推荐精品物流供应链服务行业分析报告.docx
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2016年5月
目录
一、供应链服务是什么？
解决方案........................................................................4-
供应链外包的初级形式是物流外包（第三方物流）.........................................4-
从物流外包到供应链外包，客户非核心业务的深度外协.................................5-
物流外包已成为普遍现象，但与发达国家仍有明显差距.................................5-
二、以提供不同解决方案的标准审视供应链服务.................................................6-
物流解决方案的供应链企业——重资产的仓储运输公司、轻资产的代理公司-6
-
商流解决方案的供应链企业——贸易商（经销商）.......................................-10-
采购与生产解决方案的供应链企业——品牌商、制造商...............................-13-
资金解决方案的供应链企业——供应链金融..................................................-17-
三、供应链的两大类盈利模式——资金周转、纯服务.......................................-20-
参与货物买卖，资金流转的过程中赚取价差、利差、汇差..........................-20-
不参与货物买卖，输出劳务赚取服务费..........................................................-21-
目前趋势：
供应链企业倾向于走参与买卖赚资金流转利润的路线...............-22-
四、投资策略：
供应链服务的核心竞争力——如何寻找优质企业..................-22-
物流与供应链服务的普遍性..............................................................................-22-
供应链服务的核心竞争力..................................................................................-23-
图表1、第二方物流服务示意图.............................................................................4-
图表2、供应链管理示意图.....................................................................................5-
图表3、2009-2014年中国物流外包比例...............................................................6-
图表4、2009-2014年中国第三方物流收入规模...................................................6-
图表5、美国第三方物流企业收入规模.................................................................6-
图表6、美国第三方物流企业市场份额.................................................................6-
图表7、物流解决方案的供应链企业分类.............................................................7-
图表8、百世集团供应链服务网络.........................................................................8-
图表9、百世集团供应链业务示意图.....................................................................9-
图表10、百世集团快运、快递业务的庞大网络有力支持了供应链服务的拓展-9-
图表11、英迈国际的综合性分销和供应链服务.................................................-11-
图表12、英迈国际2000年以来供应链领域的主要动作...................................-11-
图表13、怡亚通的深度分销380平台.................................................................-12-
图表14、华孚网链“产业贯通”的四大供应链战略.........................................-14-
