个员工，这让老总有些不安，因为这些员工在老总看来都很不错。

其他员工对他也颇有微词，说副总很小气，连100多元的应酬费有时也不给签单报销。

副总主管营销一年多，业绩起色不大，为鼓舞士气，老总拨出3万元给副总让他分发给下属，但始终都没有分发下去。

如果你是该公司老总，你将如何决定该副总的去留？

11,互补增值原理知识互补气质互补能力互补性别互补年龄互补关系互补,12,某国有机械厂，原党委书记、正副厂长平均年龄已达57岁，且3人中只有主管经营、技术的副厂长是大专文化，老班子由于缺乏现代企业管理知识，经营管理不善，产品质量差，销售不畅，造成企业连年亏损。

为扭转局面，上级决定对领导班子调整，经全面考核，最后留下5名候选人：

该厂领导班子该如何组合？

王刚，男，45岁，大专，党员，部队转业干部，善决策和统筹，有较强事业心和进取心，但比较主观，出言严厉。

林海，男，32岁，本科，党员，现任厂团委书记，思路敏捷，创新意识强，但工作专注性不够，缺乏经验。

韩雨，女，40岁，本科，党员，有工程师职称，原则性强，遇事较冷静，善于顾全大局，但谨言慎行，缺少开拓精神。

陈伟，男45岁，大专，党员，现为厂企管办负责人，懂行，领导能力强，但办事独断，脾气急躁。

张林，男，42岁，本科，中共党员，现任厂办主任，为人稳重厚道，群众关系好，但工作节奏慢，优柔寡断。

13,激励强化原理通过适当的激励可以充分调动人的主观能动性，强化员工的期望行为，从而显著提高员工的工作效率和效果。

原则：

公平及时多样化目标管理正强化为主,14,反馈控制原理人力资源开发与管理活动应有预定的目标。

建立灵敏、准确、有效的信息反馈机构。

要利用反馈信息对各项活动进行协调与控制。

15,弹性冗余原理充分考虑到管理对象生理、心理的特殊性，以及内外环境的多变性造成的管理对象的复杂性，在人力资源管理中要留有余地，具有一定灵活性,不能超负荷运行。

主要内容：

1）考虑体质强弱，使劳动强度具有弹性。

2）考虑智力差异，使劳动分工具有弹性。

3）考虑年龄、性别差异,使劳动时间有适度弹性。

4）考虑性格、气质差异，使工作定额有适度弹性。

5）重视对积极弹性的研究，努力创造一个有利于促进劳动者身心健康，提高劳动效能的工作环境，防止管理中的消极弹性。

16,竞争协作原理,竞争在人力资源的综合运动过程中普遍存在。

合理竞争有利于人力资源的开发与管理效益的提高，但不合理竞争会压抑个人发展，造成组织内耗等严重危害。

合理竞争就是竞争与协调共存的竞争。

衡量合理竞争的主要标志是：

竞争以组织目标为导向，以利益相容为前提，以公平、适度为准则。

17,信息催化原理信息催化原理是指人们通过获取和识别信息来认识和改造世界。

根据信息催化原理，企业应运用最新的科学技术知识，最新的管理理论武装员工，建立并保持人力资源质量优势。

18,主观能动原理人是生产力中最活跃的因素、最宝贵的资源，人具有主观能动性。

企业或组织应高度重视员工主观能动性的开发和管理控制，提供和创造良好的条件，使员工的思维运动更活跃，主观能动作用得到更好发挥。

动态优势原理在动态中用好人、管好人，充分利用和开发人的潜能和聪明才智。

19,第四节人力资源管理者与管理机构,一、当代人力资源管理面临的挑战与发展趋势1.全球化HR流动与人才竞争的国际化跨文化HRM,20,跨国企业所面临的问题,21,美国老板：

完成这份报告要花多少时间？

希腊员工：

我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：

你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：

十天吧。

美国老板：

你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：

没有做声。

（认为是命令）15天过后美国老板：

你的报告呢？

希腊员工：

明天完成。

（实际上需要30天才能完成。

）美国老板：

你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

22,2.知识化对知识型员工的管理对管理者素质要求的提高,3.柔性化人口的变化、企业竞争环境的变化、工作内容与工作方式的变化、组织扁平化，要求企业能够快速重组人力资源，构建一种反映敏捷、灵活多变的新的模式，体现“以人为本”的精神。

