精细化人力资源管理学习笔记.docx
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精细化人力资源管理学习笔记
精细化人力资源管理
总纲
第一部分转型升级与战略性人力资源管理
第二部分组织结构优化与公司治理
第三部分如何成功实施战略性绩效管理
第四部分如何制定更有激励性的薪酬方案
第一部分:
转型升级与战略性人力资源管理
一、关于产业转型升级的系统思考
产业转型升级的10大关键背景
1.人力资源紧缺及劳动力成本上升;
2.人民币加速升值;
3.发达国家的还在经济衰退中挣扎;
4.原材料价格上涨;
5.能源紧缺;
6.环境持续恶化;
7.全球一体化加速;
8.企业的体量增大、竞争能力加强;
9.新生代(80后90后)已经成为企业的重要力量;
10.经济水平和国民生活水平的全面提高和区域发展不平衡;
二、转型升级的四大方面举措
产业链的延伸
就地转型向高、精、深发展
人才的高精尖,特别是技术人才
地域拓展
新领域的进入
三、战略性人力资源管理体系构成
战略性人力资源管理体系构成:
四、人力战略面临的8大挑战及应对
挑战之一:
产业转型中“同床异梦”
挑战之二:
人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏
挑战之三:
对80后90后的不适应-成长环境
1.独生子女政策;
2.经济条件的明显改善;
3.传统价值观的颠覆,新的价值观正在建立之中;
4.全面对外开放;
5.社会价值观的多样化;
6.互联网的普及;
7.考试制度及扩招:
高考-中考-
8.经济及交通发展;
9.城市化进程及房价的飙升;
10.普遍的移民化;
挑战之四:
对知识型员工的管理
新经济时代是人才主权和人才赢家通吃的时代
人力资源成为企业最重要的资源(第一资源,国家战略)
人力资源是企业核心竞争力的源泉(为客户创造独特价值,稀缺性、不可替代性、难以
模仿性)
企业家既要重视与员工之间的劳动契约,但更重要的是考虑和员工建立心理契约
人力资源管理面临的挑战:
知识型员工登上历史舞台,如何对知识型员工进行管理是企业面临新的挑战
企业与员工定位的转变:
把员工看作是企业的客户,展开针对性的营销,体现以人为本
挑战之五:
执行力的缺失是企业面临的普遍问题
1.执行目标:
企业发展战略仅在企业领导人心中,其他员工对于企业的发展处于跟随状态;
2.执行保障:
有了较完备的组织架构,但部门职责和岗位职责界定不清晰,岗位说明书等基础工作缺失;
3.执行方法:
生产管理流程较为完善、但日常管理流程不系统、不规范,员工对流程不熟悉,造成公司日常管理缺乏依据;
4.执行力度:
缺少激励性的机制和强有力的约束机制;
5.执行方向:
考核是部门自发的,缺乏公司人力资源部门统筹安排,考核指标仅注重业务绩效,这与公司长远发展战略不符;
6.执行基础:
胜任力测评缺失、部分人员素质与岗位不匹配,失去了执行的基础
挑战之六:
经理们错误地认为人力资源管理只是人力资源部门的事情
人力资源管理是全员的人力资源管理
从思想观念上,一些人认为人力资源管理只是人力资源部门的事情,事实上,人力资源
管理应该是全员参与的人力资源管理,人力资源部、高层管理者和各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。
挑战之七:
处理好人力资源管理中的各种平衡关系
挑战之八:
众多企业的急功近利
处理好人力资源管理中的10大关系:
人力资源管理是平衡的艺术
1.职业经理人vs创业者(用人与待遇)
2.超前理念vs(基于现实考虑)人力资源推进的滞后
3.人力资源开发vs人力资源成本
4.价值评价体系vs传统职级系统(能力还是资历)
5.组织的迅速变革vs组织的稳定性
6.科学性与艺术性(人治vs法制)
7.最先进,最适合(环境依赖性)
8.放眼长远、兼顾现实,还是立足现实、逐步改进
9.量身定做与削足适履
10.HRMS和其他系统相平衡(财务、现场管理、成本控制)
五、从战略入手,完善、优化HR管理体系
HR管理3P核心第一部分:
组织结构优化与公司治理
内容提纲
1.透视组织结构
2.最常见的组织结构
3.解析事业部结构
4.总部与事业部怎样分权,总部设置哪些部门
一、透视组织结构
管理幅度与扁平化
1.1.1举例
1.1.2思考
1.1.3分享:
实施扁平化的八大措施
1.1.4管理幅度
文化与组织优化--案例
管理变革的复杂性
组织结构定义:
就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构是指组织中各个构成要素之间的相互关系。
二、最常见的组织结构
90%的企业采用直线职能结构--举例
直线职能结构的六大缺点及应对
1.强调职权导致僵化;反应慢;不利创新;
2.更容易强调部门的目标、对整个组织的目标认同感较低;
3.部门间的沟通困难导致各部门之间的协调工作量大,当产品生命周期短,运作效率低(开发活动频繁时);
4.对于一些简单劳动,高度的专业化,导致工作枯燥,满意度降低;
5.信息堆积,决策集中,导致领导层超负荷;
6.当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调;
