优秀店长的8个良好职业习惯.docx

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优秀店长的8个良好职业习惯

优秀店长的8个良好职业习惯

（一）

　　好的习惯会成为一生的资本，坏的习惯会成为一生的负债”。

这是我在给上海百联集团华联超市的店长培训时我的一位店长学员的感悟。

　　确实，为什么有的人先天性的条件并不好，但是因为拥有好的习惯，一生当中没有因诱惑和陷阱而造成的大的损失，因此最终在盖棺论定时一生也相当成功，达到了他/她最初的人生起点所根本不可能达到的成就，这当中并非都是运气（尽管运气很重要），更为重要的是把握运气的底气——就是一个人不断坚守和练就的习惯。

　　而有的人出生时条件相当优越，就好像一出生就站在了喜马拉雅山的半山腰，本来这些人是最有希望登顶珠穆朗玛峰的，但是很可惜，由于他们的习惯有欠缺，在管理自己和与人合作方面存在着欠缺，一会儿觉得这儿的风景很美、进去转转，一会儿觉得那儿的人生体验很不错、进去溜溜，结果转悠了半天，到了人近中年，发现自己还是在半山腰转悠，离曾经的起点只有非常有限的进步，而此时那些早些还是站在山脚下的伙伴们早已超越自己，朝着珠穆朗玛峰的高峰前进了。

　　由此可见，人生的习惯是多么重要!

　　我们这儿所说的习惯不是指“早起早睡”、“不说脏话”、“良好的饮食习惯”这样的狭义的习惯，而是站在人生的职业发展的高度来思考：

我应该保持怎样的惯性——做人做事的基本准则，才能够使得自己在做人时更容易得到别人的认可与合作、做事时能够更高效地实现有价值的目标呢?

　　史蒂芬柯维在其风靡全球的《高效人士的七个习惯》一书中提出影响一个人一生成功的七个习惯：

主动积极、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、持续改进等七个方面，得到了世界各地的政界人士、企业家及企业管理人员、学者等高度评价，认为柯维抓住了一个人成功的关键因素，本人结合自己研习该七个习惯三年多的习得以及自己自1985年立志要有所作为以来这25年的管理实践探索心得、还有阅读了大量的人物传记/历史专著/企业管理案例等书籍以后，我将零售业管理人员成功的习惯归结为以下八个方面：

自我驱动、长远眼光、把握关键、律己成全、感同身受、整合效应、总结提升、理想牵引。

本文将从这八个方面来阐述作为店长如何来培养自己良好的职业习惯。

　　第一个习惯：

自我驱动

　　要做一个自我驱动的人其实并不容易，在我所接触的从事零售行业的人中，大约80%以上都是受他人驱动的，他们没有自己的职业发展目标，也没有年度、季度、月度、每周、每日的目标，也许他们中的一些人在生活上有着自己的追求，但是在工作上，他们仅仅把上班当做维持生计的手段，每天上班的第一愿望就是盼望尽早下班，他们渴望“钱多、事少、人轻松”的岗位和状态，这样的人是很难在零售业生存的，更别谈有什么发展和取得多大的成就了。

　　受人驱动的人最大特征就是不主动去思考问题、不主动地探索问题的解决方案、不主动地与上下沟通寻求解决问题的路径、不主动地承担责任，他们是凡事能推就推、能不做就不做、能少做就少做、能推脱责任就推脱责任，一切听从上级指令、唯上是从，这些人的工作潜能充其量也就发挥个20-30%，对于人生资源来说是个很大的浪费。

　　而那些自我驱动的人有着强烈的使命感和责任感，他们以企业的未来发展为己任，明白自己做什么对企业有利，也明白自己能够做什么不能够做什么，他们对于自己每年、每季、每月、每周、每日应该做什么都是心里有谱的，虽然他们也是必须听从上级的指令的，但是他们不是机械地解读上级的指令，而是能够创造性地执行上级的指令，求得一个合理的结果，他们就像围着太阳转的地球一样，除了公转之外还有自转，这些人的潜能是能够得到最大限度的发挥的，而且一般也是能够取得很不错的业绩的。

　　在我们的日常工作中，要寻找完全自我驱动和完全受人驱动的人都是非常非常困难的，绝大部分人都是在这两个端点之间的某个点的位置，或者主动多于被动、或者被动多于主动，我们所要做的也就是让管理人员的主动色彩能够更浓一些，这样员工身上的潜能也就能够得到更大限度的发挥，企业要实现更高的业绩也才有保障，毕竟事都是由人来做的。

