人力资源战略企业战略性成长与相应人力资源管理探讨.docx
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人力资源战略企业战略性成长与相应人力资源管理探讨
（人力资源战略）企业战略性成长与相应人力资源管理探讨
企业战略性成长和相应人力资源管理探讨
壹、引言
人力资源管理（HRM）于现代企业营运中起着巨大作用，比如影响壹个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：
当地员工的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣和留任、当地合作厂商的选择，其中HR方面的因素就占了壹半，显示出HRM的重要性。
普遍来讲，HRM对企业战略管理的作用也是多方面的，主要有：
（1）确定和分析对公司成功至关重要的外部机会和威胁；
（2）处于唯壹能够提供出具有竞争性智力资源的位置；
（3）以提供出公司内部优势和弱点方面信息的方式参和到企业战略规划过程之中；
（4）壹个公司HR的长处和短处对于整个企业的变量选择有决
定性影响；
（5）HRM于企业战略计划的成功实施和完成中起到支撑点作用；
（注：
GaryDessler,HumanResourcemanagement，清华大学出版社，p.23～24）
从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代，物质资源对经济增长的推动力作用越来越小，经济增长越来越多地依赖于人力资源的开发和利用。
因此于企业的战略推进过程中，人力资源管理不仅是其有机的组成部分之壹，某种程度上讲仍起着关键和核心的作用。
壹旦处理不当就有可能成为企业发展的“瓶颈”。
“多年以来人们壹直认为资本是发展的瓶颈。
但我认为这个观点已经不再正确。
我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系壹个好的劳动群体构成了生产的瓶颈。
我仍没有听说过哪壹个大项目，大家对它均有很好的设想、生机勃勃的干劲以及很高的热情，最终却被资金短缺所搁浅。
但我的确听说过某行业的发展部分地由于没能维持壹个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍，我认为此中道理日后将更显正确……”（注：
FredK.Foulkes,"TheExpandingRoleofthepersonnelFunction",HarvardBusinessReview（March-April,1975）,
p.71～84.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。
HRM作为比企业组织结构更活跃、更具影响力的因素，其模式发展本身就是企业战略推进过程中不可分割的壹部分。
因此，探讨于企业战略性成长的不同阶段其相应的HRM模式是企业谋求长期发展的重要课题。
二、战略性成长的各个阶段及其组织和人力资源管理特征
按企业的规模化、国际化过程，企业的战略性成长可分为创业阶段、早期生产阶段、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段。
1.创业阶段。
这壹时期企业刚刚组建起来，于组织结构上只要成立业务部门即足以应付。
于HRM方面尚没有什么成文的规章制度，招聘员工、衡量工作绩效也没有什么正规化、标准化的定量手段，主要凭公司少数主管人员的主观印象。
对人员专业化技能要求不高，但要求有可塑性，适应能力强，能担当多方面不同工种的工作。
于控制管理上也较宽松，没有严密的层级制，因而管理缺乏深度。
人事权高度集中于企业主或某壹俩个人。
2.早期生产阶段。
到了这壹阶段，企业组织结构逐渐完善起来，除了业务部门外，各项工作也日益部门化和专业化了。
于HRM方面，较正式的规章制度已经建立起来，人事部门开始接管了关联的权力和责任。
对员工的专业性技能要求提高了，且逐步制定了招聘、评价、任用抑或仍有培训方面的成文条令，或有了壹些可援引的先例。
3.成熟阶段。
这壹阶段的公司已经迈向标准化的生产过程，部分产品也渐渐进入成熟时期。
此时的组织结构已能够自给且比较完善了，而且相当壹部分企业的组织结构已由单壹职能／直线型转化为矩阵型。
公司对下属各个部门进行了更多的授权。
人力资源部门负担起为全公司招聘员工，且提供评价、培训和晋升方面的意见，同时自身的工作内容也增加了。