23,信息化电子化为适应全球化快速变化的环境，基于高速度、大容量的硬件和先进的软件的新的人力资源管理模式（人力资源管理信息化）运用而生，导致传统发生变化：

HRM的范围从企业范围向网络资源扩展企业组织结构发生新的变化HR管理者的角色被重新定位加速HRM职能从行政事务管理向战略HRM转变提高了HRM的信息技术含量：

语音应答系统、网络培训系统、员工评估鉴定系统、HR数据信息库、职业服务网站等。

24,业务技能商业敏锐性顾客导向外部关系,人际信任信任私人关系坚持原则勇气,HRM技能人员调配业绩评价奖励系统沟通组织设计,变革技能人际关系技能解决问题奖励系统创新,技能模式（亚瑟小舍曼等著人力资源管理）,二、未来HRM者应具备的能力,25,三、人力资源管理者的七种角色,1.人力资源管理专家设计人力资源管理制度、程序和方法并提供人力资源管理服务。

2.商业伙伴和直线经理一样，担负着帮助企业达成目标、获得成功的使命。

3.战略家人力资源管理者要从事战略整合和战略适应工作，使企业战略、人力资源战略和人力资源管理作业能够实现整合，并与企业所在的行业、企业所处的发展阶段、企业文化和企业的其他政策和制度等相适应。

26,4.干预者人力资源管理者能够根据自己的观察和分析，诊断出企业存在的问题，提出解决方案，并引导和帮助企业主动寻求补救的措施和办法。

5.改革者人力资源管理者经常推行改革并引进新的程序和措施，以使企业增效。

6.内部咨询者人力资源管理者和同事一起，参与分析问题、诊断毛病、提出方案等，尤其与人力资源管理方法和系统发展有关的问题，他们承担的咨询责任更多。

7.监督者他们要监督企业人力资源方针政策得以贯彻执行，要维护人力资源价值观和职业道德，并保证人力资源政策和程序的合法性。

27,实际上，企业所有的管理者都是人力资源管理者，只是分工不同而已。

专业人力资源管理者是制度、程序、方法、政策的制定者，而直线管理人员则是实践活动的主要承担者/执行者，二者相互支持、相互依赖。

28,直线管理者与HR管理者的职责分工,29,四、人力资源管理部门的组织结构在大型企业中，常见的人力资源管理组织结构是按职能分工来设计的。

一般以招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等职能为基础，构造人力资源管理部门内部的结构，每一个职能领域有一个主管对人力资源经理汇报工作，人力资源经理向负责行政和人事的副总裁（总经理）汇报工作。

30,总经理,销售经理,规划招聘主管,培训开发主管,绩效主管,薪酬主管,生产经理,经理,财务经理,员工关系主管,培训主管,培训专家,高级培训人员,一般培训人员,31,副总裁,专家中心招聘甄选培训开发薪酬绩效沟通变革活动,现场人力资源管理者（业务中心）加强各部门人员管理执行人力资源管理制度HR职能活动,服务中心信息技术服务技术事务性活动,人力资源管理组织结构的新变化,32,第五节案例分析,案例一某公司是一家由校办企业改制而成的民营企业，主要生产电器配件。

尽管员工的工作条件和报酬与其他企业比已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断流失，在岗的员工也多数缺乏工作热情。

这给公司发展带来了威胁！

为什么会出现这样的问题呢？

也许从以下事例中可以窥见公司在方面的问题：

“红包事件”,33,公司改制时，保留了“员工编制”的做法，这就使公司有了三种不同身份的员工工人，在编职工，特聘员工。

其中工人是通过正规渠道雇佣的外来务工人员；在编职工是与公司正式签定了劳动合同的员工；特聘员工则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。

一次，公司在发放奖金时，工人和在编职工的奖金是正式造表公开发放的，特聘员工是以红包的形式背地发放的，数额是在编职工的倍。

这件事大大挫伤了员工的积极性，特别是特聘员工，他们中有部分人认为公司没把他们当成自己人，更多人则误认为在编职工也肯定得到了红包，且作为公司的“自己人”，所得数额一定比特聘员工还多，自己的辛苦没有得到公司的认可。

公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了离心力。

思考：

试分析该公司在HRM方面存在的问题。

34,案例二,高能的教训p35高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。

公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并透过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营。

公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域，食品和食品设备制造业。

高能实业有限公司现在员工共400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士硕士共20多人，本科以上学历者占整个公司人数的60以上。

而且从公司员工的专业背景看，绝大多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品的员工以前,35,是学化工的，还有少部分勤杂工，在高中或高中学历以下。

但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。

公司的人力资源经理说，不懂产品专业知识的销售员是卖不好产品的，况且公司代理的产品本身有一定的技术含量，一般在销售产品的同时需要提供售后服务。

高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，但这两年来境况越来越差，去年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。

现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。

讨论:

1.高能公司在HRM方面存在什么问题?

2.是否人力资源的配置越高对企业创造效益就越有利？

请以高能公司为例,说明企业如何进行有效的HRM活动。