　　拿破仑曾经说过“不想当元帅的士兵不是好士兵”，有人就理解成一个人应该象《红与黑》中的于连那样去钻营，想着怎么样往上爬，只有这样才算好士兵，其实这是对拿破仑这句话的错误解读，拿破仑这句话的本意是，只有站在元帅的高度来思考如何做才能够成为一名最优秀的士兵，然后按照这样的优秀士兵标准严格要求自己，这样的士兵才是真正的好士兵，这句话与中国的儒家思想的“内圣外王”修身理念是吻合的。

日本明治维新的领袖人物丰臣秀吉在青少年时给幕府将军当守鞋卒，他当时的志向就是“做全日本最优秀的守鞋卒”，正是这样的立意高远与脚踏实地引导着他成为日后的明治维新时的领袖人物。

　　由此，作为店长，我们应该思考：

站在公司总经理的高度，优秀店长的标准是什么?

我如何成为公司的优秀店长，我如何成为行业内的金牌店长，只有以这样的长远目标来导引自己每日的行动，我们这些店长才可能内生出真正的自我驱动。

　　我自己能够走到今天这样的状态，从安徽黄山歙县（古徽州）的农村放牛娃最后闯荡到大上海，然后在中国的零售业还有自己发言的一个小讲台，现在无论是工作还是生活都非常自由自在，可以说进入了一个我自己所渴求所期盼的比较淡泊宁静的状态，这首先是要归功于我拥有自我驱动的良好的职业习惯。

　　从85年初中中专毕业后参加工作的第一天起，我就是按照自己的人生理念在执著地追求的，几乎没有浪费过一天的光阴，没有谁能够催逼我要做什么什么，也没有人能够真正地逼迫我去做这样那样的事情，绝大部分的工作我都能够想在领导之前，绝大部分的事情的发生，我都会象下围棋那样给自己留一个提前量，以免自己将来陷入被动。

　　既自我驱动，又能够很好地领会领导的战略意图，凡事能够提前去准备筹谋，把最好与最坏两种可能都考虑清楚，特别是即便最坏的情况发生，自己也能够坦然接受，那么你做什么事情也都会从容自在了。

　　我当年考研，考了5次，这在朋友中是很少见的，其实我内心也并没有抱定一定要考上复旦这个信念，我更多的还是想，如果我考不上，我这段时间的花费是否还值得，当我认为自己仍然值得的时候，我才这样不嫌弃不放弃地坚持走下来的，因为我是在两度国有企业内部改革最后遭遇挫折的情况下不断地自我反思，觉得自己的理论水平一定要有一个大的提升才行，才去拼命学习那些企业管理理论的。

　　我是受自己的人生理念（行万里路、破万卷书、热爱生命）和人生目标（要成为中国最著名的企业家）驱动的，而不是受外界的文凭热等驱动才走上考研的道路的，我能够坚持下来，而且最后没有象别人所担心的那样成为“书呆子”——光死读书不解决实际问题，也是源于我基于人生理念与人生目标基础上的自我驱动，当然奋斗的过程中也是吃了许多许多的苦，其中1995年我为了节省时间，一日三餐泡“幸运牌”方便面吃（当时这种方便面便宜，而不是图好口彩）就度过了近6个月的时间。

优秀店长的8个良好职业习惯

（二）

　　第二个习惯：

长远眼光

　　我们这里所说的长远眼光并不单纯指我们要想得远一点，这样来思考这一问题还是有欠缺的，我们下面来看一个简单的例子。

　　A君想盖一栋房子，如果他对于要盖什么样的房子、盖多大、什么时候完工都没有基本的概念的话，那么也许他一辈子也盖不成一栋像样的房子;而如果他对房子的布局造型、大小、工期、地基与结构安全性等都有一个比较明晰的想法且经过了科学严密的论证的话，那么他要建成他期望的房子的可能性也就大增了，但是如果仅限于此的话，他还是会走许多弯路，可能某一天会发现自己水泥备得太多浪费了，而钢筋却明显不足，结果不得不拖延工期去买钢筋，然后把多余的水泥想办法处理掉;如果他对每个阶段需要多少建筑材料、需要多少人工、各个子工程之间如何衔接效率最佳都有了全方位的考虑的话，那么A君实现用最低的成本盖一栋他想要的房子，或者用足现有的资源盖一栋离自己的理想目标最接近的房子，这样的可能性也就基本具备了。

