项目部目标成本实施细则.docx

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项目部目标成本实施细则

**项目部

全员目标成本管理实施办法

为了加强北京项目所承揽工程的经营核算,采取切实有效可行的管理措施和施工措施，通过全面推行精细化管理，加强全员化的施工过程控制，真正做到“干前先算、事前控制、过程分析纠偏、责任到人、全员管理”以降低工程实际的制造成本。

根据公司成本控制软件及目标成本考核办法文件精神，结合我项目部的目前所承揽工程实际，按照计划、控制、核算、审核、分析纠偏和考核的程序原则，制定如下实施办法：

一、成立目标成本管理组

1.组织体系（目标成本组织分解）

项目部成立目标成本管理组，管理组设在项目部合约

计统核算组。

组长：

执行组长：

副组长：

过程监督：

项目部民主监督组成员

成员：

（合约计统核算组组长）；（财务组长）（材料组组长）；（劳资组组长）；（技术组组长）；（水暖通专业技术员）；（电气专业技术员）；（设备管理员）以及各工地的主管工长、分项技术兼工长、预算员、材料员、设备管理员、劳动力管理员、质安员；

2.目标成本管理组的职责：

成本管理小组负责对项目部承揽工程成本进行全面的分析,针对各工程制定对策和措施,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人签订目标成本责任状。

3.组织体系人员职责：

项目经理目标成本管理职责

（1）领导组织编制项目成本策划和成本实施计划，并予以审查认可后上报公司审批。

在施工过程中分段组织实施，控制成本消耗，每月25日组织召开上月的成本分析会议，检查执行情况，并对今后的成本管理工作提出布置与要求。

（2）组织项目部管理人员认真学习，领会总（分）包合同文件的内在涵义，增强对合同管理的责任心。

全面履行公司与甲方及公司下达的各项经济技术指标。

承担项目成本管理第一责任，对项目各项成本耗费进行批准或审核。

（3）组织和领导相关管理人员，参与标价分离工作，

正确地进行成本管理，分析成本管理资料，及时进行阶段和岗位成本考核。

（4）每日的晨会要将成本管理纳入会议内容，首先落实前日工作量、材料消耗量、劳务计时工数和费用支出数、新增新进设备数、设备的使用情况，每月25日召开项目部成本分析会。

经营经理目标成本管理职责

（1）负责目标成本管理小组的日常工作和对公司相关各业务口的软件对接，负责执行落实标价分离工作，协助项目经理对成本管理责任目标

实施计划的编制，并认真组织分期贯彻执行分析、纠偏、考核责任认定工作并提出整改措施，根据生产安排制定下月成本目标并分解。

（2）牵头组织对工程收入的确认和索赔工作。

熟悉并掌握总、分包合同条款，及时组织或通知项目相关人员完成合同风险防范、成本风险预警和变更索赔签证等工作。

（3）审核工程进度、负责阶段收入计算和各期项目责任成本收入的确认；提供要素消耗收支情况及对比，发现和总结各种要素消耗的经验、教训；审核分包结算，提出分包结算意见。

（4）参与分包方和项目部签约前的谈判，以及签约后的合同全面履约管理工作，并做好对项目部全体人员的总分包合同交底工作，并形成合同交底记录，监督各相关人员的合同执行情况。

（5）按照**发【2010】2号和【2010】62号文件规定，负责项目部合同管理建立完整的合同台帐和结算资料及履约台帐。

审核各项成本支出预估资料。

及时做好施工过程中的成本调整上线工作。

按总分包合同约定牵头及时编制工程变更、签证的索赔和工程竣工结算，并做好与业主工程经济资料的整理、保管和存档工作。

项目技术负责人目标成本管理职责

（1）优化施工组织设计，编制切实可行、节约为先的施工方案；编制详细的周转工具使用数量和进出场时间，大型机械使用数量、型号和使用时间，临时设施的投入情况，组织项目相关人员计算出相关费用报公司工程管理部及合约部审批。

（2）承担施工组织设计、施工方案以及技术工艺对降低项目成本的责任；工程实施过程中落实技术方案创新，针对现有工程积极推广应用钢筋直螺纹、爬升外脚手架、顶板快拆体系、数字化钢性建筑模板支撑组合结构、清水砼工艺。

（3）负责项目部承揽工程的质量管理，杜绝因质量问题带来的返工、停工带来的成本增加；负责项目部承揽工程的设计（工程）变更洽商收集、归档、编制、报批工作；参与项目责任成本实施计划的编制。

生产经理目标成本管理职责

（1）负责项目整体生产组织，确保施工生产按照公司下达的计划完成。

（2）统筹安排下月计划和考核上月计划，针对生产计划，参与生产要素工料机需求计划编制，并在实际的生产中在计划范围内落实实施；参与目标成本考核，对所发生的实际工程量消耗和发生的实际工程量预算消耗的节超进行分析纠偏。

