第一章管理总论.docx

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第一章管理总论

目录

第一章管理总论…………………………………………………………………………………1

§1管理……………………………………………………………………………………………1

一、管理的概念………………………………………………………………………………1

二、管理的特征………………………………………………………………………………3

§2管理者…………………………………………………………………………………………4

一、管理者的特征……………………………………………………………………………4

二、管理者的分类及职责……………………………………………………………………5

三、管理者的角色……………………………………………………………………………6

四、管理者的素质与能力……………………………………………………………………6

§3管理的组织与环境…………………………………………………………………………8

一、组织的定义与基本特征…………………………………………………………………8

二、管理的环境………………………………………………………………………………9

§4管理是科学还是艺术………………………………………………………………………12

一、管理学及其特点…………………………………………………………………………12

二、管理的科学性与艺术性…………………………………………………………………13

自我测试………………………………………………………………………………………14

团队练习………………………………………………………………………………………14

第二章管理的今昔……………………………………………………………………………15

§1早期的管理思想……………………………………………………………………………15

一、西方早期管理思想………………………………………………………………………15

二、中国早期管理思想………………………………………………………………………16

§2古典管理理论………………………………………………………………………………17

一、泰勒的科学管理理论…………………………………………………………………17

二、法约尔的一般管理理论………………………………………………………………19

三、韦伯的行政组织理论…………………………………………………………………21

§3行为科学理论………………………………………………………………………………22

一、人际关系理论…………………………………………………………………………22

二、行为科学理论…………………………………………………………………………23

§4现代管理理论………………………………………………………………………………25

一、系统管理理论……………………………………………………………………………25

二、权变管理理论……………………………………………………………………………26

§5管理的新趋势………………………………………………………………………………26

一、传统管理范式与管理新范式的比较…………………………………………………26

二、管理的新趋势…………………………………………………………………………27

自我测试………………………………………………………………………………………28

团队练习………………………………………………………………………………………28

第三章计划……………………………………………………………………………………29

§1决策…………………………………………………………………………………………29

一、决策与决策过程………………………………………………………………………29

二、决策的类型……………………………………………………………………………32

三、决策模式………………………………………………………………………………33

四、决策方法………………………………………………………………………………35

§2计划…………………………………………………………………………………………37

一、计划的概念与类型……………………………………………………………………37

二、目标管理………………………………………………………………………………38

三、制定计划的方法………………………………………………………………………43

自我测试………………………………………………………………………………………49

团队练习………………………………………………………………………………………49

第四章组织……………………………………………………………………………………50

§1组织与组织工作……………………………………………………………………………50

一、组织及其相关概念……………………………………………………………………50

二、组织工作………………………………………………………………………………51

§2组织设计…………………………………………………………………………………52

一、组织设计理论概述……………………………………………………………………52

二、组织设计的任务与原则………………………………………………………………52

三、组织设计的基础………………………………………………………………………53

四、组织设计的权变因素…………………………………………………………………57

§3常见的组织结构设计类型…………………………………………………………………58

一、传统的组织结构………………………………………………………………………58

二、现代的组织结构………………………………………………………………………60

三、组织结构设计的一般模型……………………………………………………………63

§4组织结构的运行……………………………………………………………………………64

一、授权……………………………………………………………………………………65

二、集权与分权……………………………………………………………………………66

§5人员配备…………………………………………………………………………………67

一、人员配备及其原则……………………………………………………………………67