如何克服该结构的缺点
1、扁平化大跨度
2、强化流程驱动,弱化职能职权
3、成立委员会加强跨部门协调
4、适当丰富化工作,适当降低专业程度
5、充分授权
6、采用其他结构
三、解析事业部结构
事业部结构特征
独立核算自负盈亏自主经营
事业部结构分类
3.2.1依据产品划分
事业部结构是企业多元化扩张优选结构
3.2.1.3按产品划分有什么好处
利于该产品的业务发展(技术、规模);
在多种经营的集团中有利于权利下放,发挥各个部门的积极性,利于培养人才;
对不同的业务实施不同的管理模式,更有利于形成竞争优势;
有利于新产品的成长
3.2.2按客户划分事业部的优点
有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织;
易于满足客户要求;
有利于积累行业知识和客户经验;
3.2.3地理分布型的优点
有利于及时送货并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户
有利于积累当地客户知识和信息
提供快捷的服务
3.2.4创新之举:
职能部门事业部化
四、总部与事业部怎样分权,总部设置哪些部门
事业部结构五大注意
使用事业部的五大原则
集团管控的八大方面
HR管理3P核心第二部分:
如何成功实施战略性绩效管理
内容提要
一、成功绩效管理的“1-2-3法则”
二、考评周期如何最佳
三、绩效考核结果的运用与激励
四、绩效管理中的机构设置(简)
五、导致目标管理失败的8大原因(略)
六、总结:
成功绩效管理的12大要点
绩效管理的五大目的(也是指标的五大来源)
1、战略落地
2、更好地履行职责,完成任务
3、更好地执行企业流程
4、促进能力的提升
5、行为纠偏
一、成功绩效管理的“1-2-3法则”
1.一个核心;
绩效管理,指标是核心;绩效管理的所有的工作都围绕这个核心;
三级指标体系:
总经理指标;(*总经理指标承载了公司战略目标)
部门经理指标;
岗位指标;
*重视哪些项目就考核哪些项目
*员工不会重视你强调的东西,只会重视你考核的东西
考核指标的三大作用:
行动指南
控制工具
战略落地
2.两个前提;
之一:
战略目标体系的建立;
之二:
确定职责(你要干什么就考核什么),分配任务,sop(标准化作业流程);
3.三大关键;
三大关键之一
老总是绩效管理第一责任人;
领导(董事长/总经理)要直接参与和推动
他们不是旁观者;看人力资源部门或者其他部门推动;
而要直接参与;
老总的4大作用
1.战略方向、目标的确定、调整;
2.主持企业级关键目标体系建立;
3.参加全过程(包括参加培训);
4.政策支持和主导过程;
三大关键之二
部门管理者是绩效管理的主体;
绩效管理是我们份内的事;
是义务,应该做的;
部门管理者的7大作用:
制定考核目标
目标沟通
培训指导
考核记录
考核实施
考核结果分析
误区:
部门经理抗拒绩效考评
相当一些经理觉得绩效考评是人力资源部门的事;
认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间,产生抗拒心理;
使考评难以执行。
三大关键之三
人力资源部门要成为绩效管理的专家,起码是行家;
人力资源部门的5大角色及作用
4大误区:
1.依赖顾问公司,专家来了,就可以放心不管了;要立足于自己;借助,但不能依赖顾问公司;
2.制定考评指标;
3.考评各个岗位;
4.代替部门首长作绩效面谈;
二、考评周期如何最佳
操作层的考评周期可以是多长时间
研发人员呢
销售人员呢;采购人员
生产人员
中层管理人员
高层
结论:
业务成果的达成周期决定了考核周期
小结
通常:
一个月;季度;半年;一年;
根据需要定/修改。
一个问题:
多长时间最佳:
成本、需要
层次:
高、中、低
不同部门:
研发、生产、销售、管理
绩效监控(记录)与绩效考评
三、绩效考核结果的运用与激励
绩效考核结果的4大典型运用
奖酬分配:
绩效奖金,综合奖,固定工资,持股。
。
。
。
绩效改善
培训与开发
晋升、调职、降级、淘汰的依据
考核结果运用的原理
激励:
金钱等等,金钱不是万能的:
薪酬与尊重、赞美、关爱。
。
。
。
等激励的结合;
四、绩效管理中的机构设置(简)
五、导致目标管理失败的8大原因
8大原因之一
目标太多
创新、建议、参加培训等等;
生怕不全面,把所有的事项都拿过来考评;
导致重点不突出,工作量加大;影响考评效果;
导致失败;
考评什么
常规性的职责、任务:
干什么就考评什么;
该干的事情干了没有干得如何
所以,必须首先明确每一个人的岗位职责、任务;
重视什么就考评什么。
不能够所有的事情都考评,而是应该考评重要的,所以,我们称之为KPI。
8大原因之二
标准不合理:
过高或过低
标准过高,观念错误;
过低,心里没数;
8大原因之三
考评结果运用不良:
不运用;
单一运用;
只与钱挂钩;
8大原因之四
一定考评到个人,一定要把人划分成三、六、九等;
8大原因之五
照抄:
不踏实,浮躁;
8大原因之六
缺少培训:
全体(管理)人员
没有就一些关键思想、理念达成共识;
没有理解原理;
没有掌握方法、工具;
就开始实施绩效考核,当然搞不好!