　　A君对盖房子的长期和短期的详尽思考就是我所说的长远眼光。

“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，这句《孙子兵法》的纲领性的论点常常浮现在我的脑海，也是我对长远眼光的最好的注解。

　　在心理学研究中，一个人的自我意象对于自己的一生的影响是很大的，有无数的案例都在验证这一点。

我个人对此是深信不疑的，可以说我自己的人生经历就是对这一心理学现象的最好的解读。

其实在25年前，我与我的那些中专毕业的同学完全是处在一个水平线上的，但是由于我一直“好高骛远”，不满足现状，总是想入非非地去做一些改变，尽管这其中的挫折打击也是无数，但是我因此也进入了人生的一个最佳境界——可以最大限度地挖掘自己潜能的境界，而我的很多同学朋友都在当年的国企下岗风潮中一蹶不振了。

　　有一个故事，我是经常与别人分享的。

　　有三个20来岁的年青人在给一座教堂砌墙，第一个在想，我是在为人类的灵魂建一个安身之所，是在建设人类灵魂的殿堂;第二个在想我是在建设一个宏大的建筑;第三个什么也没想，只想着我就只是在挣点糊口的饭钱，在天天砌墙而已。

结果，二十年以后，第一个青年成了一个有名的牧师，整天在为人们的灵魂布道;第二个青年成了一个有名的建筑设计师，因为他天天都在梦想着建更宏伟的建筑;第三个则仍然还是一个泥瓦匠。

人生是否有长远的追求，是否有一个长远的目标在导引着你走向成功，这其中的效果究竟如何，在短暂的五年甚至十年内都是难以判断的，但是如果时间再拉伸一些，有二十年、三十年、甚至四十年、五十年，差距就会骤然拉大了，很可能就是天差地别。

　　每次当我想起18岁的金泳三在学生宿舍的墙上贴着“未来总统金泳三”的条幅以励志，而46年以后他终于如愿以偿成为韩国最有变革精神的总统;而有着魔鬼教练称号的大松博文在1953年接手一支还是9人制的日本纺织女工组成的排球队时，就立志10年内成为世界冠军（当时也是被人当做家喻户晓的笑料来谈的），但是苍天不负有心人，果然1962年他们在世界杯上战胜了强大的苏联队获得了第一个世界冠军。

每当我想起这些感人的故事，就会在内心激荡起一种强大的动能推动着我向前进，虽屡战屡败，却仍然是屡败屡战，不到闭眼的那一刻绝不放弃。

　　在我立志以后走过的25年中，我遇到过很多很多的人生案例，每遇到一位，我总喜欢去研究琢磨一番，从他们的行动中去体味上苍的旨意，去体会人生的哲理，我发现尽管从短期而言，个中的差异会千差万别，甚至很多有长远目标的人一时的境遇会很不好，但是在长期来看，我没有看到一位永不放弃的人他的结局是不理想的。

所以，我觉得拥有长远的眼光对于一个青年人走向成功实在是太重要了。

　　那么，作为一名店长，怎样做才能够保证自己拥有长远的眼光呢?

　　一是要对自己的职业生涯有一个长远的考虑，要确定一个自己眼下看起来非常不容易达到的目标（这样才能够把自己的潜能给最大限度地激发出来!

），然后在这个长达三四十年的目标之下要有10年、5年、3年、1年、1个季度、1个月、1周、1天的目标的逐层分解，一定要让自己每天的目标与自己的终生目标联系起来，这样才能够保证自己的生命资源得到最大限度的利用，为社会创造最大的价值，只有这样才能指望社会在荣誉、地位、财富方面给予你足够的回报。

　　二是要不断地修正自己的目标，这可能是很多人感到迷惑的，其实这就好比你要从上海去北京一样，从上海-南京-蚌埠可能是最佳的路径，但是如果到了南京，发现此路不通，那你是重新设置目标，掉头往广州跑呢，还是选择经由芜湖-合肥-蚌埠这个方向、或者由芜湖-铜陵-九江-北京这样调整了以后继续往北走，很显然死守南京-蚌埠这条发展路径，你可能会发现自己一辈子也到不了北京，而掉头往广州走，如果去广州的路上发现障碍，再又掉头往北京，这样来回折腾，你很可能会发现自己一辈子下来还是在南京附近徘徊，结果哪儿也去不了，而选择芜湖-合肥-蚌埠或者芜湖-铜陵-九江-北京这样的路径，你会发现自己既充分利用了环境给予的机遇，又不会迷失人生的大方向，这才是正确的拥有长远眼光。

