企业战略管理分析案例.docx
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企业战略管理分析案例
企业战略管理案例
自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。
目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。
它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用，为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。
在我国的企业管理教学中，为提高学生和受训人员的综合分析问题能力，也采用了一些案例分析方法，使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。
为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明，并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法
管理案例的分析过程基本可以概括为：
明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施，解决企业的现实问题四个步骤。
但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤。
在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观，但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。
特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。
有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题，但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。
为了解决这一问题，对于初学者来讲，可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。
为此，在案例分析中需要注意以下问题：
（一）按着战略管理的原理来进行分析
在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者，首先要明确讨论问题的涉及范围。
战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化，有时可能出现在某一特定的战略经营单位，有时可能只与企业的职能战略有关系。
其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析。
通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题，找出产生这些问题的原因，而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。
在具体战略的确定上，应注意以下问题：
1．企业战略应当明确
依据企业的优势与劣势分析，应当提出企业发展的战略。
战略的确定，既要解决企业的存在问题，又应有决策者对环境的基本假设，通过假设达到战略明确的目的。
分析人员有自己对问题的假设，以便确定有多少信息需要在案例中收集，又有多少信息需要从案例外寻找。
由于不同的分析需要有不同的假设，分析人员在设定假设时便要清楚地提出假设的目的。
这样做，不仅有利于其他的分析人员分析和评价这种假设，而且也有利于由此假设推出应当采取的战略。
2．突出解决关键问题
在企业的现实经营活动中，可能存在很多问题，决策者必须通过分析了解案例中存在的现实和潜在问题，并且验证哪些问题是必须解决的关键问题。
为了更明确案例中的问题，分析人员还应进一步分析总体环境、作业环境和内部环境的每一个组成因素。
虽然，不同的企业案例中这些组成因素的重要程度不同，但在没有全部分析完这些因素之前很难真正判断出哪些组成因素是关键因素。
因此，分析人员应尽可能全面地分析这些因素，避免有所遗漏。
换句话说，在这个阶段上分析人员的任务就是尽可能地考虑和分析每一个环境因素，确定案例中所存在的问题和机会。
3．应注意案例外信息的收集
案例分析的结果是采取行动，制定企业战略，但有些案例，由于篇幅等限制，有些信息没能在案例中提供，这就要求分析者在环境分析时，注意案例外的信息收集，以支持案例分析。
4．突出发挥企业的优势
企业战略的最终制定，要充分体现企业的竞争优势，只有具备竞争优势，才能从根本上具有竞争的实力，在竞争中取胜。
5．注意环境的变化和战略的动态效果
企业战略管理的核心是对战略的管理。
这里不仅强调战略的实施，更强调在战略的实施过程中，应依据环境的变化，使企业的战略具有相对稳定的特点。
相对稳定，即强调战略的稳定性，又强调战略的执行过程中，应根据环境变化，对战略作出适当调整的内容，以保证战略的真正效果。
同时，企业之间既具有竞争，又具有协同，不可能一个企业要和所有的企业进行竞争，那些在竞争与协同之间取得平衡的企业才真正具有发展的优势。