图表15、华孚色纺“平台互联”战略示意图..........................................................-14-
图表16、2014年中国纺织服装各子行业企业户数.............................................-14-
图表17、2014年中国纺织服装各子行业户均营收.............................................-14-
图表18、2012-2015年南极电商营收构成...........................................................-15-
图表19、2012-2015年南极电商毛利构成...........................................................-15-
图表20、南极电商“电商生态综合服务平台”结构............................................-16-
图表21、南极电商“柔性供应链园区”模式示意图.........................................-16-
图表22、供应链金融示意图.................................................................................-17-
图表23、供应链金融升级为互联网金融.............................................................-18-
图表24、GE集团依托自身飞机零部件生产业务开展具有产业背景的供应链金融
服务..........................................................................................................................-20-
-2-
图表25、买卖类供应链服务资金流转示意图......................................................-20-
图表26、供应链金融的利润来源——价差、利差、汇差..................................-21-
图表27、一个典型的供应链.................................................................................-22-
-3-
一、供应链服务是什么？
解决方案
供应链外包的初级形式是物流外包（第三方物流）
随着人类社会商品交换的产生，作为完成商品从起点到终点的流动、交付的物流
活动便随之产生。
这些物流活动最初是由生产商/供应商自己组织、承担的，被称
之为第一方物流（1PL）。
在这种模式下，为了完成从上游供应到下游销售的一系
列物流活动，生产制造企业必须自己配备有一定数量的运输工具，并且购建相应
的仓储物流设施，由此也产生了许多弊端。
传统第一方物流的痛点在于：
一方面，规模不经济、网络劣势与专业低等因素导
致物流成本居高不下；另一方面，由于产品需求的波动、淡旺季的转换，企业对
物流设施的配臵难以避免物流能力的紧张或浪费。
第二方物流（2PL）将生产制造企业从完全自主的第一方物流模式下解放出来。
在第二方物流中，这套物流活动往往同销售环节一起从生产制造企业的经营活动
汇总剥离出来，由销售商/流通企业/需求方组织、承担，体现了商品经济分工的进
一步深化。
在传统的分销模式中，第二方物流往往是商品流通过程中最常采用的
物流方式。
然而，第二方物流并没有根本解决第一方物流下企业面临的问题，高
昂的物流成本没有得到实质性的降低，而是被转移到下游销售环节的企业头上。
图表1、第二方物流服务示意图
第二方物流（2PL）
事实上，不论对于生产商还是流通企业，物流环节都是其非核心业务。
自己承担
相关物流活动不仅专业性差、效率低下，而且也会拉长企业运营的链条，分散企
业管理的精力，同时带来投资方面和存货方面的风险。
因此，随着商品经济的发
展，物流活动被逐渐从生产经营以及流通环节中剥离出来，生产企业集中精力于
生产和管理，流通企业集中精力于分销、零售，第三方物流（3PL）因此应运而
生。
第三方物流（3PL）指的是企业将物流活动以合同方式委托给专业物流服务企业，
同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一
种物流运作与管理方式。
在这种模式中，物流企业提供的是物流代理服务，而不
参与商品的买卖过程，商品的所有权并未进行从生产商到物流企业的转移。
-4-
从物流外包到供应链外包，客户非核心业务的深度外协
物流外包帮助生产制造企业和流通企业实现了物流环节的最优化，这仅是局部的
最优化。
事实上，在解决物流痛点后，企业还面临原材料和商品的采购、不同运
输方式的衔接、库存管理、资金瓶颈、信息采集和决策等痛点。
20世纪80年代末“供应链”概念的提出、以及后续供应链管理思想的深化为企
业解决物流、采购、库存、资金痛点提供了全新的视角。
供应链是指产品的生产
和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、流通商以及终端客户所连接的网