和过去相比已经相当细化，甚至可能仍增加了诸如“工作分析”、“工作内容丰富化”以及“员工关系”等较高级内容。
人事方面的规章制度日益复杂，明确的层级制使每个人有了自己相对固定的位置和经常重复的工作内容，人的积极性容易受到阻碍和挫伤。
用人和上几个阶段相比更见重资历。
4.多角化阶段。
处于这壹阶段的公司必须不断创新才能求得成长。
组织规模已相当庞大，产品和区域成为组织设计的基础。
HRM也必然以正式化的方式运行，早期的那种灵活性降低了，而可控性则大大加强。
但此时由于企业涉及各种新行业，又衍生出许多创业阶段的企业（或事业部），因而训练有素的管理人员显得不足。
同时由于多角化运营的风险性，公司总部加强了对新企业（事业部）的人事控制，那里的最高领导往往是由总部任命或直接指派的。
如果多角化运营涉及到多个地区的话，HRM又面临着如何处理管理人员当地化等问题。
5.全球化阶段。
企业的进壹步发展将不可避免地走出国门，进军海外，扩展成为全球性的大公司，其组织结构已非常庞大、细密，其产品和区域为基础的矩阵例图1如下（注：
A.V.Phatak,InternationaldimensionofManagement,PWS-KENTPublishingCo.,Boston,theSecondEdition,p.100.）：
附图{图}
图1全球化阶段产品和区域为主的组织结构例图
HRM方面可能面临着许多崭新和微妙的问题，比如“组织内的文化激荡和跨文化管理”、“内部晋升仍是外部提拔”以及“员工激励”，等等。
这壹方面扩增了HRM的工作内容和难度，另壹方面又更突出了HRM的重要性和关键性。
原有的已经相当正规化制度既要坚持又必须革新。
此时相当多的企业表现出很明显的官僚气息、保守倾向乃至文牍主义。
此时的企业管理导向又可细分为母国中心导向（Ethocentric）（母国总部具有极高的人事决策和赏罚权，海外人事部门权利较小）；多国中心导向（Polycentric）（母国总部人事决策权较小
，赏罚权则授给海外分部）；区域中心导向（Regioncentric）（区域总部人事权和赏罚权很高，壹般人员以当地化为主）；以及全球中心导向（Geocentric）（各地分部共享各自人事决策权，总部的赏罚权对各地高低不壹。
人员，尤其是高级人员于全公司范围内流通，壹般人员以当地化为主）。
三、企业战略对HRM的影响
人力资源管理作为企业战略不可分割的壹部分，俩者有如图2表示的关系（注：
GaryDessler,HumanResourcemanagement，清华大学出版社，p.19）：
附图{图}
图2战略影响关系图
从系统性和相互协调性方面来见，企业战略对HRM有图3所示的影响（注：
赵曙明：
《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，第88页。
）：
附图{图}
图3企业战略对人力资源规划的影响
如果将企业战略的制定、实施、控制和评价和HRM的全过程结合起来分析的话，可得如下关系图4（注：
《世界经理文摘》（台北）1995年第12期。
）：
附图{图}
图4战略制定和人力资源管理过程关系图
当然，企业每个战略阶段又有不同的层面，如多角化运营战略阶段又可分为单壹产品战略、优势产品战略、技术关联产品战略、市场关联产品战略以及市场技术关联和非关联产品战略等。
每个具体的战略层面对企业组织结构及相应人力资源管理所产生的影响和双方的互动自然也不尽相同。
（注：
参见刘翼生：
《企业运营战略》，清华大学出版社，第406～407页。
）
四、HRM对企业战略推进各阶段的服从、服务和积极贡献
任何管理均没有壹成不变的形式，随着企业的战略性成长，企业规模的步步扩大，HRM亦可划分为以下四个演变推进期，见图5。
附图{图}
图5企业战略和HRM推进图
总括起来，企业HRM的实务共包括五个方面：
（1）求才；
（2）用才；（3）育才；（4）激才；（5）留才。
（注：
赵曙明：
《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，第74页。
）于每壹个HRM演进阶段壹般所采取的倾向性措施如下表1。
表1HRM各阶段实务表
创业阶段期产品转型期进军多行业期
求精简为主;不必太所需人才多;以外行业技术特点鲜
强调专业知识;重部取得为主;从同明;分公司重要人
才视可塑性行中挖得合适人才员壹般从内部提
拔;壹般人员倾向
于当地化
各人职责无需太明职责大体明确;规总公司的HR规章
用确;担当多方面工章制度以合适于人制度各行业分公司