（3）是现场安全文明施工、质量管理的责任人，杜绝材料浪费、杜绝无计划化用工乱用工、杜绝因质量造成的返工损失。

合约计统核算组组长目标成本管理职责

（1）在经营经理领导下负责项目部成本管理和成本核

算工作，是项目部目标成本管理的核心业务组，负责收集各业务部门的目标成本管理数据进行审核对比，尤其是技术部门所提的主材要对图核算，经核算属实后签字交材料组做为提料计划。

（2）负责项目部的合同管理，建立合同台帐负责对分包

的结算进行复核并与合同额进行对比。

（3）负责目标成本管理所有录入数据的复核工作并对录入业务部门进行督促指导。

（4）负责项目部预算统计管理工作，变更洽商的收集编制，统计台帐预算台帐的管理和预算成本的分解。

（5）负责具体的标价分离工作，编制针对的工程项目的工料机消耗内部指标作为工程实际操作的成本控制目标。

（6）参加每月的成本分析会议，有权对各业务口的成本管理工作提出建议或意见。

（7）负责单位工程月度预算成本和修改预算成本分解工作并按时限要求录入系统。

（8）在目标成本管理工作上合约计统核算组是技术组的指导部门，相应的分项技术兼工长或专业技术兼工长在成本管业业务上归口合约计统核算组。

材料组组长目标成本管理职责

（1）负责所承揽工程项目材料总需求量和控制消耗，并依据项目月工程进度计划和公司目标成本考核所要求的阶段，按照宏一发【2010】45号文件要求会同合约计统核算组、技术组、分项工长适时调整编制工程节点的材料成本实施备料计划并在合约核算组的指导下按规定时限录入软件系统。

每月所需材料的申报录入计划均应在公司要求时限内送到项目部技术负责人及项目经营经理审核，项目经理审批方可上报录入系统。

（2）负责材料、周转料具的租赁申报督促进料，核实到场物资的规格型号、品牌、外观、随货的物资资料、数量外观品相等并协助技术及时做好物资报验相关手续；负责材料发放以及发放后的管理工作，随时掌握工程进度，根据进度和现场备存物资的数量及时调整计划或督促进料以免影响正常的工程生产；随时掌握材料物资的实际消耗与项目部核定物资的消耗差，及时汇报项目部目标成本管理组分析原因，并提出同时做好现场废旧材料的收集和整理工作。

（3）准确分清材料和工具消耗对象。

对工程材料管理要腿勤、眼勤、嘴勤，对任何材料实行责任工长（提料人）领用制，各种材料必须按实出库补录的材料要按公司时限要求及时补录系统。

（4）每月5/15/25日为对现场材料进行盘点，为项目部当月成本分析提供依据。

会计组目标成本管理职责

（1）按期登记成本台帐相关资料，提供成本分析数据和成本核算，及时报送相关成本核算资料。

（2）正确归集各项成本耗费，审核各项成本开支，提出成本管理的分析意见。

（3）正确执行财务制度，准确地进行费用分解及分摊，并按照公司成本管理要求时限录入系统。

劳资组目标成本管理职责

（1）负责项目部在册职工和劳务分包队的工资管理。

（2）负责劳务合同的签订等各种手续的办理。

（3）负责含量工资的报批。

（4）负责分析月人工费的偏差，并按时限要求将人工费录入公司系统。

设备管理员目标成本管理职责

（1）负责项目部各种设备、配件的台帐管理。

（2）负责每月设备的租赁费（含机上人工）进行汇

总并按时限要求录入公司系统。

（3）负责逐月工地水电费的登记，虽不上系统，但在每月成本考核会上要进行对比考核。

（4）实行设备包机制对设备日常的运行保养负责，由保养使用不当造成的设备损坏报废负考核责任。

（5）负责编制设备的维修计划，与对口的设备租赁站及时沟通，按规定不属项目部承担的费用及时办理手续转至有关单位。

对不用的或到报废期的设备要及时退库或办理报废手续。

目标成本管理组织机构图

二、单位工程目标成本编制的具体规定和要求

1.编制依据和原则

（1）工程施工现场的施工条件和工程的特点；

（2）前期阶段的招标文件、招标文件答疑；

（3）前期阶段的《技术标》《商务标》；

（4）投标图纸；

（5）施工图纸；

（6）公司经营管理政策，公司下达的项目成本降低和上缴管理费指标；

（7）公司与工程建设方签订的工程施工合同；

（8）以单位工程预算和月度计划为编制依据；

（9）以对象单位工程的施工工艺、采用的定额标准为依据测算相应的目标成本指标；

（10）以单位工程为核算单元编制目标成本的原则；

（11）遵循“谁负责、谁编制、谁监督考核”的原则；

2．预算分解方法

投标报价时一般会降价几个百分点，中标后，应以中标的单价或总价为限额调整原投标预算，对报价不均衡或计算有疏漏的项目进行调节和增补，然后以此预算为依据，编制详细的施工图预算。

