采购环境.docx
《采购环境.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购环境.docx（36页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
采购环境
上海财经大学
第二章
Ø有限责任公司的优缺点P20
优点
缺点
股东承担有限责任
有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续
出售股票可以筹措大量资金
由于制定年度财务报告而公开了财务状况
董事可以利用专业能力经营公司
董事需要定期向股东汇报
证券交易不改变公司的资本基础
股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式
Ø有限责任公司发行股票筹资P2
通常，当公司需要扩大经营规模时，仅通过挖掘内部资源或向金融机构借款不能完全满足资金需求。
在这种情况下，可以选择引进外部资金：
通过出手股票及扩大股东范围来实现。
1）核定股本：
即经过核定，公司被授权发型的股票价值，它在公司简章的资本条款里加以规定。
2）发行股本：
即实际上已经以股票形式向股东发行的那部分公司资本的价值。
3）实收股本：
即公司实际收到的那部分已发行的股票的资本。
4）未收股本：
如果股票已发售但股金没足额付讫，未交部分即为未收股本。
Ø为什么要对私营部门进行管理P24
（1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护。
（2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利。
（3）保护市场内的其他公司。
（4）维持竞争市场，防止私有垄断的发展。
（5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场。
（6）保护国家利益和公共福利。
Ø管理对采购职能的影响P26
（1）符合标准：
采购部门需要保证有关公司活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。
（2）健康与安全：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。
例如，手工传递需要安全包装，而且必须符合手工作业规则。
（3）环境：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。
例如，按产品的要求使用规定的原料和部件（如危险材料、气体或液体）。
（4）成本：
主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。
采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案。
（5）治理：
在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。
（6）清晰的查账索引：
要求采购部门保留主要交易文件，证明他们公平、正直，按照法定流程进行采购。
（7）欧盟指令：
尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业（例如能源、水利和电信），要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。
（8）适当的服务水平：
尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时（例如呼叫处理、交货、检验或工程设计）。
第四章
Ø公共部门的类型P56
（1）类型：
中央政府（如国务院），地方政府（如上海市人民政府），政府部门（如上海市环保局），卫生管理部门（如上海市卫生局），陆海空三军（如总参谋部）以及公用事业（上海市自来水公司）。
（2）提供的服务：
中央政府—提供全国性服务，例如：
外交、国防等。
地方政府—提供地方服务，例如：
街道照明、垃圾处理、地方法律法规、治安、救护和救火。
政府专门机构—提供责任区域内的服务。
例如：
上海市环保局提供环境保护方面的服务。
Ø行政管理者对公共部门采购的影响P59
1）符合标准：
采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格