　　三是要把做人与做事很好地结合起来，而且做人一定要领先于做事（中国古话：

人生在世，七分做人、三分做事）。

具体到店长来说，就是一定要关注自己的团队的成长，要通过团队的力量来实现自己所追求的卓越的经营目标，这样才能够保证自己既不至于象诸葛先生那样事必躬亲、过早地鞠躬尽瘁，也不至于进入诸葛先生的人生误区——最终蜀中无大将廖化作先锋，葬送了蜀国的前途（当然诸葛先生的个人智慧也是在当时无人能及的，只是可惜了。

）。

2009年11月在南京举办的全国连锁经营年度会议上，国内金牌店长——沃尔玛重庆区总杨国伟先生的《赢在团队》的精彩发言，可以说对此作了精彩的注解。

　　四是我们每天、每周、每月做计划的时候都要好好地想一想，这与我的人生长远计划吻合吗?

它是完全无益、还是部分有益、还是很有意义，只有每天都把砖累积在自己的人生大厦上面，才能保证自己最终的人生大厦建得足够高大完美，当然判断这种关联性也不能过于简单化，毕竟事物之间都是普遍联系的，这与围棋中的布局也有几分相似性，只要心中念着全局，每一步棋的子力就可以让其发挥最大的功效和价值

优秀店长的8个良好职业习惯（三）

　　　第三个习惯：

把握关键

　　把握关键是非常重要的，在*的发展史上，毛*有两篇非常重要的论著，都是在延安时期写的，一篇是《实践论》、另一篇是《矛盾论》，在《矛盾论》中毛*指出：

决定事物发展方向和性质的是其诸多影响因素中的主要矛盾，而决定某一矛盾的性质和变化趋势的是矛盾的主要方面，所以，只要能够把握住主要矛盾和矛盾的主要方面，我们就可以有效地影响甚至左右事物的发展方向和进程，这段话是对把握关键的重要性的最佳注释。

　　那么作为店长，我们如何做才能够保证自己是抓住关键呢?

　　第一是我们要站在自己一生的总体职业发展规划的高度来思考自己在每一个阶段需要做的最关键的事情有哪些，如何把这些任务与企业发展对自己的要求有机地结合，也就是要思考站在店长这一层面，我应该做什么、应该怎样做才能够为自己将来的发展打下最扎实的基础。

　　第二是站在企业总体发展的高度，也即站在本公司总经理的高度来思考本门店目前最需要解决的问题是什么，哪些是影响本门店发展的最关键因素，作为店长，自己在五年内、三年内、一年内、一个季度内、一个月内、一周内应该做哪些事情，才能够保证本门店能够实现持续性的销售增长，门店的竞争力能够得到持续性的提升。

　　第三是在每天处理日常事务时如何确保自己能够有效地把握关键的任务和关键的工作，做好自己的时间管理，确保自己和部属的最重要的资源——时间能够得到最大价值的发挥。

　　无论是我过去在管理我的数百名店长，还是我后来陆续培训的五六百名店长学员（有来自上海华联超市的店长，也有来自上海农工商超市的400多名店长，还有来自其他零售企业的店长），我都很少发现在以上三个方面做得很出色的，如果一个店长同时能够在以上三方面都做得很出色的话，我敢预言，10-20年以后他一定会是一位出色的总经理或总监。

　　在把握关键中，最重要的是每天的时间如何支配，如何使其达到最佳的效率。

我经常看到且也听到他们的上级抱怨许多店长每天忙忙碌碌，但是常常是该做的事情却没有做，而且这些没有做的事情又常常是重要的事情，是对后面的工作以及门店的持续运营能力提升影响十分关键的事情，劳而无功或者事倍功半是对这些把握不住关键的店长的最精确的评价。

　　那么如何在每一天、从而在每周每月每年都能够很好地把握自己的工作效率呢?