（二）案例分析中常见的错误
在案例分析过程中，分析人员常常犯有一些带有普遍性的错误。
这些错误主要包括：
1．不适当地确定问题
分析人员常常没有经过认真地确定问题或理解案例中的问题就提出自己认为满意的选择方案。
这种错误产生的原因往往是由于分析人员只是粗略地看了一下案例，只看到了问题的表面现象，没有理解问题的实质所致。
因此，一个很好的案例分析必须建立在对主要问题的透彻理解之上。
2．急于寻找答案
有些分析人员往往花费很多时间去寻找其它的材料，试图找到案例中涉及到的企业后来发生了什么情况。
然后将这种结果作为一种答案，而所有的选择方案只不过是简单套用这种结果。
但是，这些分析人员可能忽视了案例分析的主要目的是为了通过讨论和争辩达到学习提高的目的。
在案例分析中，是不存在所谓的“正式”的或“正确”的答案，可能同时存在着许多好的分析和解决方案，也有许多差的分析和解决方案。
3．没有足够的信息
分析人员常常抱怨在案例中没有提供足够的信息，以致他们无法做出良好的决策。
实际上，一个案例中是不应给足所有的信息。
在企业管理的实践中，企业的管理人员和咨询诊断人员很少能找到他们制定一个满意决策所需要的所有的信息。
因此，分析人员需要在这种情况下做出合理的假设和推测，找到良好的解决方案。
4．案例分析流于一般化
有些分析人员提出的分析报告过于空泛，流于一般化，使得分析报告价值不大。
一般来讲，案例分析应尽量地具体化，提出比较明确的建议。
例如，如果案例分析只写明应改变企业的组织结构，这就过于空泛了。
而应该提出改变企业组织结构的具体计划，说明应具有什么样的组织结构，并应提出这样做的理由等等。
5．分析范围过窄
分析人员在进行分析时常常把分析的范围局限得过窄，以致不能说明问题。
分析案例不能流于一般化，要具体化。
但这也不是说只注意某个具体问题，而不考虑影响该问题的其它变量。
例如，企业要改变产品的价格就不能就价格论价格，而要考虑到推销渠道等其它影响价格的变量。
6．问题假设不当
分析人员在案例分析中常常假设不当。
把应该分析的问题假设掉，例如，某案例重点应考虑一个企业在市场上失掉了大量的市场问题，但是分析人员却轻描淡写地假设该企业在今后5年里增长多少，把所要研究的问题假设掉。
7．选择方案单一
分析人员有时只提出一个可行的选择方案，而其它的方案根本无法考虑。
人们常称这种方案为“稻草人方案”。
只是一种象征，而不实用，只有通过对若干可行方案的优势和劣势的分析，并做出适当的选择才能真正培养分析决策能力，否则将达不到案例分析的目的。
二、战略管理案例
1．日本奇袭世界轿车市场的战略
与一般公众认为的相反，世界上最早可实地使用的轿车并不是诞生在美国，而是在德国。
事实上，直到亨利·福特开始通过流水线生产技术来制造轿车，才结束了德国主宰轿车制造的历史。
到1920年，福特制造的轿车占据了世界市场的一半，美国在汽车工业中的领导地位持续了以后的数十年。
但是，在50年代美国轿车制造商变得相当自满。
他们习惯于生产具有大马力发动机的又大又重的汽车。
在一种使顾客所用车型一旦过时，便更新汽车的思想指导下，美国汽车制造商每年总给予所造的轿车一些表面装饰性的变化，目的是使新款式的轿车引人注意。
正当美国汽车制造商致力于外形设计和增加销售额时，欧洲汽车生产商进行了一系列的技术改造，包括采用前轮驱动盘式刹车，成套车身以及加油系统的改进。
到了1970年，欧洲轿车出口量超过美国。
1974年，第一次石油危机冲击美国，而美国的汽车制造商毫无防备。
美国的顾客开始转向油耗低的欧洲车型以及日本的又小巧又经济的轿车。
直到这时，底特律的轿车制造商才勉强动手制造小型轿车。
但是他们的态度可从福特二世的评论中清楚地反映出来，他说：
迷你型的汽车意味着迷你型的利润。
70年代末期，美国顾客转向购买日本轿车的愈来愈多，这不仅因为日本轿车的经济性，更严重的是大多数购买者感到日本轿车的质量比美国造的轿车要好。
于是，在惊慌状态中的美国汽车制造商寻求政府保护。
在美国政府的授意和暗示下，日本在80年代早期“自愿”同意美国的进口限制。
但具有讽刺意味的是，这种限制给日本轿车制造商提供了在美国建厂造车以规避限制的动力。
虽然起初只是在美国装配轿车，如今像本田、丰田和日产等都已在美国建立了轿车研究开发中心，工程和设计中心。
事实上，在1990年本田已在美国生产出大多数由美国人所设计和建造的轿车。
本田的高层管理者认为，在一个地方进行轿车所有的功能设计和制造更为有效，因为，这种方式使与轿车生产有关的每一个人更容易沟通。
1990年，尽管日本人在美国开办的轿车工厂大多使用从日本进口的部件，但他们已能在美国造出比美国人自己制造的轿车更便宜的车子。
据估计，在小型汽车方面，日本能比美国竞争对手的成本每辆低800美元左右。
因此毫不奇怪，当时日本占据美国轿车的市场份额达到28％～3O％，本田的轿车成为美国最畅销的轿车之一。
1982年，日本轿车在美国制造只有10OO辆，到了1990年已超过了100万辆。
日本的汽车制造商并不满足于在美国只占据小型车的市场，在90年代初期，他们向美国导入价位在4万美元左右的豪华车，与凯迪拉克、林肯以及宝马车进行竞争。
本田甚至导入类似法拉利外观的赛车，售价超过6万美元。
1992年，日本的汽车制造商把他们的目光放得更远。
当欧共同体开始撤销贸易壁垒时，这既巨大又丰厚的欧洲汽车市场正同70年代的美国汽车市场一样成为日本汽车公司进军的目标。