2）健康与安全：
所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准
3）环境：
同样，所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定
4）正直和可信：
在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程
5）清晰的查帐索引：
要求采购部门保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照正当的流程进行供应商选择和授予公共部门的合同
6）欧盟指令：
尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业
7）适当的服务水平：
特别是外包第三方供应商需要提供与公众直接接触的服务时，要达到适当的服务水平
第五章
Ø志愿组织的主要特点和影响P71
志愿组织和非赢利部门的一个共同特征是不能在真正的商业活动中谋取利润。
非盈利组织的战略管理和雇佣文化是他们的主要特征。
表5－1志愿组织和非盈利部门的主要特点及影响
1.目标和期望
1）可能是多个服务目标和期望
2）很多政治疏通和说服力
3）可能对政策有多重影响
4）咨询协商称为一个主要活动
5）投资机构的期望通常很有影响力
6）决策可能很慢，而且是行政性的
7）使战略规划复杂化
2.市场和用户
1）服务的受益者不一定是收入/资源的贡献者
2）服务满意度不容易按照财务条件进行测量
3）多重利益相关者
4）满意度受到个人观点的影响
5）多重“客户”
3.资源
1）赞助人/捐献（可能是政府）有很高的比例
2）基金（赞助）机构的影响可能很大
3）可能更强调财务或资源效率，而不是服务效率（或者有时正好相反）
4）在服务前收到，通常伴随一个附属期望
5）通常有多种资金来源
6）像对待客户一样，针对捐赠者也制定相应的战略，并保持沟通
Ø战略目标对采购活动的影响P76
（1）成本效率和效益——组织资源以及预算（支出）的使用；
（2）成员、理事与管理者的相互责任；
（3）所有财务交易的诚实度要求；
（4）追求道德、环境、公司社会责任、政策与组织目标相一致；
（5）会计和交易透明化；
（6）遵守法律法规；
（7）各项活动与组织的价值和文化保持一致。
第七章
Ø采购领导小组、采购业务伙伴P98-99
采购领导小组的概念是指向另一部门的其他同事布置额外的采购责任。
主要应用于需要制造或生产部门的非采购员工进行采购活动的情况。
优势在于把采购活动直接带入实施环境中，但是让非采购人员承担责任则存在明显的缺点。
采购业务伙伴是采购部门的成员被安排到其他职能团队中，为他们提出采购建议。
这主要出现在其他部门有特别或复杂的第三方花费的情况下（例如其他业务单元或分部）。
Ø采购中的角色和责任P100
1.采购领导：
对采购职能部门的所有活动承担全部的责任和义务。
要对采购职能部门提供全面的方针、政策和战略。
2.采购经理：
负责日常运营的采购活动：
检查第三方花费和市场，选择并评估供应商，进行竞争调查，与潜在供应商进行谈判。
3.高级采购经理：
广义上与采购经理相似，但责任的大小与范围不同。
高级采购经理可能担任几个采购经理的小组领导，可能负责一组支出目录。
4.采购领导小组：
较大的采购职能部门可能会采用PLT的方式。
定期讨论采购职能部门的绩效和方针。
5.供应商经理：
与采购经理的区别在于供应商经理的职责重点一般在合同签署后，要保证供应商在商务过程中受到有效管理，满足他们保证过的所有供应要求。
6.合同经理：
与供应商经理相似，但更关注合同本身，而不是供应商的关系。
负责监督合同的绩效，管理每份合同中的支付进度，发布具体的合同通知和/或合同变更通知。
7.采购分析师：
完成基本的数据收集、研究、信息处理和数据分析等任务。
基本责任包括市场研究、财务分析、成本分析和/或遵守报告。
8.催货员：
追踪订单，保证按时交付，监督关键供应商的绩效。
Ø兼职采购P103
兼职采购是指非采购职能部门，控制自身的采购活动。
兼职采购的优缺点
优点：
1、具备专业的技术知识。
采购部门的员工不可能具备所有需求部门的专业知识并了解供应市场的所有情况。
2、如果控制得当，这些专业知识会为公司带来巨大的利益。
3、为节约采购部门的员工时间，使其专注于更为重要的采购任务上。
