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制度改变结果
制度改变结果
中国式绩效考核与实施方略
第1单元中国式绩效管理思想
第2单元中国式绩效考核基本方法
第3单元中国式绩效考核基本做法
第4单元指标确定——纵向目标分解
第5单元接口与量化——横向流程衔接
第6单元实施策略与疑难解析
第7单元考核：
让员工为自己工作
前面3个单元解决的是中国式绩效考核的做法的一整套思想，从管理思想、基本方法到基本做法。
第4到第6单元解决的是一些绩效考核的难点突破。
第7单元，实施以后对企业的意义。
第1单元中国式绩效管理思想
制度，就是通过有形去打造无形。
有些做企业文化的，往往是通过无形的去打造无形，其实效果不太好。
有效管理的一些方法，或者说关于绩效考核的一个方法，我们强调企业文化建设的两步走。
通过激励机制，去打造一个好的企业文化。
1、全员绩效：
工作要有标准
互动讨论：
基本工资由什么决定？
李泽尧：
基本工资由基本工作决定。
工资就是工作的回报，基本工资就是基本工作的回报。
只有基本工作才是基本工资的最合理的基础，最坚实有有力的依据。
问题：
劳动法规定了最低工资标准，如何还根据基本工作规定基本工资。
最低工资标准对应最低工作标准。
工资与工作标准：
何谓承诺？
——工作要有标准，工资要有依据。
工资是公司对员工的承诺，工作标准是员工对公司的承诺，两个承诺加起来就是劳动合同。
基本工资不叫扣，叫收回。
你收回对我工作标准的承诺，我就收回对你工资标准的承诺。
问题：
资格老、工资高的人不做事
——何谓“阿弥陀佛”？
，存在就是合理。
麦肯锡方法：
遇到任何管理问题，问5个为什么，就是找问题的源头。
工资高是因为资格老，就是靠资格老拿钱的，当然不要做事了。
2、固定工资是惰性之源
案例：
应聘工作，老板说“不拿基本工资，就叫创业；完全拿佣金，就叫自己做老板”。
基本工资等于0，全部靠提成，全部靠成败，这就是自己做老板。
愿力与作用力：
Y=kx＋b管理的灵魂
Y（总工资）=kx（浮动）＋b（基本）管理学里面最重要的公式
b——惰性之源：
固定工资是惰性之源
B就是下图中阀门的挡板，把挡板去掉，阀门就畅通了。
打开心门：
如何调动人心？
问题：
如何让手下保持工作热情?
基本工资如老婆，浮动工资如情人。
保健因素：
没有它不高兴、没有它不行。
如基本工资
激励因素：
有了它，干活比较卖命。
如浮动工资
问题：
工资工作标准挂钩，思想工作还要不要？
基本工资越高，思想工作就必须要。
基本工资等于0，思想工作就可以不要。
基本工资就是你把钱先给他，然后再叫他工作。
他就会烦，钱都给我了，还叫我干活，烦不烦啊。
相对欧洲：
中国为什么一定会“更强大”？
因为欧洲人做事与不做事，差别都不大了。
问题：
基本工资变成固定工资，是最大的灾难
惰性之源：
无条件基本工资（照妖镜），基本工资没有对应基本工作，这是激励的一个盲区。
基本工资没有标准时，员工就会倾向于不做事最合算。
3、绩效工资——有条件基本工资
b=0：
Y’=kx’的含义：
一份付出，一份收货。
基本工资要有依据、基本工作要有标准
企业付工资的理由:
工作的过程和结果。
思想像一把刀：
磨尖以后才能一针见血。
凭基本工作标准决定基本工资，才是抓住本质。
情景案例：
招聘的两道“工序”，第一道工序是判断、是相马；第二道工序是谈判、谈工资标准与工作标准的对应关系，也就是劳动合同。
来了一个要求年薪30万的，老板就会问工作能做到什么程度，有什么工作标准。
平时招一个拿一两千元的员工，稀里糊涂就招进来了。
不仅是要价30万的人要有工作标准，两千元的也要有工作标准。
行情工资≠实绩工资
行情：
可能给他的≠实际给他的：
实绩
从行情到实绩：
入职后的工资转型