二、人力资源规划…………………………………………………………………………68

三、人员选聘………………………………………………………………………………68

四、人员考核与培训………………………………………………………………………69

§6组织变革…………………………………………………………………………………70

一、组织变革的动因和类型………………………………………………………………70

二、组织变革的阻力及其克服方法………………………………………………………71

三、组织变革模式…………………………………………………………………………72

§7未来组织的发展趋势……………………………………………………………………73

自我测试………………………………………………………………………………………74

团队练习………………………………………………………………………………………74

第五章领导……………………………………………………………………………………76

§1领导的概念与性质………………………………………………………………………76

一、领导的概念与作用……………………………………………………………………76

二、领导影响力的来源及其构成因素……………………………………………………77

三、领导理论………………………………………………………………………………79

§2激励及有关理论……………………………………………………………………………86

一、激励的概念与过程……………………………………………………………………86

二、激励理论………………………………………………………………………………87

§3沟通…………………………………………………………………………………………91

一、沟通的概念与过程……………………………………………………………………91

二、沟通的类型……………………………………………………………………………93

三、沟通渠道的类型及特征………………………………………………………………93

四、沟通网络的类型及特征………………………………………………………………95

五、有效沟通的要求………………………………………………………………………95

§4有关领导的最新观点………………………………………………………………………95

一、团队领导………………………………………………………………………………95

二、事务型领导与变革型领导……………………………………………………………97

三、领袖魅力的领导与愿景规划的领导…………………………………………………97

自我测试………………………………………………………………………………………98

团队练习………………………………………………………………………………………98

第六章控制…………………………………………………………………………………100

§1控制的概念与类型………………………………………………………………………100

一、控制的概念……………………………………………………………………………100

二、控制的类型……………………………………………………………………………103

§2控制工作过程与原则……………………………………………………………………105

一、控制工作过程…………………………………………………………………………105

二、有效控制的原则………………………………………………………………………108

自我测试………………………………………………………………………………………110

团队练习………………………………………………………………………………………110

第一章管理总论

学完本章后，你应该能够：

1.定义管理。

2.区分效率与效果。

3.明确管理的职能。

4.区分谁是管理者。

5.确定管理者扮演的角色。

6.明确管理者的基本职责和技能。

7.明确组织的特征。

8.认识管理的科学性与艺术性。

正如一位美国学者所言，一个人不会需要管理，但当两个人抬重物时，就必须有一个人喊“一二三、扛上肩，一二三、齐步走”。

这就是管理了。

由此可见，凡是在由两人以上组成，且要达到一定目的的集体活动中，就存在管理工作。

由此可归纳出存在管理的两个必要条件：

一是必须是两个人或两个人以上的集体活动；二是有一致认可的、自觉的目标。

本章主要介绍管理的基本概念，管理者的分类、职责、角色与技能，组织的特征，以及管理的科学性与艺术性。

§1管理

一、管理的概念

众所周知，管理无时不在，无处不有。

对于管理是什么，似乎每个人都能说出一点自己的认识。

如人们会说：

“管理就是管人理事”，或“管理就是让别人去完成工作”等等。

但要给出准确的定义，人们又感到很难说清楚。

为了准确把握管理的内涵，我们先来看看管理的起源。

管理就其起源来看，其产生可追溯到远古，它和人类的历史一样悠久。

从公元前5000年苏美尔人进行的文字、记帐等管理的实践活动开始，管理活动可以说是比比皆是。

作为非常成功的管理实践有：

举世闻名的埃及大金字塔、中国的万里长城、令人神往的巴比伦空中花园、以及作为巴黎象征的埃菲尔铁塔。

所有这些巨大工程的建成不仅反映了劳动人民丰富的管理思想、卓越的管理与组织才能，而且有一个共同的特点，即都离不开人类的共同劳动。

由此可见，管理起源于人类的共同劳动。

管理活动虽然自古有之，但将之上升为一门科学加以研究和探讨，却只有一个多世纪的时间。

据纽约公共图书馆的一份资料记载：

在1881年前还没有一篇真正的管理论文，也没一所真正的管理学院。

但随后管理却以惊人的速度发展起来，到今天，管理已渗透到社会的各个领域。

有人形象地说，社会的每一根血管里都淌着管理的血液。

各种管理学派犹如雨后春笋，形成茂密的管理理论丛林。

对此，美国著名的管理学家哈罗德·孔茨把这种林立丛生的学派誉为“热带的丛林——管理理论的丛林”。

随着时代的发展，不仅各种管理理论和学派呈现出林立丛生的景观，而且管理学者们对于什么是管理也有着各自不同的见解（如表1－1所示）。

（一）管理大师如是说

表1－1管理学者们对管理的定义

代表人物

定义

侧重点

泰勒

（FrederickW.Taylor）

Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthatitisdoneinthebestandcheapestway.

管理是一门艺术，这种艺术是要知道要人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方法去做。

强调管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法与途径。

法约尔

（HenriFayol）

Tomanageistoforecastandtoplan,toorganize,tocommand,tocoordinateandtocontrol.

管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

强调的是管理的过程或职能。

行为科学家们

Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople.

管理就是通过别人或他人努力，来完成工作。

强调以人为中心及对人指导的重要性。

管理者的主要职责就是如何指导部下使其充分发挥作用去完成工作。

西蒙

（HerbertASimon）

管理就是决策。

强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程。

斯麦尔洪

（JohnR.Schermerhorn,JR）

Managementistheprocessofplanning,organizing,leading,andcontrollingtheuseofresourcestoaccomplishperformancegoals.

管理就是通过计划、组织、领导和控制等职能来协调所有的资源，以便达到绩效目标的过程。

强调管理的职能和管理的目的。

德芙特

（RichardL.Daft）

Managementistheattainmentoforganizationalgoalsinaneffectiveandefficientmannerthroughplanning,organizing,leading,andcontrollingorganizationalresources.

管理就是通过计划、组织、领导和控制组织的资源，有效率和有效果地实现组织目标。

强调管理的职能和有效性。

罗宾斯

（StephenP.Robbins）

Managementreferstotheprocessofcoordinatingworkactivitiessothatthey’recompletedefficientlyandeffectivelywithandthroughotherpeople.

管理是指协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

强调管理的过程性、协调和有效性。

综观上述管理定义，真可谓众说纷纭。

管理大师、学者们从不同的侧面、不同的角度揭示了管理内涵的某一方面或某几个方面的属性，或者说他们研究问题的出发点和方法不同。

从这些定义中，大家可能会觉得管理太复杂了。

的确，管理定义的多样性说明管理的内涵十分丰富，且人们对管理的认识也在不断深化，因此，我们只有从多角度对管理这一问题进行思考，才能全面地把握管理的真谛。

在前人定义的基础上，我们综合各家之所长提出以下管理的定义，以期全面地概括管理的内涵。

（二）管理的定义

管理（management）是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。

二、管理的特征

从上述管理的定义中，我们归纳出管理的特征有：

（一）过程性：

也称职能性

管理职能（managementfunctions）是回答管理究竟在一个组织中负责哪些方面的工作。

对于这个问题，管理学界颇有争议。

最早提出且较有影响力的是20世纪早期亨利·法约尔（HenriFayol）的论述，他将管理工作分成计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

到了20世纪50年代中期，管理教科书中开始使用计划、组织、人员配备、指导和控制职能作为框架。

20世纪70年代以后，国内外较为流行的看法是将管理职能压缩为四个基本职能，即计划、组织、领导和控制。

在本书中，我们将按这四个职能来组织内容。

计划（planning）——确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动。

组织（organizing）——决定需要做什么，怎么做，由谁做。

领导（leading）——指导和激励所有参与者，解决冲突。

控制（controlling）——对活动进行监控以确保其按计划完成。

在上述各项职能中，计划着眼于有限资源的合理配置，组织致力于合理的分工协作关系的建立，领导着眼于激发和鼓励人的积极性，控制的重心在于纠正偏差。

它们相互配合，共同致力于管理的效率与效果。

管理的四大职能是相互联系、相互制约的。

计划是管理的首要职能，根据计划的要求和安排，确定组织的机构、部门的设置，然后确定有效的领导方式和恰当的激励方式，最后根据计划的要求，设置控制的标准，进行控制。

（二）有效性

管理工作好坏的标准可用有效性来衡量。

有效性包括两方面：

效率与效果。

效率（efficiency）是指投入与产出之比，是使组织资源的利用成本达到最小化。

它反映资源利用的程度，即力求以最少的的投入获得最大的产出。

效果（effectiveness）是指实现组织目标的程度，它反映目标实现的程度。

一般来说，什么事情该做，取决于目标定位；怎样才能把事情做好，取决于做事的方式。

效率涉及做事的方式，即回答“怎么做”，效果涉及事情的结果，即回答“做什么”。

效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

效果通常是指“做正确的事”，即做有助于目标实现的事，使所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