络。
从横向流程上看，供应链是指由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设
计到原材料供应、生产、批发、零售等过程（中间或经过运输和仓储），最后把产
品送到最终用户的各项业务活动。
从纵向流程上看，供应链上任何环节的运转都
是由商流、物流、信息流、资金流等“四流”所驱动，而在供应链出现外包以后，
工作流的重要性得到加强，即对供应链上相关参与者的工作程序进行协调，使各
环节能够无缝对接，从而使“四流”更加合理高效运行。
现代物流活动（即物流与供应链管理）是简单物流活动综合起来的一种新型的集
成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，以最经济的费用，实现物品从供
给地向需求地转移。
简单来说，供应链服务实际上是提供一套解决方案，使得商
品从原材料到产成品到需求地的全过程实现最优化。
图表2、供应链管理示意图
供应链管理
基本职能领域
辅助职能领域
产品
工程
产品
技术
保证
采购
生产
控制
库存
控制
仓储
管理
分销
管理
客户
服务
制造
设计
工程
会计
核算
人力
资源
市场
营销
物流外包已成为普遍现象，但与发达国家仍有明显差距
随着商品经济的发展和信息技术的进步，物流外包已经成为中国的普遍现象，物
流外包比例逐年提升，第三方物流发展迅速。
根据物流与采购联合会的数据，2014
-5-
年我国工业、批发和零售业企业物流外包比例达到65.3%，相比2009年提升了16.1
个百分点。
在这五年时间里，我国第三方物流收入规模从2009年的610亿美元增
长至2014年的1491亿美元，复合年增速达19.6%。
但是与世界上其他发达国家
相比，我国物流外包的发展仍然较为落后。
美国2014年第三方物流企业市场份额
达到78.4%，而我国同期物流外包比例没有达到70%。
图表3、2009-2014年中国物流外包比例
图表4、2009-2014年中国第三方物流收入规模
70%
60%
50%
40%
30%
20%
49.20%
52.50%
58.50%
61%
62.90%
65.30%
160
140
120
100
80
60
40
61.0
57.7%
96.2
107.4
118.4
127.4
149.1
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2009
2010
2011
2012
2013
2014
20
0
2009
2010
11.6%
2011
10.2%
2012
7.6%
2013
17.0%
10%
0%
2014
工业、批发和零售业企业物流外包比例
中国第三方物流收入规模（十亿美元）
同比增速
18.9%
157.80
146.40
133.80
6.0%
图表5、美国第三方物流企业收入规模
美国第三方物流收入规模
200
127.30
107.10
100
7.8%
505.1%
3.2%
0
200920102011201220132014
20%
15%
10%
5%
0%
图表6、美国第三方物流企业市场份额
美国第三方物流企业市场份额
90%
80%
70%67.3%
60%
50%
40%
20062007200820092010201120122013
78.4%
2014
美国第三方物流收入规模（十亿美元）
同比增速
美国第三方物流企业市场份额
二、以提供不同解决方案的标准审视供应链服务
上文提到，供应链服务实际上就是提供一系列的解决方案，以满足客户非核心业
务外包的需求。
因此，我们按照提供解决方案的不同，给供应链企业分类。
物流解决方案的供应链企业——重资产的仓储运输公司、轻资产的代理
公司
仓储运输等基础服务决定了这类企业的重资产属性其最大特点是通用性、平
台性
仓储物流是物流服务最基本的两个元素，所提供的服务需要库房、运输工具等固
定资产，正是由于服务形式比较基础，决定了它们可以服务大多数行业、大多数
-6-
客户，即通用性、平台性。
普洛斯、航运公司、快递公司都属于这种类型。
轻资产的代理类企业是分工的进一步细化
上文提到，仓储运输具有通用性、平台性，这就使得某些定制化的需求较难满足，
代理类企业实际上就是就是取得仓库、运输工具的使用权后再根据客户个性化需
求提供物流解决方案。
例如，货代公司提供将运力承包下之后根据市场提供运输、进出口、报关报检一
系列解决方案（标的：
华贸物流）；仓储管理公司将仓库承包下之后提供基于仓储
的库存管理、VMI、零配件进出口、喂料上线等一系列解决方案（标的：
飞力达、
普路通）。
图表7、物流解决方案的供应链企业分类
通用型
Expeditors
Robinson
轻资产型
怡亚通
利丰
普路通
Ingram
Micro
专业型
FedEx、
UPS
Vopak
重资产型
完善的网络是物流企业的核心竞争力
物流企业转型供应链服务的核心竞争力便在于其已经建立起来一套完善的网络。
这包括仓储网络、运输线路网络、客户网络等，只有基础服务形成网络，才能满
足客户有针对性的需求，即物流解决方案。
运输类供应链服务：
运输类服务的网络即运输线路的密度，只有运输线路的足够
多，整个运输服务的网络规模效应才能体现，单一线路的运输成本才能显著下降。
仓储类供应链服务：
