人力资源管理与企业战略的匹配.docx
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人力资源管理与企业战略的匹配
人力资源管理与企业战略的匹配
摘要
随着经济、技术和社会的剧烈变革，企业面临的生存环境发生巨大变化，相应地对企业人力资源管理也提出了新的挑战。
尤其是人成为一种资源以后，将人力资源与企业的发展战略相联系，使人力资源成为企业战略的组成部分，显得十分必要。
人力资源战略与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。
人力资源战略与企业战略一致，还能够正确引导人力资源管理活动，避免由于人力资源管理不善而造成人力资源的浪费，进而为企业创造竞争优势。
同时人力资源管理者要考虑被兼并或重组的企业间企业文化是否兼容,优秀员工是否会因文化冲突而离开所在的企业。
现在人力资源管理者的重要职责和义务是向企业决策层提出战略性建议，并有效的开发与管理人力资源，促进企业战略的实施。
关键词
人力资源；人力资源管理；企业战略；企业文化；知识经济时代；工作分析
人力资源管理与企业战略的匹配
1人力资源管理的基本理论
1.1人力资源管理的基本概念
人力资源管理的含义为：
一个组织对人力资源管理的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
企业人力资源管理的定义：
企业根据组织的战略目标制定相应的人力资源规划，并对人力资源的获取、使用、开发、评价与激励等进行的全过程管理活动，从而达到人力资源价值的充分发挥，以实现组织目标。
1.2人力资源管理的基本内容
企业人力资源管理工作中有许多的内容，工作分析是人力资源管理的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关联。
在理论上，工作设计、工作分析、以及工作说明与工作规范均围绕着“工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上改变会比较困难，但是从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值是比较容易进行的，甚至透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。
其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让人力资源管理人员得到许多的相关信息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。
2现今人力资源管理与企业战略不匹配的问题
2.1企业战略制定对人力资源管理的忽视
企业战略制定对人力资源管理不够重视，企业战略过多注重其他方面，没有认识到人力资源管理在企业的发展过程中起着重要作用，处理不好会使企业人才断档。
2.1.1重视人才一般使用，忽视开发管理
社会经济的发展，企业所处环境的变化及企业长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新和发掘企业潜在人才的潜能，以保障企业人才供给的稳定性和连续性，保持企业发展的后劲，同时将潜在人才这笔巨大的财富转化为现实的经济效益。
人才开发的重要性是显而易见的，但由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差且其效果不好量化等，目前很多企业在人才开发上不同程度地存在短视症。
这些企业没有相应的人才教育、培训机制，也没有激励职工自学成才的措施，放着企业宝贵的潜在人才不用而去挖别人的“墙脚”，且美其名曰“引进人才”，其实这是极不划算的。
它不仅打击了企业原有人才的积极性而且也阻碍了企业内部人才的发展。
2.1.2重视人才总体数量，忽视层次结构
在我国，目前许多企业存在这样一种倾向，即简单地把员工学历层次和数量与组织形象联系在一起。
研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要成了一些用人单位不约而同的招聘标准。
这种人才使用上的“高消费”和“超前消费”是不正常的，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。
诚然，一个企业需要一定的人力资源作为支撑，但评价一个企业使用人才的合理性，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、智能和技能的人员的层次结构及他们的才能是否得到了充分的发挥。
2.2企业决策者对人力资源管理的忽视
2.2.1重视组织价值，忽视个体需求
人力资源为组织最重要的资源，是许多企业及其人力资源管理者共识，但是，他们的认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，看重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。
在一些企业人力资源管理者身上，还存在着严重的单方面的“权力”观念和“恩赐”观念。
事实上，随着社会的发展，人力资源的来源、构成及其个体需求都在发生着相当大的变化。
人力资源中相当一批个体所追求的已不仅仅是用一分劳动力换取一份报酬，他们开始追求在工作中实现人生价值。
因此，设法提高员工的工作生活质量，实行参与式管理，使工作扩大化、丰富化，应是人力资源管理的目标之一。
2.2.2重视存量稳定，忽视合理流动
长期在计划体制下运作的企业，容易陷入一个怪圈，即人力资源的“内循环”和“近亲繁殖”，而且由于长期以来人力资源是靠行政配置的，因而在实践中有意或无意地会排除社会配置和市场配置。
行政配置下企业的员工岗位基本上从一而终。
而在当前知识经济时代，跳槽已不再是一个新鲜的词语。
在这种情况下，如果企业还是固守老观念，强调组织内部人力资源数量和岗位的稳定，将会以牺牲一定的组织活力和员工利益为代价。
鉴于此，企业内部应在重视内部岗位的轮换和交流的同时，也应正确对待员工的跳槽行为。
3人力资源管理如何与企业战略匹配
3.1人力资源管理的重新定位
人力资源管理的重要性日益增强。
许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。
在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。
这种变化促进人力资源管理的战略性定位研究。
3.1.1传统人力资源管理所面临的挑战
马托森、杰克逊等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。
他们认为最主要的挑战来自于：
经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。
戴维·沃尔奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。
他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：
全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化；以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新；组织再造和重组。
3.1.2对人力资源管理职能的“战略性定位”
基本的观念是：
当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”。
马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：
提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。
斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是：