首先学会应用“四象限时间管理法”吧。

　　“四象限时间管理法”是一种很好的管理自己的时间的方法。

我们根据我们所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就可以构成四个象限：

第一象限重要而紧急、第二象限重要但不紧急、第三象限紧急但不重要、第四象限既不紧急也不重要。

　　表：

时间管理的四象限法则

　　对于第一象限重要而紧急的事情，我们要优先予以安排，确保这些事情能够在第一时间完成，不过若是我们每天完成的工作中有50%以上都是重要而紧急的话，我们就要当心了，这其实就意味着我们只是一名救火员，我们不善于从全局去把握事物，我们的事先预防工作做得很差，所以才导致时时处处都是火警，弄得我们疲于奔命。

　　因此，把时间优先使用于紧急而重要的事情上是正确的，但若是天天都在穷于应付紧急而重要的事情的话，除非你那几天就处于抗震救灾现场、除非你当时担任的就是一个扶大厦于将倾的伟大角色，否则的话，一定是自己的前瞻性不够才导致如此被动，或者是自己工作拖拉。

比如领导周一安排的工作要求周五完成，结果自己以为还早，周一周二周三都耗费在其它不重要的事情上了，周四才开始打理这件事，结果周四中午领导就催个不停，这样就让一件重要而不紧急的事情变成了一件紧急而重要的事情了，最后是吃力了还不讨好。

　　所以，对于四个象限的工作的合理的时间安排是：

　　第一象限重要而紧急的事情花费20-30%的时间，确保每天的“救火工作”富有成效，在我给店长学员的培训中，他们常常把门店的大部分工作都当做重要而紧急的工作，这样的话，也就只能是疲于奔命了，其实判断门店的某项工作是否紧急，就看它如果延误了会造成多大的恶果，判断某项工作是否重要，就看它对门店的其它工作的影响面和影响程度，影响面大且影响深的工作一定是重要的工作，所以，在我看来门店的商品结构调整、市场调研、顾客调研、员工职业发展规划以及员工管理等是非常重要的工作，而具体的促销工作、抓保质期、抓环境卫生、抓员工的礼貌用语都是次一级的工作，前者难以把握，如果不是店长亲自抓就不会有多大的效果，而后者比较具体，而且已经有规范可以遵守，所以完全可以安排下属去做，如果下属不愿去做或者没有能力去做的话，那一定是你的人力资源管理太不得力了，很多时候往往是店长眼中无人只有“机器”和“工具”，才会导致这一结果的，因为员工都被你当成机器和工具了，自然难以胜任这些较高难度的工作了。

　　第二象限重要但不紧急的事情花费40-50%的时间，这是每天工作的重点，在我遇到的许多店长中，他们恰恰是这一部分的工作最少，花在这些方面的时间也最少，在他们看来，什么商品结构调整、市场调研、顾客调研、关注员工成长都是可以拖一拖的事情，常常是费力不讨好的，领导也不会因为你做了这些事情给你鼓励，甚至还会给你打击，因为你很可能因为关注了这些事情而把他布置的紧急任务完成得没那么好，但是我们仔细去想想，如果对于商品、竞争对手、顾客、员工我们都没有从最根本的地方去关注的话，那么无疑我们做的任何工作都是表面工作，这些表面工作的解决对于门店竞争力的提升是非常有限的，只有关注最本质的工作，才可能推动门店的竞争力的提升。

　　第三象限紧急但不重要的事情花费20%左右的时间，以最快速度将这些事情处理掉，对于这一象限的工作，要学会授权，同时由于这些紧急的事情常常会转化为重要的事，所以在授权时，绝不应该是简单说说了事，而是应该在事先与下属一起坐下来讨论计划，让下属明白这项工作的目标、工作推进的过程、做这事的好的方法、处理这件事所存在的风险点、完成任务的时间点等，也就是不仅让下属明白做什么，更明白为什么做以及怎么做，才会确保这些不重要但是紧急的事情不来添乱，也许在店长眼里这些事是紧急但不重要的，但是就下属的角色而言，它很可能就是紧急而重要的工作了，所以这些事情往往是锻炼下属的很好的机会。

　　其实，这个授权的过程也就是培养下属的过程，很多店长之所以能够培养出一个优秀的团队，有一个诀窍就是善于处理这些紧急但不重要的事情，做到既能够圆满地处理这些工作，又能够借此很好地培养下属的领导管理能力，因为重要而紧急的事情以及虽然重要但不紧急的事情都是不宜授权的，至少不应该首先授权，只有当下属的工作能力达到自己的期望值的时候，才可能将那些第一及第二象限的事情逐渐移交他们去完成，而将那些既不重要也不紧急的事情授权给下属，只是初级阶段，在这个阶段是很难锻炼下属的领导管理能力的，因为一定要有考验才能够见真功夫的。

　　第四象限既不紧急也不重要的事情最多花5%的时间，主要是授权下属处理，了解处理结果，根据我的观察，这部分的工作常常会耽搁我们店长百分之二三十的时间，问起他们时，常常是觉得于心不忍，好像只有亲自示范才觉得自己在以身作则，这其实是一个误区。

　　也许有人会认为，如果我们都去做那些重要的工作了，那么门店到处都是第三象限和第四象限的工作，这样做会不会让员工觉得你是官僚主义，自己偷懒却处处对别人要求这样那样?