单一仓库只能提供某一特定地区的仓储服务，假如客户需要
网络化的仓储服务，例如，通存通兑，库存跨区域调配等，就需要这类服务企业
建立仓储网络。
基于运输仓储的代理服务：
货代、船代、仓库管理服务商，本身没有任何固定资
-7-
产，他们的核心竞争力来自于庞大的上游运力仓库资源及下游渠道客户资源，这
使得他们能够最高效的给运力仓库匹配货源，给货物匹配运力仓库。
案例分析：
百世供应链服务已形成“百世云仓”和“百世优送”两大核心产
品
目前已有不少中国本土物流企业迈出了转型供应链业务的第一步，其中百世汇通
走在了前列。
百世已经形成了七大事业部，覆盖供应链、快递、快运、金融等领
域，其中供应链事业部已经在57个城市设立了分公司和办事处，形成了以“百世
云仓”和“百世优送”为代表的核心产品。
图表8、百世集团供应链服务网络
公司官网、
“百世云仓”服务聚焦于企业仓储环节的痛点，为企业提供包括方案设计、仓储
管理、配送管理、系统支持以及增值服务在内的供应链服务。
“百世云仓”服务的
最大特色在于完善的“分仓”服务，为客户企业实现了仓配一体化。
具体而言，
百世根据对客户历史运营数据的分析和客户的运作特点，结合产品属性，为客户
设计出一整套物流解决方案，为客户提供产地设臵总仓以及区域分仓、季节性分
仓和活动分仓等不同的方式。
2015年双十一期间，百世供应链业务量达550万单，
连续两年业务量增长超2.5倍，其中百世云仓在72小时内处理合作商家订单752
万单。
目前，全国设立的百世云仓数量已经超过85个，仓储服务面积已超过100
万平米，覆盖全国30个重点省市，自建和加盟的比例为3：
1，未来将通过“加
盟仓”计划继续扩张，预计自建加盟的比例将达到1：
1。
“百世优送”服务针对的是B2C、C2C电商平台中企业“第一公里”和“最后一
公里”的痛点，即以从卖家仓库到电商平台的入仓物流服务与门店配送调拨的一
-8-
站式服务为业务重点。
不同于简单的物流外包服务，“百世优送”提供供应链一体
化解决方案和全链路管理服务，提供诸如运作流程设计、订单审核、保险代购、
代收货款、货物暂存、贴标服务、包装更换在内的零售企业供应链服务内容。
图表9、百世集团供应链业务示意图
公司官网、
不难发现，“百世云仓”和“百世优送”业务最重要的支撑来自于百世集团经营
物流业务多年建立起来的高效物流配送网络以及掌握的庞大仓储资源。
百世快运
事业部目前拥有2400余个服务网点，200余个转运中心，超过60万平米场地以
及1200余条班线，百世快递事业部则拥有服务网点16000余个，各级分拨中心
280余个，全网省际、省内班车线路达到2200余条，专业团队人员数量超过13
万。
而这样一个庞大的物流运输网络、专业团队是其他非物流企业在短期内不可
能复制的。
图表10、百世集团快运、快递业务的庞大网络有力支持了供应链服务的拓展
项目
网点数量
分拨中心/转运中心
运输线路
团队人员数量
百世快运
2400余个
200余个
1200余条
约2万人
百世快递
16000余个
280余个
2200余条
约13万人
公司官网、
此外，目前百世供应链业务服务的客户大部分为电商平台的B端、C端客户，主
要来自于原有百世快递的客户群体，这也说明百世集团在物流业务运作过程中掌
握丰富客户资源也是其转型供应链业务的重要立足点。
物流企业转型供应链的劣势在于缺乏垂直领域的专业性
标准化是提升物流环节效率的重要条件，供应链服务的要求则是“个性化”和“集成
化”。
而传统的物流企业面对不同行业的客户，专注于仓储、运输、配送环节，提
供服务是较为标准化的，往往没有深入到具体的产业链环节和工艺流程中去。
因
此，物流企业常常缺乏对特定行业供应链各个环节深刻的认识和对企业需求的深
刻理解，容易遇到专业性的瓶颈。
从上面百世汇通的案例便可以看出，当前百世
所提供的供应链服务仍然以标准化程度较高的出库、运输、仓储、入库、配送环
-9-
节为重点，对专业性要求更高的采购、产品工程、质量控制等领域几乎没有涉及。
“顺丰嘿客”遭遇的尴尬局面在一定程度上可以反映物流企业转型供应链在专业
性上面临的困境。
“嘿客”作为顺丰速运力推的社区O2O项目，于2014年5月上
线。
顺丰嘿客构想的是一个O2O闭环生态链条，线下门店提供实体商品的感知和
体验，线上提供交易结算平台，顺丰自己提供配送服务。
作为跨界电商的重要试
水举措，顺丰对“嘿客”的推进力度可谓相当之大，按公司统计，2015年初“嘿
客”门店数量就已经达到3千多家，按每个门店30万投入的保守估计，顺丰的总
投入就达到了10亿元之巨。
我们认为“顺丰嘿客”的失败跟顺丰在电商、市场营销领域专业性的欠缺和实际
经验的缺乏有着非常密切的关系。
第一，顺丰缺乏零售领域的实际经验，零售业
所需要的流量引入、品类分析、营销设计都不是顺丰的优势领域。
本质原因还是
物流企业出身，不掌握货源，对货物流动的管控缺乏经验。
第二，顺丰对O2O模
式的理解不够深刻，运营战略本身就存在诸多问题，例如嘿客虽然做到了形式上
的“社区O2O”，却严重忽略了用户的实际体验，难以吸引客源。
第三，顺丰严
重缺乏相关领域的专业人才，特别是大量拥有终端营销经验的基层员工。
商流解决方案的供应链企业——贸易商（经销商）
贸易商的优势在于掌握的货源、厂商资源和渠道支持
贸易商（经销商）承担的分销、零售环节本身就是供应链的重要组成部分，供应
链业务实际上就是企业现有贸易业务在外延上的拓展和内涵上的
升级会员 