保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。
舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。
他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：
人力资源管理哲学、政策、专案、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。
沃尔奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”.在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处於不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。
他描述了四种主要的角色：
管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。
沃尔奇认为，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：
（1）掌握业务：
要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并叁与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。
（2）掌握人力资源：
确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。
（3）人力资源信誉：
人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。
（4）掌握变革：
积极叁与推动企业的变革，并提供有效的决策资讯依据。
劳伦斯S克雷曼（美）、乔森纳斯迈兰斯基（英）等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。
他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在於它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”。
因此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支援配合企业的长期发展战略。
为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心”的地位转变为“服务中心”的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。
总之，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。
3.1.3战略人力资源管理方法研究
战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。
相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什麽是战略”和“什麽是战略人力资源”的界定。
虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。
在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。
另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。
关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。
但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。
因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。
目前，大致形成三种基本的研究方法体系：
（1）关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。
（2）关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。
（3）考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。
要与企业战略匹配，首先人力资源管理工作大致可以分为两方面。
一种是作业性的，另一种是战略性的。
作业性工作包括考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等；战略性工作包括人力资源战略及政策的制定、执行，中高层管理者的甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等，它具有相当的前瞻性。
人力资源管理的定位必须是战略性的角色，要从行政事务性管理转变为战略性管理。
美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色。
其一是战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合；其二是行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决人力资源实践问题；其三是员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡；其四是变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革过程。
3.2人力资源管理者的能力提升
人力资源管理者作为战略决策的制定者和推行者，在能力上应有所提升，否则无法胜任新角色。
人力资源管理者应具备以下几方面的能力：
其一，战略性行为。
人力资源管理者必须主动与企业决策者一起研究企业战略，协助各部门设定经营目标并提供有关服务。
其二，应变能力。
随着市场竞争的激烈化，企业的经营环境变得越来越变幻莫测，人力资源管理者必须能及时把握形势，迅速采取应对措施。
其三，协作能力。
随着经济的全球化和专业分工的日益细化，企业部门越来越多元化，各部门的目标有了一定的差异。
人力资源管理者必须深入不同部门，与不同职能不同目标的人员协同工作，取得他们的合作，使他们为企业战略目标而努力。
其四，团队建设能力。
团队是以任务为导向，对目标实现这一最终结果做出贡献的人的集合体。
人力资源管理者必须具备建设企业团队的能力，促进员工的高层次合作，共同创造新的理念、新的技术与新的产品。
3.3人力资源战略与企业战略的配合
企业战略分为三个层面：
职能战略3
职能战略2
公司战略
职能战略1
业务战略1
业务战略3
业务战略2
公司战略是企业最高层次的战略，它根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源。
业务战略或竞争战略是由各业务单位的管理者将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的经营战略。
职能战略则确定该业务分支下，各职能部门如营销、财务、研发、生产、人力资源等为实现其竞争目标而采取的基本行动进程。
人力资源战略是最重要的职能战略，它必须建立在与企业公司层战略和业务层战略相一致的基础上才能发挥其战略作用，通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。
不同的企业战略要求有不同的人力资源战略。
美国管理学者莱文和米切尔指出：
“人力资源战略与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。