你刚到我公司来的时候，我按照行情工资给你，因为这时候你不了解工作的过程规范、结果标准；但是到我公司一年半载以后，要转型，转型为以工作的过程、和结果的做的情况、完成的情况来拿钱。
转型不了的，表示他不适合这个岗位，或他不适合这个公司。
问题：
一个公司没有基本工资，员工会没有安全感。
政企分开与工商文明：
企业不是民政局。
企业没有工作给员工，可以给员工基本工资（基本生活费）。
如果有工作给员工，就要求按工作标准的完成情况来拿钱。
4、中国式绩效考核之有效管理思想
问题：
企业文化与公司业绩是什么关系？
企业文化与公司业绩，没有因果关系，他们都是管理手段的儿子，关键是你用什么样的管理手段，才能打造企业的业绩，以及企业的文化。
说法和想法要通过做法才产生作用力。
价值观要通过管理手段才发挥作用。
管理是一种作用力。
马克思理论：
经济基础决定上层建筑。
以经济基础构造企业文化。
管理着力点，应该是从经济基础这边着力。
——有效管理思想
运用：
没有责任，哪来责任心？
你要让他有责任心，你就要追究他的责任。
方形西瓜！
方形西瓜是用一个模子把它框出来的。
引申：
通过“有形”打造“无形”
企业文化建设两步走，
第一步价值观转变为管理手段。
由管理者去做，把无形的转变为有形的。
第二步，用有形的去作用于被管理者，习惯成自然，形成我们所要的价值观。
启示：
少谈观念，多谈手段。
管理者跟被管理者之间应该70%谈做法，30%谈观念。
天下所有的制度，如果不跟钱、不跟利益挂钩，就不叫制度。
举例：
如何培养质量意识、服务意识、安全意识？
大谈特谈质量意识，不如质量责任追究。
质量意识培训不如一张“质量责任追究表”，培训让员工人认为质量做得不好的时候，扣钱没有意见，这就叫质量意识。
通过有形的质量责任追究，形成质量意识。
管理上下限：
制度如何与钱挂钩
奖金与团队精神：
利益捆绑公式
启示：
社会道德是法律的副产品，企业文化是公司制度的副产品，道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。
中国式绩效管理：
利益导向
佛学之因果说与李泽尧之编码理论
电脑的后台是01，除此以外是乱码；企业管理的基础面是奖惩，除此以外是放任。
我们的企业文化，企业的业绩、企业的辉煌，如果没有最低端的奖惩、是非、赏罚，那就谈不上了。
何谓因果报应：
月报月报——一月一报。
月报表、年报表与利益挂钩，就是因果报应。
5、绩效考核的本质：
工商文明
绩效考核的本质就是责任和利益的精细化。
绩效考核的关键问题是有效目标分解。
绩效考核影响团队精神怎么办？
如果事前有标准，做好了，事后一比一回报；如果事前没标准，你主动去做，事后一比二回报。
对策：
中国式管理激励模式选择
第2单元绩效考核基本方法
1、厘清管理目标：
管理以人为本&以事为本
案例：
手段与目标-投资与消费之别
目标是人性的，手段是残酷的
企业以人为本、管理以事为本
以事为本——达成目标是硬道理
管理的焦点：
个人与企业的交集——工作的过程和结果
企业以效益为硬道理
个人以能力为硬道理
员工以业绩为硬道理
能力和态度是员工自己的事情，是来工作之前的准备。
结果面（产品、服务）叫标准，过程面（作业）叫规范。
1、产品结果有标准
2、作业过程有规范
3、管理有制度
4、制度与利益挂钩
企业里面更能激励人的不是行政制度，而是业务制度。
管理的焦点：
结果+过程——以事管人
以事管人：
标准-规范-制度
以事管人：
行政制度+业务制度
管理的两个基本点：
关键业绩指标KpI+过程规范（工作标准）
从上往下看，是结果面的KPI；从下往上看，是规范、是流程、是标准。
结果导向：
干部目标锁定——关键业绩指标
2、明确考核初衷：
换岗&改进工作
敬告女人：
别拿老公与邻家男人比，假如你没有打算把他换掉的话