缺点：
1、缺乏采购专业的支出管理的技能和经验。
2、各部门的采购政策不一致。
3、在合同条款、包括支付条款的制定和选择上面面临商业风险。
4、有违反某些特定政策的危险，如道德规范。
5、不能给采购角色全部的时间
Ø集权制、分权制的优缺点P105
（1）概念：
“集权制”和“分权制”指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构。
集权：
决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点，并受到高度的控制；
分权：
决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部分。
*集权和分权制的优缺点
支持集权制
支持分权制
由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调
责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增进了
工作动机、满意度和事业心
由于在单一地点，容易发展工作的一致性
可以利用当地环境、文化和客户需求更好制定决策
控制资源分配更容易
管理客户服务和反映更容易
存在经济规模（由于一个地点），从而减少管理
更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环
费和重复工作
境，承担不同角色
使用专业技能的更多机会
更快作出本地决策，不需要参考总部的意见
制定决策的质量和速度得到改善
由于运营环境的日益改进，获得更多客户和产品知识
容易标准化、实施并遵守政策和程序
采购更“可见”，更可能参与到地事务当中
注意：
根据不同组织给出方案（集权还是分权），不是绝对的集权或者分权，而应具体情况具体分析，有的部门需要集权，有的部门则可以分权。
第十章
Ø采购方法P142
1.现场采购：
指订购后并立即支付的采购。
包括柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易。
现场采购的主要焦点是价格。
主要优势：
为交易的简单性。
要求产品的相关前置期短，而贸易成本相对较低。
主要风险：
一个好的现场采购员要学会做索引，随时跟踪现场价格，从而观察并预测价格走向。
在最佳的时候为项目进行采购，并获得最合适的数量。
一次投机性出价。
现场采购需要满足的标准（适用性）：
产品容易确定或设计（即没有变化或变化较小）；价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定；需要立即进行采购/使用/消费；可以即时支付；可以一次性满足订单；贸易条款和条件双方都可以接受。
2.长期采购
长期供应关系：
采购方与供应商由于经常发生采购交易而建立的一种长期的、紧密的工作关系。
优点:
1.降低重复招标、重复签订合同的成本
2.提升效率和生产力
3.实现更大的经济规模
4.获得服务/供应的最惠条款
5.更加关注交付和质量，而不仅仅是为下一个订单
6.降低退出和/或转换供应的成本
7.提高供应商和买主的知识
8.提高协作和持续改进
9.建立并保持有效的沟通和共同的理解
10.保持有效的买主杠杆作用
缺点：
1、关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力
2、创新可能变成窒息性的
3、转变成本可能增加，买主被供应商约束，产生依赖性
4、需要额外的管理资源和时间，是采购的一种浪费
5、由于需求的变化，缺乏柔性应变，导致无法满足
6、关系中期合同变化代价高，破坏大
7、买方失去对市场的认识，无法掌握市场动向
8、过度的供应信任，产生更多服务的依赖性
9、可能会失去有效的买主杠杆作用
10、关系陈腐，没有活力和进取心，毫无生产力
3.框架协议
框架协议：
合同在一定时期内，为每笔单个交易作为一个框架进行运作。
也被称作“定期合同”、“框架订单协议”，不包括任何具体订单和工作保证，纯粹是一套管理条款和条件。
明确规定了未来的管理条款和条件，以及检查机制、扩大机制、合同期限、服务水平协议、价格列表和折扣结构等其他细节。
框架协议的内容1）管理条款与条件2）合约期限3）没有工作量保证4）年度检查和扩大机制5）达成一致的价格清单和折扣比例6）服务水平协议7）一般规格
ØP2p采购流程P151