”人力资源战略与企业战略一致，还能够正确引导人力资源管理活动，避免由于人力资源管理不善而造成人力资源的浪费，进而为企业创造竞争优势。
3.4实施战略人力资源管理
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。
对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支援企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan（1992）的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：
（1）人力资源的战略性。
企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。
战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处於企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：
相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
（2）人力资源管理的系统性。
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
（3）人力资源管理的战略性。
也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要相互之间的契合。
（4）人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置於组织经营系统，促进组织绩效最大化。
战略人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
西方学术界大多认为，战略人力资源管理与企业发展战略的整合。
战略人力资源管理是关于人力资源管理与企业发展战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。
战略人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发，以及管理变革。
其目的是通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。
在战略人力资源管理的研究中有两个核心概念，一是战略配合，一是灵活性。
发达国家研究战略人力资源管理的学者都集中强调垂直层次和水平层次两种形式的配合。
前者是指人力资源管理实践与企业战略管理过程的配合，后者是指各种人力资源管理活动之间的配合。
灵活性是组织回应动态竞争环境的各种需求的能力。
战略人力资源管理的主要角色就是在一个动态的、不可预测的环境中促进企业的战略配合能力。
在今天激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于企业对市场趋势的预测和对顾客需求变化的快速响应。
在这种竞争态势下，企业必须实施战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而提高企业战略与环境的配合能力，培育和发展企业动态核心能力。
战略人力资源管理有四个重要内涵：
一是不可替代性。
人力资源是企业获取竞争优势的最重要资源，具有不可替代性。
二是系统性。
人力资源的政策、实践以及管理手段等是系统性的。
三是战略性。
也称契合性，包括纵向的契合与横向的契合。
所谓纵向的契合，指人力资源管理要与企业的发展战略相契合；所谓横向的契合，指人力资源管理系统内部各环节之间的契合。
四是目标性。
人力资源管理的目标指向是企业绩效最大化。
目前，战略人力资源管理研究与应用领域正经历着快速发展的时期。
从根本上讲，它着眼于提升企业竞争力，主要回答三个方面的问题：
一是人力资源管理能否给企业带来竞争优势，而且是持久的竞争优势；二是人力资源管理与企业绩效的关系，人力资源管理对于企业绩效的影响到底有多大，通过什么样的中间机制发生作用。
3.5重组人力资源管理部门的内部职能
由于企业人力资源管理部门的职能构成会受到企业规模大小、经营策略和活动效率的影响，在一些企业中，进行更为集中的人力资源管理可以确保企业人力资源服务的质量，并可获得相应的规模经济效益；而在其它情况中，有必要在人力资源管理部门内进行适当分权。
不管人力资源管理部门如何实现组织重构，传统人力资源管理功能转变成战略人力资源管理功能过程中的关键要素是，新的战略人力资源管理型职能结构能够发现企业经营战略的需要、提供有效的人力资源服务，帮助企业实现战略性目标。
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，为企业的发展提供人才保障进而增强企业在市场经济中的竞争力，成为现代企业人力资源部门面临的重要课题。
企业应做好以下几个方面的工作：
3.5.1制定科学的用人标准
各个企业的业务范围不同，对人才的需求也就会各不相同，企业应该根据自己的特点来制定出科学合理的用人标准。
人力资源部门首先要做好的是根据企业内部各部门的职责范围确定用人的标准，选拔出最适合企业发展的人才。
目前，许多企业在用人方面都存在着这一问题，在招聘时只重视知识、学历、技能等，而忽视对应聘人员的性格、动机和工作偏好的考察，最终导致企业花费大量成本招聘的人才，或者是大材小用，或者是不适合企业发展的需要。
在经济快速发展的今天，企业用人部门应该转变观念，企业选择人才，人才也在选择企业，两者最佳的结合，才能充分发挥人的能动性，被选拔的人才才甘心情愿为企业效力。
3.5.2树立以人为本的用人观念
企业的各级管理人员必须把人才只看做是生产要素或仅被当作管理和控制的对象，转变为要切实把人才作为企业内最具有活力、最具有能动性和创造性的资源来对待，要由计划经济条件下建立的企业人事管理体制转变为与市场经济相适应的人事管理体制。
美国的行为科学家马斯洛认为人的需求分为五个层次：
生理需要（生存需要）、安全需要、感情和归属需要、地位和受人尊敬的需要及自我实现的需要，人的本性都是积极向上的，人力资源的管理应该以满足人的不同层次的需求为核心，注重发挥和调动人的潜能和积极性，进而满足人的最高层次的需求，使人们在实现他们人生理想和价值的同时，为企业创造更大的价值。
3.5.3建立科学有效的绩效考核体系
“多劳多得，按劳分配”是社会主义经济体制下的分配制度，它体现了公平、公正的原则。
怎样才能使多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得呢？
企业必须要建立一套企业员工绩效考核体系。
绩效考核具有挖掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能，是人才资源发展的基础。
建立一套有效绩效考核体系也是留住人才的关键。
在现实生活中，许多企业往往忽略这一点。
虽然费尽心思把人才招进来，却没有建立一套完善的、科学的内部人才管理机制，使人才流失，给企业造成巨大的损失，许多人才跳槽大概也缘于此。
因此，当人才进人企业后，企业应制定一个切实可行的绩效考核体系，采用科学合理的评价方法，对员工的工作能力、质量、效率等方面进行综合评价。
只有这样，才能使员工的价值得到充分承认，才能充分调动员工的积极性和主动性，激发他们的创新能力。
3.5.４建立形式多样的有效激励机制
人力资源管理策略中的一个重要机制就是激励机制。
企业要不断发展，就必须最大限度、不断地激发员工的工作热情和创造力，充分挖掘他们的潜力。
按照马斯洛的需求层次理论，人的需求是多层次、多样的、动态的和潜在的，这就决定了对员工的激励方法和手段应是不同层次、多种多样的，即要用不同的诱因刺激员工相应的需要，激发他们不断努力工作。
具体来说，要实行物质激励和精神激励相结合，一次性奖励、期权工资制或利润提成等相结合。
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