如果发生这样的情况的话，根子还是在店长身上，一定是店长们把那些重要的工作与普通的工作割裂了，店长把自己与员工隔离了，如果你每时每刻都能够让员工感觉到你的工作的价值，你与员工之间有很好的沟通，员工会认为你在偷懒吗?

而且商品结构调整、竞争对手调研、顾客调研、员工关注等四项工作，没有哪一项是可以在办公室里独立完成的，他们都是需要在现场解决的，只是当你脑子里揣着这些大问题去做每一件小事，与你只是就小事处理小事，其最后的结果是有本质性的差别的。

这就跟下棋一样，同样都是下一步棋，胸有全局者与鼠目寸光者在一两步棋之间是没有多少差别的，但只要稍微多走几步，就会有本质性的差别了。

　　还是那句老话：

“不谋全局者不足以谋一域、不谋万世者不足以谋一时”，《孙子兵法》中的这句画龙点睛之笔还是值得我们永远去咀嚼、去回味、去顿悟的。

优秀店长的8个良好职业习惯（四）

　　第四个习惯：

律己成全

　　上面我们所说的三个方面——自我驱动、长远眼光、把握关键主要是从自我的修炼角度来谈的，如果一名店长在这三方面做得很不错的话，那么他的“内圣”的境界也就基本实现了，他已经具备去“征服”别人（不是用权力去压制别人服你，而是让别人从内心里对你佩服尊重）的能量了。

中国儒家思想中的个人成长路径——修身齐家治国平天下中的修身阶段大约是与此相当的，都是重视个人素质的培养，使自己具备能够独当一面的能力或者独立完成某些相对简单的工作的能力。

古语曰：

欲平天下者必先治其国、欲治其国者必先齐其家、欲齐其家者必先修其身、欲修其身者必先正其心、欲正其心者必先诚其意，所以君子养心莫善于诚也。

　　自我驱动、长远眼光、把握关键这个铁三角是相互影响，缺一不可的，如果把他比作一辆车的话，自我驱动相当于解决动力问题，属于发动机的部分;长远眼光相当于解决方向问题，属于方向盘调整装置;而把握关键则是在行进过程中的调整，确保车辆以最安全、最省油、最节省成本的方式达到既定的目标，它是属于油门和制动系统。

一辆车有了这三个部分，大体上就可以跑起来了，如果再配上底座、外壳、内部装饰和驾驶者的高超的驾驶技术，那么这辆车也就可以跑遍世界各地都没有问题了。

　　我们的店长通过自我驱动、长远眼光、把握关键这三个方面的修炼，在驾驭自己方面应该已经基本成熟了，已经具备独立处事的能力了，不过这只是走向人生成功的第一步，接下来，他所要做的就是如何打造一个团队，通过团队来取胜了。

　　其实，找遍全世界所有的成功者，都不是靠个人能力能够取胜的，在他们闪闪光环的身后总有一个杰出的团队，没有这样一个团队是不可能成功的。

去年11月在中国连锁经营协会年度会议上，荣获2009年度金牌店长称号的来自沃尔玛成都店总杨国伟的《赢在团队》的经验总结就是最好的例证。

　　既然是靠团队取胜，那么就首先需要解决一个问题，凭什么别人愿意跟着你干呢?

由于每一个成年人都是根据自己的人生信念、根据自己的利益采取行动的，所以，你首先必须回答：

你能够带给他们什么?

如果不能打动他们的内心，带给他们利益，仅仅凭着自己是店长就想打造一支高效的团队，那显然是不可能做到的。

　　那么，怎样才能够打动别人的内心呢?

中国有两句古话是一个指南针：

“己所不欲勿施于人”、“将欲取之必先与之”，所以，如果能够抱定率先垂范、以身作则的律己精神，然后配合以指导培训激励下属，帮助他们快速成才，帮助他们在自己的人生道路上有效地、扎实地拾步走上一个又一个的台阶，那么就不愁有没有人愿意追随你了。

所以，只要做到严以律己、乐于且善于成全别人，那么也就朝着打造一支高效的团队迈出了非常坚实的一步