1.请购与下订单：
订单需要陈述清楚需要什么，什么时间，需要多少。
2.货物发运：
供应商按照订单要求向买主提出的地点分配货物。
3.交付与发票：
货物通常与需要买主签收的文件在一起。
4.进货检查：
买主检查货物，保证满足原始订单的要求，包括质量、数量和技术完整性。
5.货物接收：
货物满足要求，买主开具货物接收凭据，确认收货，正式开始支付过程。
6.三方核对：
应付账款审查，保证发票匹配订单的要求（包括费用、质量、数量和描述）
7.支付：
P2P最后一步，并终止订单的合同要求，一旦完成三方核对，则有权要求进行支付。
第十一章
Ø竞争性招投标的五个前提条件P162
（1）购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的。
（2）清楚地定义货物和服务的规格。
供应商需要能够精确地计算所提供货物或者服务的成本。
（3）市场必须有足够数量的供应商。
（4）供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求，同样，它们必须确实想得到这个交易。
（5）必须有足够的招投标时间。
Ø招投标流程P163
（1）准备招标文件：
在任何一个招标过程开始之前，都需要草拟文件。
典型的招标文件包括：
必要的原料、服务或者设备的规格（包括数量，质量以及技术设计标准）；与供应商的预期关系描述；合同的建议条款和条件；标书评价标准的一般描述；投标人必须要遵循的、关于投标者须知的细节说明、截止日期、联络方式以及任何与程序有关的内容；对投标人明确其投标目标的要求。
（2）预审投标资格：
是在投标人之间创造正确竞争的一个基本部分。
预审投标资格可以通过集中机制产生。
通常会登广告，然后潜在投标人被邀请提交一份“投标意向书”。
买主从“投标意向书”收集到的信息来选择最好的有预审资格的候选人名单。
这份名单上的投标者会收到投标邀请。
（3）投标邀请：
给投标者的投标邀请（ITT）包括需要遵循的程序和投标者须知的具体说明以及所需的产品和服务的范围/规格。
ITT包含的文件有：
1）投标人须知；2）授予过程的综述；3）范围和目标；4）规格；5）工程量清单；6）定价要求。
（4）问题以及更多信息：
在投标的过程中，有的时候必须要向投标者发出更多信息，帮助他们准备出价。
这可能是由于一个投标者提出了问题或者发现了新信息。
新信息应该以书面形式送达每一个投标人，这样就没有信息交流的误解或者曲解。
相同的信息应该同时发送给每一个投标者，给予各方面同样的考虑。
（5）对提交标书评估：
一旦收到标书，招标人需要对提交的投标标书进行评价并排列出价。
评估是根据一些预先决定的标准进行的，包括成本、服务、质量、交付以及创新。
（6）标后谈判：
排除标书顺序后，买主邀请到前几名的投标者来讨论他们的出价并澄清任何突出的问题。
通常招标人至少选择前两位的投标者，才可以维持竞争优势。
通过这些讨论，可以进行进一步谈判来改变供应商投标的内容。
这一过程被称为标后谈判，并且在授予合同前形成一个有效的杠杆作用来降低价格。
标后谈判讨论的典型问题包括：
1）投标的价格；2）合同的条款和条件；3）截止日期和交付时间；4）应用的方法和过程；5）质量标准；6）范围；7）资源。
（7）授予合同：
招标过程的最后阶段。
实际上，标书包含供应商的一份正式要约。
如果接受了表面价值，那么在供应商的标书中概述的条款和条件则变成通过的合同。
招标人需要了解这个事实，确保进行了作为标后谈判（PTN）一部分的适当的讨论和标后谈判，并使用了正确的文件形成合同。
Ø投标邀请（ITT）包括的内容P166
1、投标者须知
1）提交投标标书的最后期限;
2）投标标书的形式（例如书面的或电子版的）
3）提出询问的联络形式
4）与投标邀请（ITT）文件一致性的要求
5）是否允许替代方案
6）机密性的要求
7）不串谋的要求
8）确认投标人的投标意图
9）任何其他的程序（例如延期或变更）
2、合同授予过程综述：
授予过程是什么样的,要求的时间范围,提交标书后会发生什么,合同什么时候授予等问题
3、范围和目标：
招标需要明确规定标书包括什么和不包括什么.并陈述投标的目的
4、规格：
详细要求的陈述,如技术标准,质量标准,设计参数,方法及过程等
5、工程量清单：
所有资源和材料的完整列表.并非所有的投标都需要工程量清单
6、定价要求目的:
确保投标人能够对标书的成本进行比较.