绩效考核工作的概念，一个是用来换人，一个是用来改进工作。
把两个人拿来比，主要是换岗、换人；
把工作跟他自己比，跟他的工作标准比，这就是改进工作。
激励误区：
人比人，气死人！
绩效考核与人事考评：
换岗&改进工作
考核初衷：
换岗&改进工作
对人的评价，不能经常做，比如换岗时才做。
但对工作的评价，可以随时做、有问题就做。
人比人：
每个人都给98分&强制排名
案例：
考评后，好处总是那几个人的。
麻将原理：
为何可成大众娱乐？
麻将为什么成为全民娱乐工具，就是因为它不是靠能力取胜。
全员激励：
针对每个人进行激励；针对每个人的进步展开。
每个人的业绩跟过去相比有成长，我们就应该表扬他。
犹太法典：
超越别人不叫超越，超越自己才叫超越。
只要每个人跟他自己比有进步，我们就有理由，甚至有义务给予激励、给予鼓励；
只要每个人有向他自己目标挺进，我们就有理由，甚至有义务给予激励、给予鼓励；
只要每个人达成了他自己的目标，我们就应该为他干杯、为他祝贺，兑现之前的奖励标准。
何谓接纳？
能力是天伦的一部分；态度是人的选择的一部分。
能力和态度不能被要求，不能被指责，不能被管理，只能被辅导。
结论：
人事考评&绩效考核
阶段结束要换岗，要晋升、要提拔人的时候，要做人事考评。
工作的过程之中，我们要做的是绩效考核。
3、走出混沌：
人事考评≠绩效考核
人事考评是对人，是对人的能力和态度做评价；
绩效考核是对事，对工作的过程和结果做考核。
影响女人一生幸福的三次人事考评
第一次：
把普通男人变成恋爱对象
第二次：
把男朋友提拔为老公
第三次：
把老公提报为孩子他爹
人事考评总是有风险的，因为人事考评基于判断。
绩效考核为什么做得那么辛苦，做得效果不好？
是因为没有把人事考评与绩效考核两个概念区别开。
绩效考核的焦点，应该是工作的过程和结果，而不是工作能力、工作态度。
绩效考核应该每个月做，甚至于应该以每天每个星期作为基础，以工作的日常记录、日常的反馈为基础，不是说等到月底、等到半年、等到一个季度或者等到一年，才非要去搞出一个结论，打出一个分数出来。
4、区分主观与客观：
判断≠事实
案例：
老公为什么叫她“滚”？
是用判断沟通，还是用事实沟通
案例：
在中国想被领导提拔，就要多请示、多汇报。
多请示——请示什么、汇报什么？
如果你把判断和事实这两个概念不区分开来，你可能多请示多汇报死的更惨。
我们跟领导相处要把握一个原则：
请示才请示领导的判断，汇报主要是汇报我们所看到的事实。
判断≠事实：
羊是黑的？
只要是事实，没有问题；只要是判断，就可能有漏洞。
判断≠事实：
能力和态度的误区
基于判断叫考评，基于事实叫考核
人事考评≠绩效考核
做法建议：
数据代替判断
态度只能被判断，不能被考核。
能力只能被推断，不能被考核。
几个要点：
客观代替主管，流程代替领导，输出代替印象，数据代替判断。
——结婚是赌博？
因为：
判断有风险
判断的本质：
用过去推断未来
案例：
新加坡球员没有斗志？
主观评价只能拍脑袋，主观评价不能当面说。
主观评价与定性指标
案例：
高材生设计的绩效考核表
案例：
公司已经在悬崖时，还要不要服从。
案例：
有知识是不是一定有能力。
有知识一定有能力；知识的完整性等于能力。
第3单元绩效考核基本做法
1、端正绩效内涵：
什么是绩效
绩效考核定义：
绩效=结果/目标。
分母不能为零，所以事前必须有标准，事前要有目标。
先有目标后有绩效。
案例：
靓女找男友，把恋爱当作一个项目来做。
这正好是管理的本义：
管理就是要有目标、有计划。
目标落实到具体来说，就是过程规范、结果标准。
案例：
地区不同市场难度不同
事前：
T目标+B利益——招标投标
责任=目标+奖惩，光有目标不叫责任，事前有目标，事后根据结果做奖惩。
T+B事前的招投标，责任与承诺
T+C过程当中，检查目标与结果的关系。