作;以近期目标为而定;专业技术要可便宜处置;考核
考核基础求提高;近期业务的标准要符合行业
才性目标为考核基础特征,再辅之以业
务目标
以个人于实践中自业务性、实际操作各行业公司自主确
育己锻炼自己领悟为型灌输为主;从主定培训内容和方
主管人员亲身的言传式;通用性人才（如
身教逐步发展到有财务、人事、劳资关
专门的培训部门和系等）可由总公司
人员;所育人才仍统壹安排培训;（脱
才不能满足自身需求产/于职）培训成为
晋升条件
人员间亲密无间的工作具有挑战性;较高的待遇;公司
激人际关系;员工可即便没有资历也可内部地位及社会地
发挥多方面的潜以担当重任;外来位;稳定安全的工
力;精神为主的激人员多形成内部竞作心态;较多的晋
才励措施;完全的能争压力升机会;已有的资
力主义和绩效主历之重要性增大
义;企业主对未来
承诺
创业的欲望;对未良好的公司发展势除较优厚的待遇之
留来的期望;灵活调头;职位和薪金向外,个人于公司已
整的薪金福利有价值人才倾斜有壹定的资历,离
职的成本较大;培
才养对组织的归属感
全球竞争期原则
世界范围内网罗人"最合适
求才;高层人员必须于特定
具备跨文化行为能岗位的
才力人就是
最优秀
的"
人员于全公司范围"把合适
用内流通的人配
置于合
适的岗
才位上"
培训内容丰富;区"运营即
育域性强;强调创新教育";
和开拓精神;灌输"继续学
企业哲学,即企业习,终生
文化塑造教育"
才
优厚的待遇（薪水、调动人
激福利、分红、于职消的积极
费等）;工作所带来性;以情
的自我成就感;运动人
才用团体（正式/非正
式）激励个人
提供有利的个人生"最大限
留涯设计;成就壹番度地满
事业的更大可能足人才
性;资历已带来有的需要"
才吸引力的收益
五、处于不断变化中的HRM
随着交通、通讯技术的飞速发展，全球的经济、人员、资本、思想以及货物之间的交流更为容易，高科技不仅创造出新产品、新手段，更能创造出新思维、新行业。
加之人口结构也处于不断变化之中，因而，未来的HRM除了继续负担起于企业战略的原有地位和功能外，仍面临以下挑战。
1.劳动力多样化。
壹个组织中可能有许多来自不同文化背景的员工，女性、少数民族乃至移民的比例上升了，因此有必要承认且尊重世界各地不同地区文化和惯例上的种种差异，“且把差异资本化使之成为组织生产力的主要财富。
通过见重差异，组织能够引导不同的个体带给组织独特的品质。
这提高了创造性和革新性，改进了决策效果，且赢得了以多元化为特征的市场认识。
”（注：
斯蒂芬·P·罗宾斯：
《组织行为学》，中国人民大学出版社1997年版，第52页。
）总之，异质性带来了HRM的弹性（feasibility）。
2.家庭和工作逐步融合。
许多世纪以来，家庭和工作壹向是分离的，但现代的科技手段却使二者走向融合。
美国3M公司三分之壹的研究开发人员于家中工作，公司配给电脑，建立网络。
为了使家庭主妇能够兼顾家庭生活，照顾未成年儿童，“弹性工作制”因运而生。
所有这些使HRM于求、用、育、激、留才等方面均面临新课题。
3.全球经济壹体化。
这使得对企业的改组、兼且、合且、破产和再生等更加频繁和突然，员工个人对此又无法控制，这无疑将降低士气。
如何重建士气、有效地激励员工，对不确定的未来充满信心仍是HRM的最重大的职责。
4.员工的再教育及培训。
知识的飞速膨胀、工艺的日益复杂不仅使员工原有知识技能折旧增快，也使劳动力的成长更加缓慢。
不断地对员工进行继续教育和不间断培训，已成为许多企业的日常性工作。
但如何低成本地运作，且使培训的技术技能具有壹定前瞻性仍值得仔细研究。
5.重视HRM的成本。
生产部门的成本—收益核算已经相当严密，但对HRM运行成本的分析工作仍尚未充分开展，许多HR的经理们仍然使用经验而不是数据实证地把握HRM。
HRM总的原则是确保HRM成本和公司收益的平衡。
比如员工有诸多福利方面的要求，增加福利壹方面增加了HRM成本，但从另壹方面来讲又可起到“激才”、“留才”的作用。
HR部门应考虑建立有关数据库，且和不同的部门、不同公司的相同部门作对比，建立健全HRM成本会计系统。
六、结束语
企业战略和HRM战略之间的关系是多层次多关联和互动的，现代组织高度的系统协调性特征之壹就是任壹子系统的差错均可能对整个系统带来重大影响。
企业战略推进必然使HRM相应地产生变化，且定位于不同的侧重点。
壹个成功的、成熟的企业通常采取权变的思维来见待和处理所面临的问题。
于人力资源管理方面自然也不例外。
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