目标成本的分解由预算员负责，应在20个工作日内编制完成详细的施工图预算，在编完后按公司目标成本管理软件模式进行分解，经经营经理审核完毕后及时录入系统。

且应在完成施工图预算的5个工作日会同技术、材料以及各工长内按附表1编制完成目标成本管理手册，并制定分部工程平米造价指标（附表2），经经营经理审核完后下发工地作为控制指标。

三．目标成本核算办法

目标成本应按成本软件模式扣除上缴管理费、成本降低额、税金、按工资含量计取人工费、按预算计取施工机械使用费和材料费以及间接费

1．人工费的编制方法：

分公司对管理人员实行百分制进行月度评核，由劳资员负责汇总并按规定与月度工资挂钩兑现。

在劳务工的结算上，对每日用工情况进行认真统计，实行包干的工程项目按定额和完成的工程量大小计算工日和费用。

严格控制零散用工开支，应按批准的用工计划使用。

要求工地对施工队伍的出勤人数纪录清楚，结合合同规定的计价方式和月度工作量控制劳务工工资。

2．材料费编制方法：

材料费按主要材料、费用材料、周转材料进行核算。

严格按预算进行控制。

材料费是影响工程成本的决定性因素，水泥、钢筋、木材、砂石料等原材料应按工程量和结构组成设计配合比详细计算各种规格、品种材料的用量，按计划采购。

及时办理出入库手续。

工程施工中对各种原材料的消耗进行跟踪控制．经常核对实际用量和库存，既保汪材料的及时供应．又要防止超计划进料．造成浪费。

按时与成本管理手册材料对比分析，找出差异．以便及时采取措施，降低材料消耗成本。

3．机械使用费编制方法：

按施工方案中机械设备需求计划组织机械进场时间和数量。

应有效充分的利用各种机械，防止为图施工方便，多要少用，大代小用，形成窝工浪费，增加摊销费用。

对于用期短、使用少，价值高的机械设备最好采用租赁的办法。

施工中对每台设备的使用时间、台班数量和费用、利用率、维修费用等进行跟踪统计，并将其费用计入相应的成本项目中进行核算，与目标成本分解的机械使用费对比，总结分析成本控制情况。

四．目标成本确定方法

每月23日前按照目标成本组织机构图的分工安排，各级相关人员将下月计划报目标成本执行组编制目标成本管理指标，经经营经理审核后作为施工现场的控制指标。

并及时录入成本预算软件。

根据工地现场实际情况可做适当调整。

五．成本分析制度

成本分析就是在成本核算的基础上．运用一定的方法，提示工程成本水平的变动，进一步查明影响成本变动的各种因素。

原因及应负责的部门和个人，并提出有效的措施，进一步降低成本。

成本分析主要是对人工、材料、机械、管理进行分析。

人工费的分析（附表3）主要分析实用人工工日数、人工工资与目标预算工日数、人工工资之差，找出人工浪费、窝工之所在，采取整改措施，材料分析（附表4-7）主要分析各种材料实用数量与按图纸工程量和组成设计的配比计算的各品种、规格的材料数量的量差，总结节余的经验，找出超量的原因，分析出哪个环节在材料使用上有浪费或实际用料配比不准的现象。

严格监控高价材料（如水泥、石灰等胶结材料）的用量，在能保证强度的前提下，厉行节约。

机械使用费分析（附表8）主要要分析各种机械实用台班数量、台班费是否超颟，超额原因，是机械使用效率的原因，还是本机台班成本费增加的原因，以便制定相应的措施，提高设备利用率。

六．成本考核制度

1.目标成本管理系统考核：

遵循“谁制定、谁执行、考核谁”的原则，按照分配任务各司其职。

工长应拟定下月人员、材料、设备需求计划，并会同劳资、财务、技术、预算、材料等相关人员制定月度成本指标，并及时提供各项变化信息。

做到期初目标与期末目标基本一致。

目标成本控制强调动态控制，对指标的修正应及时准确。

对不能及时提供信息的工长扣3分，预算员、技术员、材料员扣2分，能按要求达到数据准确无误的人员奖励1分。

2.工地现场考核

目标成本管理应该强调全员参与，工长及技术员记录好出勤人数的用工用量，与当天值班人员核对无误后上报劳资员，劳资员提取工资含量后与预算员核对，对此项出现误差的人员扣2分。

人工费用考核流程图

材料费按附表4-7进行统计，按旬盘点，由经营经理组织相关人员进行月度盘点，与预算量进行比对，分析与目标成本管理手册的出入。

严把材料关。

对一些能精确计算的主材在月初由预算员、技术员与分包队碰头，确保用料计划的精确度。

对材料节余部分，其费用留50%作为项目部自留利润，30%发放分包队作为奖励，20%作为工地人员奖励。

材料费用考核流程图

机械设备使用费由机械设备管理员负责统计核算，并于每月30日前报回。

报送不及时，不准确的扣2分，现场机械设备经项目经理批准后交付分包队使用。

如因分包队原因造成机械设备损坏的，其维修费用由分包队承担，在当月结算中扣除。

正常运转无故障的按核定保养费用的20%对分包队进行奖励。

机械费用考核流程图

**分公司

2010年8月20日