通过以上实际，试分析市场经济条件下的基本规律如何？
2．名牌凋落的教训
河北环宇集团从1970年开始生产电视机，“在国内较有名气”，曾获得过几十种荣誉，“全国彩电评比一等奖”，“国家银质奖”，1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。
可是到1995年底，明亏1．48亿元，潜亏4915万元，负债2．96亿元，宣告破产。
1996年元月，被石家庄宝石集团收购，1700多名职工在家待业。
环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机4O万台，当时规模已不算小了。
但到1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场的发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。
因此，对这个产品不重视，该厂对电视机产品的开发和生产投入从1989年到1995年的6年间仅投入了3O00万元，这当然对一个竞争非常激烈的行业是无济于事的。
该厂认为集团的主要出路在多种经营，电视机产品发展前途不大，把大量资金向别的产业投入，领导把主要精力放在搞多种经营上，想做到“东方不亮西方亮”。
因此，贷款2亿元，投入到新的行业，“把拳头变成巴掌”，而投入的这些行业盲目性很大，根本没有进行科学的可行性论证。
例如，环宇集团花了1亿元人民币从美国引进了一条纸箱生产线，生产量非常大，全河北省的所有纸箱厂都关门，其设备也吃不饱，结果生产线上去后，既缺乏流动资金，又没有市场，直到该厂破产时，生产线一直没有开动过。
此外，在海南与河南等地的投资，也没有见效，2亿元贷款没有得到回报，既丢了西瓜，芝麻也没有捡到。
因此，该厂电视机在全国同行业中的地位不断下降，由原来的前十几名直到完全失去市场。
当该厂人员到武汉某大商场去调查时，发现货柜里没有环宇电视机，就问售货员，你们这里是否有环宇电视机出售，售货员回答说有，放在柜台下面。
售货员同时解释说，放在下面还好一点，摆在柜台上与别的产品一比，人家都是新面孔、俏面孔，你的这个老面孔更没有人买了，整个成了陪衬。
环宇电视机产品从1984年到1989年的五年，只销售了47C—2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米、画中画等新产品不断出新，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。
从市场开拓来说，根本没有开辟与形成自己的销售渠道与销售网络，电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场；市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。
环宇集团破产前，已经形成了一个拥有117个企业的大集团。
这个集团是按行政手段控管的，既脱离企业发展的需要，又只是为了盲目求大、求全、求名，而不讲实效。
该核心企业实行资产一体化，不是把资产用活、增值，而是劫富济贫，结果只要一家负债，每家都牵连。
如1991年电视机厂刚刚有一点生机，就被集团抽走了400万元资金为集团其它企业还债，这种“平调”，使原来已如履薄冰的电视机厂更是雪上加霜，又为别人背上了包袱。
集团内部运作不规范，内部结构变化频繁。
1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。
1991年后集团内又作了3次分与合的调整。
电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年零7个月，最短的8个月，连中层干部还没有认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺。
责权利不清，厂长具体管企业，但没有权；公司总经理有权，但不直接管企业，企业不好运作。
环宇集团最终于1995年7月宣告破产，1996年1月为宝石集团所收购。
环宇集团破产的根本原因是什么？
环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？
3．关于“埃德塞尔”牌汽车的故事
1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫“埃德塞尔”。
为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世之前一年就大肆进行广告宣传。
根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。
大约两年后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。
在花了几乎2亿5000万美元进入市场后，“埃德塞尔”在问世两年内估计亏损2亿多美元。
福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒公司在中等价格的汽车市场进行竞争。
在制造分别适合美国社会各种社会经济水平的不同类型的汽车方面，尤其是通用汽车公司一直是非常成功的。