C+B利益兑现
管理与领导的区别：
事前有计划、有目标、有标准，跟利益挂钩，叫管理；
事前没计划、目标不明确，摸着石头过河，这个叫领导。
管理=领导+管理
绩效考核的本质是责任和利益精细化，也就是把公司跟员工的关系，更加商业化。
绩效考核+工作总结
事前有标准的，尽可能要提高；事前没有标准，事后做总结的，尽可能要压低。
绩效考核，事前有目标，赏罚分明，这叫法治；事前没有标准，事后根据领导的判断来把握的，叫人治。
法治是轨道，人治也要，因为产生创造力。
2、改变几种做法
——考核是赛马，还是相马？
考核是考核人，还是考核工作？
何谓相马？
相马是判断，判断有风险；赛马是事实。
人事考评是相马，绩效考核是赛马。
在岗之人要的是赛马。
人事考评≠绩效考核：
用途不同
绩效考核——考核工作，还是考核人？
绩效考核要聚焦于岗位，聚焦于工作。
既然是考核工作，为什么要谈人的能力和态度？
人事考评时谈人的能力和态度，绩效考核是谈人的工作，工作的过程和结果。
不同管理方式的焦点：
人治，谈人的能力和态度；法治，谈工作的过程和结果。
3、聚焦工作的过程和结果
绩效考核的出发点、过程与结果
绩效考核的出发点是上岗前的准备，是个人素质、个人学历、工作能力、工作态度。
这个时候不叫绩效，是换岗之前、上岗之前的必要准备。
绩效考核是对过程和结果考核。
过程是管理者的智慧，你按照我说的做没有错，然后我的结果志在必取。
所以，管理者要去设计过程。
员工按照我们设计的过程做，这叫遵循管理者的要求。
过程是技术，结果是责任。
管理=过程+结果=可控性+创造性
案例：
业务员将在外，过程怎么管？
有人想不通：
管不了的过程就不管？
启示与结论：
管事抓接口，管人抓责任。
佣金（kx-结果奖金）的本质
过程与结果的关系决定了考核的重点，有好的结果，就一定因为有好的过程；结果与过程之间有必然性。
这时候，直接考核结果。
还有些工作，有过程不一定有结果，但是员工已经付出过程了，在这种情况下，我们就要把过程加上去，这个时候过程就是考核的重点。
也就是说，基本工资的比重就会比较大。
案例：
有在巡逻，但不能发现问题。
把有没有做巡逻，作为基本动作，对应基本工资；把有没有发现问题，作为加分，用浮动工资激励。
引申：
加分+扣分原则。
基本工作看得见、有证据的，而且是志在必取的，我们就采用扣分。
有过程不一定有结果的、基本工作以外的，采用加分。
这是做绩效考核的基本部分。
案例：
河北某公司绩效考核分数构成
4、管理=过程+结果=自理+代理
无为而治，只能作为一种启发，不能作为管理的最高境界。
管理=过程+结果=买卖+合作。
买卖的部分叫管理，合作的部分叫领导。
5、强调结果导向
结果导向：
过程40%+结果60%
问题：
——“结果导向”
管理重过程，评价重结果。
你不管前面有什么原因，只管你这里东西有没有做出来，这是一个很好的方法。
结果导向不能一步到位，可以循序渐进，先导入这种思想。
案例：
中国式托词——我不是故意的
在企业管理当中，那些事都是我们常年在做的工作内容，是职业标准，怎么还有有意无意之分？
6、绩效考核做法
要点：
态度只能被判断，不能被考核，用过程代替态度。
能力只能被推断，不能被考核，用结果代替能力。
一票否决与乘法：
职能部门工作开展
要点：
中国式绩效管理：
利益导向
绩效考核的做法：
只考核过程
过程和结果并重
过程和结果的得分用乘法
第4单元指标确定——纵向目标分解
1、考核的依据：
绩效指标的来源
达成目标是硬道理。
绩效指标的来源：
发现管理目标、有效分解目标。
管理目标锁定：
KpI——关键绩效指标
管理的两个基本点：
KpI+工作标准
案例：
绩效考核指标
2、管理者的核心能力：
策划+计划
案例：
500万销售目标，10个业务员，要如何分解下去？