1）价格的种类（固定价格,一次付款价格,约定价格,可变价格等）
2）测量单位（时间,大小,质量等）
3）任何细目的分类
4）货币
5）付款条款
6）价格有效期
7）任何其他需要的细节
第十三章
Ø获取客户需求的几个渠道P190
1）市场研究调查:
包括与客户面谈，调查问卷等。
2）反馈调查：
随商品或服务出售时附带调查问卷，要求客户填写和返还。
3）重点群体访谈：
邀请不同的公众群体花上一段时间进行讨论，给出反馈信息。
4）试验和市场测试：
处于开发阶段的新产品常常需要经过一系列的前期测试和评估，有助于了解和评估公众对新产品的反应。
5）客户关系管理数据库：
运用电子数据交换技术，获取消费者具体消费情况的数据，形成一个强有力的客户数据库。
6）投诉：
利用组织的投诉系统，收集信息。
7）内部客户：
内部的各部门也需要从他们的客户和利益相关都那里获取反馈信息。
Ø采购部门影响客户的直接途径和间接途径P192
1.直接途径：
（1）采购部门购买产品进行再销售。
这些产品无需经过再加工就直接出售给消费者；
（2）采购部门搜寻产品和服务，以便向客户提供“增值服务”。
客户购买主要产品，附属一系列额外的辅助产品和服务；
（3）采购部门从专业服务供应商那里购买产品担保或保险。
例如电器商品的保修服务；
（4）采购部门应邀参与供应链的审计和开发计划，这些审计活动或开发计划的参与者往往还有处于同一供应链内部的客户和供应商。
2.间接途径：
1）采购部门在控制购入产品及原材料的质量方面具有重要作用
2）采购部门对于交付前置期和供应商所提供的服务也具有重要影响
3）采购部门与其它的部门合作，对客户产生影响
4）采购部门减少第三方开支的成本和风险，使组织能够为客户提供更好、更低价的产品
5）采购部门经常会介入供应商的创新和新产品开发活动，使产品更为多元化
第十四章
ØCSR的原则P205
企业社会责任（CSR）是商业中的一个基本原则，包括合乎道德的交易、社会责任和环境的可持续发展问题等内容。
越来越多的消费者不愿从那些剥削廉价劳动力、破坏环境或从事不道德活动（如行贿和营私舞弊）的公司采购产品。
这些违反公众利益的行为将会对公司的销售额、市场份额和市场价值产生消极的影响。
包括：
环境责任、人权、平等与多样性、公司治理、可持续性、对社会的影响、职业道德和合乎道德的贸易、生物多样性
ØCSR政策的好处P206
（1）公司的信誉和品牌得到提升；
（2）消费者对公司及其产品会更有信心；
（3）消费者会对产品产生更强的产品忠诚度和亲切感；
（4）降低发生损害商誉的诉讼案以及媒体舆论的可能性；
（5）采取如循环再利用等可持续发展措施，可以为组织带来商业利益；
（6）组织会被认为是一个“首选雇主”；
（7）供应商会认识到组织将拒绝那些不合规矩的行为。
第十五章
Ø直接采购和间接采购概念和含义P213-215
直接采购：
是指从主要供应链购买，该供应链贯穿整个组织，并且组织也作为供应链的一部分。
例如：
一个食品生产商的直接采购可能包括原料、调味品和未加工的食物。
间接采购：
是指从次级或者支持性供应链购买，以帮助组织实现目标，但本身并不构成组织运作过程一部分。
例如：
一个食品制造商需要购买能源、设备管理以及维修服务，以支持它生产食品所需要的基础业务。
直接采购对组织的影响：
（1）对于组织制造的产品的单位价格具有直接影响。
成品的单位价格会随着直接采购成本的下降而降低。
（2）需要对其规格进行设计，以使其能够与其它部件、产品或元件匹配，以适应运营过程。
（3）需要制定专门的质量标准，从而控制产成品的总体质量、次品数量以及成本。
（4）需要依据专门的时间表/或前置期按时交货，满足生产时间表的安排。
（5）有时需要购买一部分货物用于库存，为应付需求水平波动留出一定的空间。
