人力资源管理(1).ppt

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第7章人力资源管理,人力资源规划员工的招聘人员的培训绩效评估薪酬管理,7.1人力资源6大模块1-人力资源规划；2-员工招聘；3-员工培训；4-绩效考核；5-薪酬管理；6-劳动关系管理,2员工的招聘2.1员工的招聘标准与过程1.管理的欲望2.良好的品德（正直的操守）3.勇于创新的精神4.较高的决策的能力5.沟通的技能,2.2员工招聘的来源与方法a.外部招聘：

根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

优势：

有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液，带来“新鲜空气”。

局限性：

外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

b.内部提升：

是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

优点：

有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部中层、基层人才；有利于被选聘者迅速开展工作。

弊端：

可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。

2.3人员甄选的程序与方法,一般而言，一个完整的人员甄选程序依次为：

1.工作申请表和简历筛选。

2.选拔测试。

选拔测试是指运用各种科学或经验的方法对求职者进行评价，从而挑选出那些符合职位要求的人员的过程，是人员甄选的重要环节。

选拔测试的具体内容和方法如下表所示,3.面试。

面试是现代人力资源管理中一项重要的测评技术，是指考官同应试者直接见面，采取边提问、边观察、边分析的方式评定应试者各方面能力的一种测试法。

4.背景调查。

背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。

5.体检。

通过体检来了解求职人员的健康状况，主要目的是为了避免录用有传染病或危险病症的人员。

有的组织由于工作的特殊要求，还需要对求职人员进行更严格的身体检查，如餐饮业。

6._,7.试用期考查。

试用期是对前期各种测试判断的一种检验，通过员工实际的工作表现进一步了解员工的能力、技能、工作风格以及与组织文化的适应度等。

8.正式录用。

在试用期考核合格后，新员工将正式成为组织的一员，称为正式录用。

面试的内涵,面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。

通过面试，可以很好地了解应聘者的经历、知识、技能和能力等。

面试的类型,按照标准化程度结构化面试与非结构化面试。

按照面试实施方式-单独面试与小组面试按照面试进程-一次性面试与分阶段面试按照面试题目的内容-情境性面试与经验性面试（如提问与过去工作经验相关问题：

在你以往的客服工作中，你觉得最困难的事情是什么）,一、面试的基本程序,结构完整的面试程序如下：

（一）面试的准备阶段1.制定面试指南主要包括如下内容：

（1）面试团队的组建

（2）面试准备。

如面试之前，面试评价小组成员应对面试题目、评级标准等进行讨论，取得一致意见。

（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法,2.准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重

（2）提出面试问题3.评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准。

在面试问题准备的基础上，还必须确定相应的评价标准，尽可能给出统一的答案或参考答案，以客观评价应聘者。

问题：

如果你发现你的一个同事总背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么办？

参考答案：

不与这个同事计较，利用各种机会多与上级沟通，使上级对自己有一个正确的认识和评价。

回答与参考答案相同或相似，评定为优秀；听之任之或与同事发生冲突，评定为差：

其他回答评定为良好或一般。

（2）确定面试评分表4.？

4.培训面试考官

（二）面试的实施阶段1.关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从简单的问题开始，以消除应聘者的紧张情绪，如“路上堵车吗？

”“今天天气真冷是吧？

”2导入阶段提问些应聘者比较熟悉的问题，如简单自我介绍等。

3.核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些核心胜任力的事例，在本阶段主要采用的是一些行为性问题。

但通常与其他问题配合使用。

以某公司在招聘人力资源总监助理为例，运用各种类型的问题，其面试过程的节录如下;面试考官；请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？

候选人；我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方求同存异，争取达成一致意见。

面试考官:

那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？

（行为性问题）,候选人：

好吧。

有一次保安部门有5个保安员岗位的空缺，用人部门的经理指定要求一周内找到5个都必须身高在1.8米以上，体重在85公斤以上的候选人。

面试考官;为什么？

（探索性问题）,候选人；因为他认为身材强壮的保安员对坏人具有威慑力。

面试考官：

那么后来怎么样了呢？

（探索性问题）候选人;我向部门经理解释这并不是必要的条件。

因为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而对于身高和体重则不必非得提出那么高的要求。

面试考官:

那用人部门的主管是怎样反应的呢？

（探索性问题）候选人：

他还是坚持他的意见。

面试考官:

那么你是怎么样做的呢？

（探索性问题）,候选人：

我对他说，如果你能拿出一些统计数据，表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。

面试考官：

那接下去的情况怎么样？

（探索性问题）候选人:

接下去那位部门经理收回了他的意见。

面试考官：

那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢？

（封闭式问题）候选人：

没有。

4.确认阶段5结束阶段（三）面试的总结阶段1综合评价面试结果（注意招聘团队里人员的评价权重）2.面试结果的反馈：

将面试评价建议通知用人部门，经过协商做出录用决策并通知应聘者。

这个时候就要再一次的沟通甚至是“录用面试”，解释录用各种相关事宜。

（1）了解双方更具体的要求。

如待遇和福利事项，录用的体检条件和证明材料、录用期限和报到日期的规定等

（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈3.面试结果的存档？

会有哪些面试资料（四）面试的评价阶段：

面试结束后总结经验。

注：

选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。

选用凭证包括：

招聘表书面测试绩效模拟测试面谈记录背景调查体检,如何根据岗位职责设计面试题,例如：

招聘HRD的助理岗位职责：

1-对应聘者进行面试，并选出合适的候选人推荐给合适部门；2-对将要录用的员工进行背景调查；3-帮助HRD计划和实施每月一次的新员工培训计划；4-协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题；,5-协助建立和完善岗位描述信息；6-协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。

1-对应聘者进行面试，并选出合适的候选人推荐给合适部门；,A-请举例说明你是怎样对应聘者进行面试的。

面试之前你要进行哪些准备？

面试过程是怎样的？

会有哪些可预见的困难？

B-你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上不一致的时候，你是如何处理这样的事情的？

2-对将要录用的员工进行背景调查；,1-请举例说明你是如何进行背景调查的？

过程是怎么样的？

可预见的困难？

2-如果你从两个被调查对象那里得到的关于候选人的不一致的信息时，你会怎么办？

3-帮助HRD计划和实施每月一次的新员工培训计划；,1-在对新员工的培训工作中，你觉得比较难做的有哪些？

举例说明2-请描述一下你在实施员工培训中遇到棘手的事情会怎么处理，比如确定好的讲师突然不来了；PPT出错了；教室设备坏了。

4-协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题；,1-你在实施和解释工作中起到什么样的角色？

具体来说，你在这些方面都做了哪些工作？

2-你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候？

你是如何处理的？

3-举例说明你对公司的人力资源政策和程序所提出来的合理建议以及采纳后的效果。

5-协助建立和完善岗位描述信息；,1-请描述下你是怎样实施工作分析，建立和完善岗位描述信息的？

2-是否遇到：

从任职者那里收集的信息与其主管那里收集的不一致？

如何处理？

6-协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。

1-你的组织中，薪酬提升的依据是什么？

你是如何对这些依据做出判断的？

2-你是否遇到员工对其薪酬调整存在异议情况？

如何处理？

3-是否遇到经调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工其实不应得到提升的情况？

如何处理？

二面试中的常见问题,1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性。

为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。

面试的流程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲时都应该考虑到。

4面试问题设计不合理如出现不必要的多项选择式的问题,5面试考官的偏见

（1）第一印象（首因效应）

（2）对比效应（与刚才那个应聘者相比）（3）晕轮效应（以点带面、一叶知秋）（4）录用压力（时间紧迫）,文件筐测试,

（一）、什么是文件筐测验？

文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中，受测者假定将从事某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为：

首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他（她）现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料。

要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。

通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。