在福特公司决定从大众化车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司就丧失了很大一部分顾客给通用汽车公司和克莱斯勒公司。
很多理由可以说明“埃德塞尔”未能在汽车市场上取得立足点。
其一是，“埃德塞尔”是在经济衰落时期中等价格汽车市场收缩的情况下进入市场的；其二是，国外进口的经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许；最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他中等价格汽车的标准。
“埃德塞尔”的总部竭尽全力地想出各种方法来防止全面的失败。
他们把向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法改做为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经验交流会。
据说全国性的广告预算增加了2000万美元。
折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的是使人们能在公路上看到这种小汽车。
为了招徕顾客，还发动了一次规模巨大的架车游行的推销活动，让有可能成为顾客的50万人参加。
福特公司是否应该按照通用汽车公司关于“开发满足不同收入水平需要的各种汽车”的战略吗？
你认为上文提出的“埃德塞尔”未能在市场上立足的理由正确吗？
为什么？
你认为关于“埃德塞尔”的失败还有其他的原因吗？
4．塑料彩色印染包装公司改革分析
有一塑料彩印包装有限公司，系中外合资企业。
投产已有两年，开始盈利。
该公司的产品主要是食品用彩印包装及工业彩印包装，年生产能力1200吨，固定资产200万美元，流动资金25万元人民币，有职工70人，其中管理人员占30%，技术人员占10%，公司所在地交通便利。
现在公司面临着许多难题：
市场疲软、开工不足，生产能力只利用了30%；公司管理者的管理思想和管理方式上仍停留在生产型管理上；资金匮乏，已向银行贷款205万元，但该企业用户欠款达80万元；从国外进口的一台25万美元的关键设备性能差，无法保证产品质量，同时造成成本大幅度提高；人员素质差，营销人员寥若晨星，一线工人文化水平普遍较低；促销手段落后；规章制度不完善。
如果你担任了该公司的经理，在这种情况下，你认为公司应如何进行发展？
5．钢铁企业发展战略
假如你是一家大型钢铁企业的总经理，该企业拥有从采矿、选矿、烧结、冶炼、轧制的完整生产能力。
由于经济的迅速发展，市场上对建材、板材的需求旺盛，出现了许多小型的轧钢企业。
显然一旦市场的需求增长趋缓时，竞争将会激烈。
在需求旺盛时，你将为本企业制定什么样的战略？
并说明理由。
由于生产相同产品的企业数量正在不断增加,公司已经预见到原料供应将会出现供不应求的情况，为此，内部产生了三派意见：
一派建议联合尽可能多的生产厂家，结成联盟，以加强与原料供应商进行讨价还价的地位；一派认为，应利用新技术尽快开发这种原料的替代品；一派认为，应选择若干原料生产厂，实施纵向一体化战略。
你认为应该采取哪一派的意见？
为什么？
6．可口可乐商标策略的重大变革
1978年，百事可乐公司第一次取代了可口可乐公司长达近百年之久的领先地位，荣获美国软饮料市场争夺战的冠军。
就在这个危难之秋，布莱恩·戴森受命于危，出任可口可乐公司美国分公司的总经理。
总部希望戴森能使可口可乐公司在本土重新夺得冠军的宝座。
戴森开始筹划的一项大的行动便是扩展可口可乐商标的使用范围。
可口可乐的镇山之宝是一个被称为“商品-7X”的秘方，此秘方连同其商誉是可口可乐公司的巨大财富，占可口可乐公司总资产的三分之一。
由于公司总裁的近60年的独裁，公司未能在百事可乐大举进攻时采取有力的反击战略，尤其在可口可乐商标的使用上更为保守，认为滥用有可能导致可口可乐牌子的贬值。
戴森发现，随着人们对低热量饮料需求的增加，节食饮料将会成为80年代乃至今后相当一段时间的重要走势，而在这个市场上，百事可乐直接以其公司命名的“节食百事可乐”获得了巨大的成功，虽然目前可口可乐公司的节食可乐产品“特宝”的销路最好，但“节食百事可乐”正急起直追。
据消费者调查表明，“节食百事可乐”的口感好，味道更柔和，而且不象是减肥饮料。
戴森担心，在不久的将来，“特宝”会被“节食百事可乐”所取代。
戴森确信，配方并不是重要的，“节食百事可乐”的魅力主要来自于它的牌子，而可口可乐却不肯把自己的牌子用于哪怕是市场上发展最快的的产品。
80年代初，戴森感到时机已到，是应当尝试一种新的软饮料“节食可口可乐”的时候了。
1982年7月8日，“节食可口可乐”上市的全部准备工作就绪了，戴森在纽约的一次记者招待会上宣布，8月份节食可口可乐将在“大苹果”超级市场出售，而且新可口可乐不进行试销，直接在全国范围内推出这种节食饮料。
这种不经小规模测试的做法在饮料行业里闻所未闻。
戴森还申明：
他的公司正在寻求新途径来发展这个世界上流行最广泛的名牌，这种新产品的开发意味着可口可乐公司正在以一种全新的眼光来看待它的资产“可口可乐”的商标！
“我们的商标就是最宝贵的资产，它是公司的根基，从现在起，我们要对它进行开发。
”
百事可乐公司第二天也举行了一次记者招待会，公开他们的新产品—不含咖啡因的“百事自由”可乐，以暗中破坏节食可口可乐投放市场。
据估计，无咖啡因的软性饮料会占领15%的软饮料市场，对可口可乐公司来说，真正的问题不是要不要进入这个市场，而是怎样进入。