另一种选择是确保精确地无存货采购以及拥有准时制的采购系统，从而保证生产地正常运行。
（6）进行重复性的采购，从而与供应商建立良好的关系，有机会进行双向合作。
间接采购对组织的影响：
（1）影响公司的一般费用（或一般管理费用），因此，当一般管理费用分摊到单位产品成本时会对产品成本产生间接影响。
（2）仍然需要精确的规格和质量标准，但这对于生产过程本身的影响较小。
（3）仍然要遵循交货/前置期安排，但正如质量因素一样，该因素对于生产过程本身的影响不大。
（4）不需要设置大的库存量，因为对于维持生产过程运行的作用并不十分明显。
（5）与供应商的关系较为复杂，既有常规性的采购合作联系，也有一次性的买卖关系。
Ø采购农矿产品的风险P216
（1）价格波动意味着采购可能面临价格过高的风险，而竞争者很可能以相对较低的价格购入同样的产品。
（2）如果所采购的农矿产品是生产过程中的一个重要组成部分，那么采购价格过高会给产成品的成本带来十分明显的影响。
（3）有时你不能向顾客转嫁增加的生产成本——你公司产成品所面临的市场并不像农产品市场那样易变。
（4）如果农矿产品的价格明显下跌，那么这些农矿产品库存的价值也会相应降低，从而可能带来资产负债表问题。
（5）如果农矿产品的价格上涨幅度明显高于公司产品价格的上涨幅度，那么还会出现现金流的困难。
Ø农矿产品价格波动的原因P217
（1）利率的变动，如最低货贷款利率发生变化；
（2）币值波动，如英国货币的购买力发生变化；
（3）通货膨胀，原因有可能是生产成本和劳动力成本的上涨；
（4）政府政策的影响，如进口管制和库存；
（5）供给方面的过剩或短缺；
（6）与进出口贸易国之间的关系发生了变化；
（7）自然因素，包括天气变化、不同季节和自然灾害等。
它对于农作物的收成具有举足轻重的作用；
（8）政治和经济的稳定：
战争、罢工、暴动和革命都会破坏经济和政治的稳定，影响收成。
避免价格风险的措施：
提前买入、期货等。
Ø三种类型的节约P220
（1）缩减成本（损益表类）：
节约使整体采购成本下降了X，结果从预算中挪出X。
这种节约会直接影响损益表的赢利一栏，节省下来的钱并没有被划到别的地方去，而是转化为利润。
（2）缩减成本（非损益表类）：
前提同上，但是节约下来的钱并没有从预算中挪出，而是用于其他的支出用途，因此对于利润没有产生直接影响。
公司仍然从节约中获益，只是这种获益来自于收入增加而不是仅仅局限于节约本身。
（3）成本规避：
采购部门以规避的方式成为公司节约成本。
例如，一家供应商在年初将价格提高了3%，经过谈判后，供应商同意放弃今年的提价计划。
在这种情况下，采购部门帮助公司避免了成本的提高，但对于公司赢利没有明显影响。
第十七章
Ø运营支出和资本支出的含义P247
运营支出：
也被称为“营业支出”，它是指组织为了维持日常运作而进行的每日支出。
常见的例子包括：
原材料、专业服务、能源、培训、营销、出差、设备管理和维护等。
资本支出：
也被称为“投资支出”，通常来说，他们都是一次性的专门定制的产品。
它们由专门的承包人设计、研发、制造，通常都会具有较高的价值，被当作组织的资产基础的组成部分。
常见的例子包括：
厂房、机器、机械、重型设备、硬件设施以及基础设施。
Ø运营支出和资本支出的区别P248
资本支出与运营支出的区别有如下7点：
（1）职责：
运营支出是采购的日常职责之一，采购部门在整个过程中起领导作用；而资本支出通常属于其他部门的职责范围，如生产部门、工程部门等，采购部门一般只是起支持性的作用。
（2）资金：
运营支出是从每天的运营预算中支付，每天进行检查和调整；而资本支出的融资十分重要，对于组织来说是一项投资。
（3）产品：
运营支出通常购买的是标准化的产品或服务；而资本支出购买的通常不是标准化产品。
（4）
升级会员 