8大原因之七
目标无法客观衡量,打分受考评者的主观影响:
大家都好:
等于没考,不如不考;
不公正考核,导致部分员工积极性受挫;
想让员工认同接受考评体系是公正的,是有利于提高他们的业务水平的,这一点很难做到;
受人际关系的影响或外来因素的干扰;
怎么办
8大原因之八
没有及时记录、缺少绩效分析:
没有记录导致近期效应;
没有记录凭借主管感觉,导致居中效应和一致效应;
没有记录无法发现问题,不能及时改善,考评的根本目的是绩效改善,不分析如何改善
六、总结:
成功绩效管理的12大要点
要点一:
建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
要点二:
关注绩效管理的全部环节,而不是一部分。
要点三:
建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。
要点四:
领导者的承诺、参与和支持。
要点五:
要与激励机制挂钩、强调解决问题。
要点六:
尽可能少的指标。
要点七:
强调员工参与。
要点八:
绩效目标要持续改进。
要点九:
考评结果为正态分布。
要点十:
以考评指标和工作表现为依据进行考评,避免个人情感因素的影响。
要点十一:
不同对象的考评内容和考评方式有所区别。
要点十二:
将考评工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。
HR管理3P核心第三部分:
如何制定更有激励性的薪酬方案
内容提要
一、薪酬战略解析
二、薪酬结构模板及其解析
三、决定薪酬水平的三因素模型
四、薪酬调查对象
五、奖金设计
六、薪酬管理常见的6大问题应对
总结:
成功薪酬管理的8大要点
一、薪酬战略解析
薪酬战略内涵
确定薪酬结构:
基本工资、奖金、期权、分红等所占比例
确定薪酬水平:
薪酬数值在市场中所占处得水平
薪酬定位术语
结构性倾斜:
支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该高薪
给哪些人高薪高度依赖某些人时;某些人可替代性很低;组织无法监督观察员工时要让其发自内心的工作时。
效率工资理论
二、薪酬结构模板及其解析
薪酬结构模版
解析
1.综述;
2.基本薪酬解析;
3.激励性薪酬解析;
三、决定薪酬水平的三因素模型
三因素模型解析
1.决定薪酬水平的岗位/个人因素
岗位:
销售经理,财务经理,生产经理。
。
。
岗位不同,价值不同。
以岗位的价值来评估
个人:
岗位匹配度,绩效表现。
。
。
2.决定薪酬水平的组织因素
企业效益;
管理手段:
根据公司的需要调整;
决策者价值观;
3.决定薪酬水平的外部因素
1)地区
2)生活费用和物价水平的变化(通货膨胀/紧缩)
3)行业、同行的影响
4)劳动力市场供求状况
5)客户订单的需求急迫程度
6)法律环境
四、薪酬调查对象
竞争对手支付的工资水平信息。
产品市场上的关键竞争对手
劳动力市场的关键竞争对手
五、奖金设计(铸就企业文化、价值观的工具)
奖金设计-项目
奖金--要体现战略意图和价值取向
公司注重什么就奖励什么
公司主张什么就奖励什么
公司鼓励什么就奖励什么
奖金设计实操指导
如:
重视品质:
就设立无差错奖,无虚焊奖(具有非常清晰的可操作性和指导性)
六、薪酬管理常见的6大问题应对
1.内部不公平性:
2.没有市场竞争性:
3.缺少激励性:
4.战略导向性不明显:
5.劳资不平衡:
6.薪酬万能论:
总结:
成功薪酬管理的8大要点
1.提供有竞争力的薪酬,使他们珍惜这份工作,把自己的本领都使出来;
2.业绩/绩效同薪酬挂钩;
3.方案必须易于理解,收益易于计算;
4.股东-员工的平衡,长期-短期平衡:
工资增幅低于利润增幅;
5.绩效标准合理(太高/太低的标准将导致失败);
6.企业每年根据情况调整(提高)标准;
7.鼓励多层次人员参与报酬制度的设计与管理;
8.重视非经济性报酬;
中国成功企业的5大要点:
1、一定要有强势的老总
2、忠诚的核心团队
3、科学的制度体系
4、强大的企业文化
5、风向企业成果
成功人士在人力资源管理上的共同点:
1.全员参与人力资源管理
2.任人唯贤、唯才是举、用人所长、用人所爱
3.以人为本,尊重个人,强调内在激励的企业文化(让员工有成就感,满足员工的需求与动机)
4.分享成果(如:
利润)
5.内部晋升为主
6.全员学习的学习组织:
加大公司的培训预算
7.规划员工职业生涯,提供成长机会
8.重视内部沟通
9.经理的角色由监督者向辅导者转变
10.工作氛围