一个组织如果实现了其目标，我们说是有效果的。

但有效果的组织完全可能出现效率低下的情形；反之，高效率的组织也可能是无效果的。

因此，作为一个组织，管理工作不仅仅是要追求效率，更重要的是要关注达到和实现组织目标，即追求高效率和高效果（如图1－1所示）。

图1－1管理的效率与效果

（三）协调

由于管理对象的多样性、管理过程的复杂性和组织所处环境的多变性，使管理工作呈现出多样化的特征。

尽管管理工作形式多样，但其基本内容与本质是相同的，即协调。

协调（coordination）就是使个人的努力与组织的目标相一致。

协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。

管理者进行决策、计划、组织、监督、检查等活动，实际上是在对目标、资源、任务、行为和活动等进行协调。

对目标的协调表现为决策，对资源的协调表现为计划，对任务的协调表现为组织，对行为的协调表现为沟通，对活动的协调表现为控制。

可见，每一项管理职能、每一种资源都要进行协调，协调的中心是人。

（四）管理的核心

管理不是个人的活动，而是在一定的组织中实施的。

对于管理者而言，管理意味着要在其职责范围内，协调下属人员的行为，要让别人同自己一道去完成组织目标。

然而在组织中，任何事情都是靠人来处理的，所以管理者既管人又管事，而管事实际上也是管人，因为管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，而且管理中除了人以外的所有资源、管理的各个环节都是靠人去运筹帷幄的，所以说，管理的核心是处理组织中的各种人际关系。

§2管理者

一、管理者的特征

在一个组织中，你会发现通常有这样一类人，即告诉别人该做什么以及怎样去做，他们被称之为管理者。

无论组织的规模、类型或所在地有何不同，每一个组织都需要管理者。

管理者是指通过协调其他人的活动与别人一起或者通过别人以实现组织目标的人。

管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个人，还可能包含协调一个团队的工作。

根据在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以大致分为两类：

操作者（operatives）和管理者（managers）（图1－2）。

操作者或称之为非管理雇员（nonmanagerialempolyees）是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。

如工厂的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教师等。

他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。

管理者或称管理人员、主管人员，是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。

如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。

他们虽然有时也做一些具体的操作性事务，但其主要职责是指挥或协调下属开展工作。

管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。

管理者一般具有以下基本特征：

一是组织中的一种角色；二是履行管理的四大职能；三是拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。

管理者与操作者的根本区别在于：

管理者具有指挥和协调他人的职责，且拥有直接下属，而操作者则不具有这样的职责，且没有下属。

然而，随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者之间的界线越来越模糊，许多传统的职位现在也可能包括了管理性的活动，特别是在团队中。

如在一个团队中，成员们通常也要制定计划，作决策，监督自己的绩效，而这些过去都属于管理者的职责。

二、管理者的分类及职责

（一）管理者的分类

管理者按其在组织中所处层次的不同，可分为高层管理者（topmanagers）、中层管理者（middlemanagers）和基层管理者（first-linemanagers）（如图1－2所示）。

图1－2组织的层次与管理者的分类

（二）管理者的职责（responsibilitiesofmanagers）

1.高层管理者

对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。

他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。

如学校的校长、医院的院长、工厂的厂长、公司的总经理、总裁等都是高层管理者。

2.中层管理者

贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。

他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。

如学校的系主任、工厂的车间主任、公司的部门经理、机关的处长等都是中层管理者。

3.基层管理者

直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。

他们是整个管理系统的基础。

如学校的教研室主任、工厂的班组长、公司的科长等都是基层管理者。

可见，随着管理者在组织中所处的层次不同，其职责的侧重点也有所不同。

但就管理者工作的本质而言，没有什么不同，所有的管理者不管处在哪一级管理层次上，都要履行计划、组织、领