把大目标分解为小目标，只能作为“工头”。
把目标展开为手段，这是“经理”。
李泽尧：
不做“工头”做“经理”
职业经理人的核心能力：
把目标展开为手段，这叫策划；把结果反推成过程，这叫计划。
手段的完整性让目标志在必取，过程的完整性让结果志在必取，管理者的价值就是让有手段，目标一定能达成，有过程，结果志在必取。
这里面的必然性、完整性，就叫配方。
把目标展开为手段：
配方=完整性必然性=可控性
管理者的两种能力：
策划与计划
把抽象目标转化为若干个要做的项目，这叫策划；把要做的具体的项目，转换为行动方案，这叫计划。
策划：
纵向分解——目标+手段
计划：
横向反推——结果+过程
策划与计划对比，策划相对高端，计划相对低端。
企业的核心竞争力在哪里？
在过程和结果之间，在手段跟目标之间。
经理人的职责：
策略展开+组合效应
运用案例：
如何用人、留人
用平常的人才，做伟大的事业！
计划：
横向反推——结果+过程
运用案例：
党政工团的绩效考核
KpI逐级分解的本质：
策略展开
3、KpI的第一个维度——向上：
自上而下
目标分解体系
目标从上往下分解，绩效从下往上保证。
什么是绩效——目标与手段，上级的手段就是下级的目标。
平衡记分卡对KpI拟定的启示：
平衡记分卡的四个要素的因果关系，员工成长、流程优化是因；客户满意度、财务指标是果。
绩效考核不能只考核财务结果，
4、KpI的第二个维度——向后：
下工序是客户，客户的维度
从客户端看绩效：
业绩是硬道理。
可交付成果VS过程方法
绩效是工作流程中各个环节的输出值
岗位是一个或多个角色的组合
组织是一张由工作链条组成的网，如何把工作链条抽出来，时间坐标。
5、KpI的第三个维度——持续经营的维度
职能部门，代表领导的特别助理，代表领导的耳目。
职能部门的检查，体现了领导的不放心，体现了持续经营，避免的是短期行为。
组合考核模型
领导、下工序、职能部门、财务指标，是拟定KPI指标的一个考虑的方向、考虑的要素。
KpI指标设定的指导原则
结果导向
抓部门的衔接
过程控制与流程结合
工作策略、战略性目标的分解
问题1：
直接主管不会做怎么办？
一个主管，KPI指标都不知道，不要问人力资源部门，去问自己的主管。
——锁定管理目标。
问题2：
各部门不配合怎么办？
KPI自上而下，是总经理的事，不是要配合人力资源部门。
绩效考核由总经理、由直线经理负责。
人力资源部门只是归口，主导过程。
演练：
写出你的岗位KpI
责任项目——考核单位——目标值——扣分标准——权重
结构效率：
超出上限的部分，原则上不加分。
超过上限的基本工作的部分，采用加分，有负面效应。
把某一些基本工作超出的部分加分，结果造成即使其他基本工作扣分，总得分还比较满意。
KpI拟定要点说明，如何有效支持上级目标？
第5单元接口与量化——横向流程衔接
1、结果导向：
从纵向到横向
量化的本质：
工作要求的明确化
绩效考核=领导打分？
绩效考核不等于领导打分。
让下工序满意就是让领导满意
对下工序负责就是对领导负责
80%得分可从电脑化系统中得来。
中间统计报表：
电脑化一秒钟搞定
2、何谓流程化：
用结果交接
以通知聚会为例，电话与短信对比，短信比电话效果好，不需要依赖对方配合，而且短信有完整的信息。
短信的流程化，上工序的输出，构成下工序的输入。
案例：
广州某房地产机械设备安装公司
上工序的输出=下工序的输入
跨部门沟通与信息打包
李泽尧共享邮箱：
流程化与“验货”——信息传递的可靠性。
3、接口效率：
交接、衔接、交割
聚焦接口——流程化
案例：
消费刷卡——我花一笔钱就签一张单。
案例：
客户不为无关的部分等待
流程分析的李氏双轨模型
8块钱，快递公司怎么赚钱？
接口与交集：
李氏绩效考核思想
接口：
推而广之
4、职能部门的考核
管理=维持+改进