早在1981年，公司就为特定可口可乐和节食可口可乐研究无咖啡因的处方。
就在百事可乐公司举行记者招待会的第二天，这些记者又采访了可口可乐公司的戴森，他们轻蔑而尖锐地提问：
究竟为什么要推出一种新的节食可乐呢？
难道它不会抢了特宝已经独霸的市场吗？
可口可乐的行动果真是协调统一的吗？
假如你是戴森，请回答记者提出的以上问题。
7．蓝天公司引进战略规划观念
蓝天公司在80年代引进国外生产线，制造和经营某些电子装置。
前几年效益很好，但进入90年代后，经济呈效益逐年下降趋势。
公司董事会最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。
蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平博士从前担任副总经理的那个公司里，战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。
通过调查了解，李平认为蓝天公司的前景甚忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展做认真的考虑，极有可能被无情的市场所淘汰。
而该公司的前任总经理几乎没有思考公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事情，永远如此。
在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力。
尤其是一些不断重复的差异来自各级管理人员，这是从前任总经理那里继承下来的。
“由于不确定性，我们的公司确实不能做规划。
我们不知道下星期二将发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。
”
“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。
规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。
”
“我们没有时间做规划。
这会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层的突出工作。
”
此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出决策，并不完全是为了将来。
你能对李平所听到的各种异议作出有说服力的反驳吗？
李平有可能使管理人员接受战略规划观念吗？
他或许将不得不撤换大多数管理干部特别是高级管理干部吗？
假如你是李平，你将在组织上、人力资源上和程序上采取什么措施，以着手推行战略规划？
8．诸葛亮的《隆中对》
公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。
亮当时仅27岁，为刘的诚意所感动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”，影响一个历史朝代的《隆中对》。
《隆中对》是我国历史上军事战略系统分析与决策（或对策）的典范。
下面是《隆中对》的全文：
自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。
曹操比于袁绍，则名微而众寡。
然操逐能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。
今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。
孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所资将军，将军岂有意乎？
益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝也，刘璋按弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。
将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？
诚如是，则霸业可成，汉室可兴也。
在系统分析的基础上，诸葛亮提出了一个什么战略性的决策？
这一决策有几个实施步骤？
请根据此案例说明战略调研、战略规划与战略实施三者的关系。
9.宜家出走马甸变脸
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。
马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。
第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。
马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。
第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：
一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯
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