反向纠错——就抓没有做到的部分。
维持：
服务——内容+标准
下工序：
无投诉即为满分
领导检查：
未发现问题即为满分
可表达——可考核
窗口工作承诺，把工作承诺贴在窗口上，让那些来办公的人知道工作该怎么办，而且知道什么情况下可以投诉。
5、何谓职责：
领导放心+客户满意
有些工作说不清楚怎么办？
——怎么做清楚？
结果一定要说清楚，过程不一定说清楚。
不放心、要检查的过程才要说清楚。
领导不放心——才要介入过程。
节点内与节点间，节点内是技术、节点间是责任
拉动式管理：
B=0最积极
拉动式管理：
销售部对内勤部门
案例经验主义：
师傅带徒弟
如何把“岗位职责”写到实处？
关于：
岗位职责说明书
6、量化的本质：
工作要求明确化
量化的思路:
ZY三步曲
你要什么，你就考核什么！
把既有的工作写下来，再把它固化，就成为我们绩效考核的依据。
承诺-要什么体系：
工作内容+标准
写出你的广义客户及服务承诺
写出你的广义厂商及服务要求
第6单元实施策略与疑难解析
1、考核就是管理：
绩效考核谁负责？
总经理、直线相关经理负责。
问题：
小公司要不要做绩效考核？
绩效考核不区分公司大、小的问题。
考核是管理的本质
推行：
总经理负责结果，特别助理主导过程——人力资源部负责主导。
案例：
KpI谁来做？
直线主管不会做怎办？
怎样才叫可以管理？
2、化繁为简：
绩效考核为什么难做？
第一，先抓主管的绩效考核；
第二，放下绩效考核，先说管理该怎么做；
第三，以事管人；
第四，抓住接口；
第五，利益敏感性，跟利益挂钩；
丰俭由人：
精确打击、摘除手术
所有的人都反对绩效考核,怎么办？
XK盈亏平衡点：
当你有信心把工作做得更好的时候，按浮动工资比较划得来；
绩效考核与利益挂钩的原则
双轨制：
愿意改为绩效工资的就改，不愿意改的还是用原来拿基本的工资，后面有能力的主动先改。
人力资源部的功能：
主导≠负责
人力资源部是归口部门，负责结果的是直线主管。
绩效考核成败的一个重要因素：
老板的理解和支持。
如何得到支持：
老板认同的三种“境界”
3、绩效面谈什么时候做？
绩效面谈在“打分过程中”进行
分数不是你给他打出来的，工作是他做出来的，绩效是他做出来的。
绩效面谈不是主管找手下、人力资源部门找手下，而是手下找主管。
管理从责任开始。
每个人对自己负责。
传统绩效面谈是怎么回事儿？
——单方面的、主观的、而不是基于事实的，好歹给他打出个分来，然后又去找他面谈，让他心平气和地接受你这个主观打分。
人事考评&绩效面谈
绩效考核的绩效面谈观
问题：
主管给手下打满分怎么办——部门奖金包干
擒贼擒王：
逐级代理、动力传递
何谓负责：
部门KpI就是主管KpI
4、绩效管理深度的发展模型
绩效管理的深度级
主管手上的“胡萝卜加大棒”
建立绩效伙伴关系
系统实施绩效考核的若干环节
绩效考核效果不好的原因
1）利益挂钩的力度不够；
2）企业没有生存压力；执行力来自于行动力，行动力来自于驱动力。
3）大锅饭思维——平均主义，不接受差距。
4）逐级代理
5）业绩错位
6）没有末位淘汰、没有离职率
5、疑难解析
恐惧：
洪水猛兽:
那东西不敢轻易搞!
对策：
绩效考核的目的是什么呢？
第7单元考核实施：
让员工为自己工作
1、动车组的启示：
多头驱动
火车的变迁：
原来的火车只有1个火车头，即1个发动机；
动车组：
几个车厢连在一起，下面都有发动机。
动车组原理：
为什么这么快？
2、企业多头驱动：
让员工成为发动机
老板驱动的困扰：
被驱动与打工心态
绩效考核的意义就在于形成一个多头驱动，让员工成为发动机。
老板做发动机&员工做发动机
绩效考核、利益驱动、目标责任制。
绩效考核，工作要有标准，利益要与目标挂钩。
利益驱动与工商文明
管理：
是技术问题，还是利益问题？
干部发动机：
如何完善管理者责任
升级会员 